Ve světě, kde vás pouze vlastní podnik může skutečně obohatit, lidé stále hledají zaměstnání. Za prvé, ne všichni jsou šťastní jako podnikatelé a je potřeba žít. Za druhé, v zaměstnání je všechno jasné a bezpečné – vykonáváte svou funkci a většinu rizik na sebe berou jiní. Odtud pramení staré, opotřebované konflikty: majitelé chtějí, aby zaměstnanci byli motivovaní, jako by byla práce jejich vlastním podnikáním; zaměstnanci chtějí dělat to, za co jsou placeni, a nic víc.
Tyto klasické vztahy mají variace – opce, procenta, bonusy, které trochu připomínají, že majitelé a zaměstnanci jsou na jedné lodi. Ale jsou i více netypické situace.
Společnost Flant se skládá z několika týmů devops, které obsluhují cizí produkce na klíč. Vznikli z bandy studentů-nadšenců a fanoušků Linuxu, a nyní vybudovali strukturu „podniků v rámci podniků“, prostě protože je to tak pohodlnější a poctivější. Dima Stolyarov a Sasha Batalov nám přiblížili, jak to funguje.
Flant se dostal mezi nejlepších IT zaměstnavatelů 2018 s 4.68. Podle hodnocení společnosti na „Mém kruhu“ zaměstnanci věří, že společnost dělá svět lepším, a také si cení Flant za zajímavé úkoly, dobré vztahy v kolektivu, moderní technologie a spojení s vrcholovým managementem.
Banda studentů-linuksoidů
Dmitrij Stolyarov (technický ředitel) během svého vystoupení
— (Dima Stolyarov) Vždy jsme se zabývali Linuxem a open-source, ale začínali jsme s velmi směšným tématem, za které se teď trochu stydíme. Nějak jsme si mysleli, že je třeba zavádět Linux do kanceláří místo Windows. První název společnosti byl TrueOffice – „skutečná kancelář“. Pak jsme pochopili, že to nikomu není potřeba. Bylo to v roce 2006, bylo mi 19 let. Teprve v roce 2012-13 přišlo uvědomění, jak dělat podnikání, jaké technologie svět potřebuje.
Alexander Batalov (generální ředitel) u stánku společnosti na konferenci
— (Sasha Batalov) Kromě technologií existuje obrovský aspekt marketingu, prodeje a ekonomie, kterému nás nikdy nikdo neučil, kromě kurzů na univerzitě, ale nevím, jak moc jsou vůbec použitelné a užitečné.
Zpočátku se nám zdálo, že to všechno není potřeba, ale pak jsme se museli naučit v praxi, číst knihy, často až po tom, co jsme si udělali pár šrámů. Obecně jsme šli dlouhou, trnitou cestou a zkoušeli spoustu špatných věcí.
— (ДС) Ale postupně, s růstem naší kvalifikace, jsme se specializovali na Linux a nyní se zabýváme pouze vysokou zátěží, vysoce zatíženými webovými projekty. A když se objevil Kubernetes, rychle jsme pochopili, že je to ten základ, který nám tolik chyběl.
— Proč byl takový zájem o Linux? Ideologický nebo technologický?
— (ДС) Společnost má dva zakladatele – Dima Šurupov a já. Dima měl větší zájem o open source. A mě se líbil právě Linux, technologicky, jak je to všechno uspořádáno. A tak vznikla kombinace: Dima má rád ideologii, a já technologii. Miluji open source jako myšlenku, ale vždy byla důležitější technologická stránka.
Einstein říkal: „Dělat třeba co nejsložitěji, ale ne složitěji.“ Linux je postaven tak jednoduše, spolehlivě a transparentně, že si ho užívám. Všichni jsme to měli rádi a přeměnili jsme se z party studentů na velkou společnost. Nyní nás je už 70. Pro IT a specializované služby je to poměrně hodně.
— Jaké to bylo v dobách party studentů?
— (ДС) Nu, jak to obvykle bývá u studentů – zábavné a veselé.
— (СБ) Obrovské množství altruismu, touha dobýt internet, pokořit technologické vrcholy. Pustili jsme se do velmi složitých úkolů – stávalo se, že jsme se vrhli na vážné (ale velmi zajímavé!) projekty v oblasti systémové integrace, a dělali jsme je za pár korun. Snažili jsme se vytvořit vlastní frameworky, pohlcovali jsme všechny technologie, které jsme objevili, a ihned jsme hledali jejich uplatnění.
— A co se týče komerční stránky, dařilo se vám to?
— (ДС) Ano, ale v raných fázích jsme nic nepotřebovali. V té době pro mě byl příjem 40 tisíc rublů naprosto normální, užíval jsem si to.
— (СБ) A já si myslel, že za tisíc dolarů se dá udělat jakýkoli web, který si jen představíš.
— (ДС) V roce 2013 jsme neměli peníze na to, abychom si mohli volně najímat v Moskvě. Všechny známé, které jsme mohli vzít, jsme už vzali. Rozhodli jsme se otevřít kancelář v Nižním Novgorodu. Jeli jsme tam, otevřeli, začali najímat. Poté jsme pochopili, že žít na dvou kancelářích je těžké, a rozhodli jsme se žít úplně bez kanceláří.
Samozřejmě, udělali jsme spoustu chyb. Jen v roce 2016, ke svému studu, jsem přečetl Remote. Plakal jsem a smál se, protože jsme prošli stejnou cestou. Každý odstavec se překrýval s mými osobními zkušenostmi.
— (СБ) V každém odstavci byly naše jizvy.
Co dělá Flant
Zajišťujeme kompletní služby pro vysoce zatížené produkce. To se liší od běžného outsourcingu, protože s klienty žijeme velmi dlouho a úzce spolupracujeme, lidé nám svěřují jednu z nejdůležitějších věcí. To, jak pracujeme, má velký vliv na jejich podnikání.Pro zajištění kvalitní správy produkce je potřeba 15-20 devopsů, specialistů na databáze, Kubernetes, zákaznickou podporu a tak dále. A pokud je firma malá, kde je pouze několik desítek vývojářů — to je nemožné. A právě zde přicházíme my a zachraňujeme situaci. Za nějakých 150 tisíc.
Dříve jsme měli misi vytvořit firmu, ve které bychom sami chtěli rádi pracovat, jakkoli to může znít hloupě. Nyní, když se to podařilo, je naší misí zpřístupnit technologie na úrovni Googlu a Facebooku malým firmám a startupům v raných fázích.
Lidé se mohou soustředit na svůj produkt, místo aby překonávali problémy, které se dají vyřešit.
Mnozí lidé, kteří k nám přicházejí, jsou překvapeni — kolik různých zátěží tu máme. Máme více než 50 projektů v produkci a přes 70 clusterů Kubernetes. Vždycky se dá něco vymyslet. Otevřel jsem diagram, nakreslil jsem mikroservisní architekturu, sestavil seznam 200 technologií — a jdeme na to. Ale to vždy vede k problémům a následkům.
Klíčové je zajišťovat maximální stabilitu, spolehlivost a jednoduchost, na druhé straně však vysokou úroveň inovací. No, a na to jsme pyšní, že to umíme. Děláme to všude a masově, jako jakési IKEA.
Komu jsou devopsi na outsourcing potřeba
— Mám pocit, že velké společnosti dávají přednost mít devopsy interně.
— (СБ) Je jasné, že velcí hráči, jako Avito nebo Badoo, si mohou najmout tým devopsů. Menší společnosti s obrovskými investicemi to také mohou — ale i když si je najmou, není jisté, že mají sílu zvládnout to.
Myslíme si, že i velkým společnostem se vyplatí obrátit se na odborníky, kteří mají s touto problematikou bohaté zkušenosti. Malé firmy, které staví svůj byznys na webových řešeních, by se měly obracet na zkušené specialisty. Protože jakékoli prosté řešení v klíčovém systému znamená ztrátu peněz.
— (ДС) Vííme, že lidé v Rusku mají obavy z outsourcingu — kvůli negativním zkušenostem a dalším důvodům. Ale naši klienti od nás neodcházejí. Za deset let jsme ztratili klienty jen z dvou důvodů. Buď nás přerostli (například je koupili a vše přeorganizovali), nebo se zavřeli, protože jejich nápad nefungoval.
— A kdo k vám tedy chodí častěji — malé firmy nebo velké?
— (ДС) Teď je to vyrovnané. Ale malé firmy se nás prostě bojí, myslí si, že jsme...
— (СБ)… velcí, složití, nedosažitelní a že žijeme ve vysněných světech.
— (ДС) Ano, procházíte kolem salonu s Maybachem a nevstoupíte dovnitř, nezeptáte se na cenu, protože si říkáte, že Maybach nemůže stát 500 tisíc rublů.
— Samozřejmě, že nemůže.
— (СБ) Ale jakmile se objeví v carsharingu, můžete si dovolit se s ním projet.
— (ДС) Ano, samozřejmě nejsme Maybach — jsme Ikea. U nás to také dopadlo jednoduše, spolehlivě a dostupně. Obecně máme stejně počet klientů z TOP-50 jako z malých firem. Ale zaměřujeme se převážně na malé podniky a pracujeme převážně s nimi, zatímco s velkými firmami se snažíme nespolupracovat.
— Proč?
— (ДС) Hodně byrokracie.
— (СБ) Ve velké společnosti je mnoho úrovní, na kterých je rozdělená odpovědnost, zpětná vazba je velmi dlouhá, a často lidé začínají hrát technologie: „A co kdybychom to zvážili, napsali strategii, plán na rok dopředu, dělali to lépe, protože to je krásnější pro podnikatelskou kulturu, tak to máme zažité“. A tak se začínají komplikovat věci, které lze vyřešit jednoduchým a krátkým způsobem, přičemž 80% výsledku může být už zítra. Jdou složitou cestou, kde není jasné, jestli to vůbec zafunguje.
V důsledku toho místo odladěných praktik znovu vynalézáme kolo a náklady na technologické řešení se stávají nesrovnatelně vyššími. Přitom není zaručeno, že kvalita bude lepší.
Poplatek za outsourcing
Na našem GitHubu máme spoustu projektů, aktivně přispíváme do open-source nejen do našich, ale i do cizích. Snažíme se sdílet nástroje, které používáme každý den. Považujeme to za naši povinnost a velmi nás těší to dělat.Všichni kluci ve firmě nějakým způsobem přispívají — ať už názory, dokumentací nebo kódem. Považujeme to za naši odměnu za celý ten bohatý svět open-source užitečných nástrojů, které používáme. A myslím, že tuto odměnu odvádíme důstojně.
Nazýváme to kondenzací zkušeností. Původně se jeden člověk něčemu naučil, sdílel to s kolegy, zkušenost se stala folklorem. Pak jsme napsali dokumentaci a následně to převedli do nástrojů a zapomněli na to, protože už nad tím nepřemýšlíme — všechno se automaticky zohledňuje.
Popularita technologií a toxicita vývojářů
— Proč právě Ubuntu? Co jste zvažovali před jeho výběrem?
— (ДС) Jsme byli banda studentů, kteří mají rádi Linux. Dlouho jsme používali Gentoo — to je distribuce založená na zdrojích, kterou je třeba každý čas znovu kompilovat. Když jsme měli pár set serverů, aktualizace trvala měsíce. Samozřejmě, že jsme to nejprve automatizovali a optimalizovali, ale nakonec jsme pochopili, že je potřeba něco měnit, a s vědomím výhod a nevýhod různých řešení jsme si jednoduše vzali to nejpopulárnější. V té době to bylo intuitivní — pokud je to nejpopulárnější, znamená to, že se to bude nejlépe rozvíjet a všechny nedostatky budou dříve nebo později opraveny.
Byla taková databáze Resync DB. Konkurovali s MongoDB a začali přibližně ve stejnou dobu. A dlouho byla Resync technologicky lepší.
Když přišli uživatelé, snažili se řešit vnitřní systémové problémy, zatímco v MongoDB se jich řešilo mnohem méně, ale mohli podmíněně poznamenat if, aby byli lepší v syntetických testech. Proto popularita MongoDB rostla. V nejjednodušších případech se ukazovali lépe, ale uvnitř byly špatné. A Resync DB uvnitř byla dobrá, ale její popularita nerostla.
Nakonec uvnitř MongoDB všechno dobře dopadlo, zatímco Resync DB si nikdo nepamatuje. Společnost zkrachovala. S Ubuntu je to přibližně stejný příběh. Na této distribuci je hodně zaměření, proto jsme se rozhodli ji použít.
— Jak se vám líbí poslední politické změny, CoC a vše podobné?
— (ДС) No… there’s no negativity, everything is fine, everything is clear. I myself struggle with the fact that I sometimes hurt people. For example, something seems obvious to me, and it drives me crazy that people don’t understand it. I get angry, and it leads to negativity (but I'm working on it).
Linus is very smart. After all, he has been doing this for 30 years. It’s clear that he’s a blunt guy who speaks his mind. His politeness suffers, and the community is working on that. He understands everything and admits it.
— But, as I understood from the reactions in the discussions, many people support the idea of speaking directly and harshly, and if someone doesn’t like it — tough.
— (ДС) No, it’s not like that. As a person who lacks politeness, I realize that it's very bad. It ruins the community. There are people who don't care, but for most people, emotional comfort is still important.
Here’s a silly mistake in the code. You could write: “Guys, it’s bad that we’re missing such simple things, we need to fix it.” But you can also say: “What idiot did this?!” Just one phrase. The person who made this mistake might be even smarter and more experienced than you, but they just weren't in the right mood when they messed up — who knows what happened to them. And for them, it’ll be a direct offense. Why is that necessary?
We need to speak things plainly, but we shouldn’t say, “What idiot wrote this.” There’s no point in hiding and wrapping things up, but we shouldn’t offend people either.
Why do DevOps need to have a call every day?
— (ДС) Right now we have a small office with documents and an office manager who deals with these documents.
The company has 70 people. 20 people make up the OPS team. 30 people are three DevOps teams of about 10 people each. The remaining 20 are developers and sales. There are 8 developers, and the R&D department has 4 people. There are 5-6 non-technical people in the whole company.
The key money is earned by the three DevOps teams. The processes are the same everywhere — a long meeting every day that lasts an hour to an hour and a half. They discuss all technical issues there, and the guys decide what to do next. And since everyone is remote, it’s a good opportunity to communicate properly.
— Is this really necessary every day?
— (ДС) Ano.
— Is everyone on board with this?
— (ДС) Ano, všichni souhlasí, všem je to příjemné. Ale některé dny může schůzka trvat i 30 minut. I přes velmi intenzivní komunikaci na Slacku se stále chceme dobře synchronizovat, pochopit, co se dělo včera. Chceme si rozumět, a ne jen kliknout na úkoly. To je kulturně důležitý moment.
— (СБ) Může se stát cokoliv, situace se může změnit. Je třeba neustálých úprav.
— (ДС) Máš dobrý vtip na toto téma.
— (СБ) Ano. Kardiolog přijede do auto servisu a mechanik mu říká: „Hele, děláme to samé, ty operuješ srdce člověka, já srdce automobilu. Ty za operaci dostáváš 10 000$, já za údržbu 100 korun.
Chirurg se ptá: „Chceš také dostávat 10 tisíc za opravy?“ Mechanik říká – samozřejmě. Chirurg si sedne do auta, nastartuje a říká – „překontroluj to.“
Také to máme tak. V vývoji můžeš vzít úkol a po dvou týdnech přinést výsledek. Pak se to všechno může upravit, protože plus mínus tři dny na ničem nezáleží.
Ale v našem případě může každé přehlédnutí alertu nebo špatné rozhodnutí ohledně alertu znamenat velmi velký problém. Aby k tomu nedošlo, potřebujeme těsnou, rychlou a stálou komunikaci.
Je těžké přejít na práci na dálku?
Je těžké řídit lidi na dálku. Ale je to těžké, dokud jsi v jedné kanceláři a oni v jiné, a máš pocit vyhoření. Sedíš v Moskvě a připadá ti, že kluci z Nižního Novgorodu pracují špatně, neefektivně. V Moskvě vidíš úsilí lidí kolem, ale u vzdálených pracovníků ne. Přijímáš jen výsledek.
V kanceláři probíhá hodně komunikace neformálním způsobem – někdo někomu něco řekl na cestě do kuchyně. Lidé v jiné kanceláři to nevidí, necítí a kontext se ztrácí.
V době, kdy jsme byli už připraveni vzdát se kanceláře, probíhala veškerá komunikace (i mezi zaměstnanci ve stejné místnosti) přes Google Meet. A když jsme ustavili veškerou komunikaci na dálku, fungovalo to na 100%, všechny bariéry nepochopení byly odstraněny.
Vytvořit všechno je složité, ale pokud vše uděláš správně – funguje to a nevyvolává žádný diskomfort.
Jak týmy samy řídí své finance.
— Práce na dálku je kontroverzní téma. Některé společnosti se bojí posílat lidi domů, protože se obávají, že ztratí nad nimi kontrolu. Ale ty, které dávají svým zaměstnancům svobodu, říkají, že se má pracovat úplně jinak.
— (ДС) Tento problém jsme vyřešili tak, že jsme připraveni sdílet s týmy finance. Naše celá ekonomika a motivační systém je postaven téměř jako franšíza. Mzdy jsou dost vysoké, navíc necháváme klukům volné peníze.
Tým se stará o portfolia projektů. Vědí, kolik každý z těchto projektů vydělává peněz. Přesně znají svůj podíl z těchto peněz. Všechny peníze, které zůstávají nad jejich mzdy — zůstávají v týmu a dělí se mezi ně podle určitého systému. Motivace je zcela přímá — vezmeme projekt ještě za 200 tisíc, přidáme každý po deset tisících k mzdě. Udělali chybu — musí klientovi kompenzovat.
— (СБ) Pokud začnete zklamávat kluky, okamžitě to cítíte. Odepíráte si možnost získávat dodatečný příjem. A problém kontroly naše systém zcela řeší. Člověk si vytváří plán na každý den a denní porady stačí k tomu, aby bylo jasné, kdo co dělá.
— (ДС) V podmínkách bojových akcí se kolegům v zákopech nelže.
— Takže máte otevřené mzdy? Všichni vědí, kdo kolik bere?
— (ДС) Mzdy jsme uzavřeli před nějakým časem. Existují regionální rozdíly. I když se snažíme vyplácet plně moskevské mzdy v regionech, přesto to někdy vyvolává určitý disonance.
— (СБ) Nyní všichni vědí, kolik celkem má tým peněz. Vidí, jaký podíl z bonusů dostávají.
— (ДС) Týmový lídr každého týmu rozhoduje, kolik dostanou jeho kluci, a jak se budou rozdělovat bonusy. Do této otázky se dostáváme výhradně s radami, rozhodnutí zůstává vždy na týmovém lídrovi.
Proč se lidé bojí pracovních nabídek
Oslava 10. výročí společnosti v roce 2018
— Je vám 70 lidí dost?
— (ДС) Ne. Naším plánem je najmout během roku minimálně 20 DevOps inženýrů. Ale je to velmi složité. Máme dostatečně velký výběr kandidátů, všichni o nás nějak vědí. Ale je to jako u klientů. Mnozí říkají: „bojíme se u vás pracovat, co když to nezvládneme“. Ale my si nemyslíme, že máme něco super kosmického.
Korespondence s kandidátem
— Jaký by měl člověk být, aby to zvládl?
— (ДС) Teoreticky by měl být člověk rovnoměrně rozvinutý v oblasti vývoje a provozu. V praxi je takových lidí ve světě minimum, nemluvě o Rusku. Zvlášť těch, kteří jsou seniorní v obou oblastech. Ani sebe bych mezi ně moc neřadil.
V našich nabídkách je vždy dobře popsáno, co je třeba znát. Hodně na tom pracujeme a snažíme se být věcní.
— Opravdu mohou nabídky odrazovat, pokud je tam podrobně popsáno, co všechno je třeba znát?
— (ДС) Ne, ne, ne, nemyslíme si, že je třeba znát hodně věcí.
— (СБ) Zajímá nás myšlení a schopnost člověka hledat řešení, ne znalosti.
— (ДС) Zajímá nás zkušenost s Linuxem a ověřujeme ji dost jednoduchými úkoly — prostě ve velkém množství. Náš test je poměrně dlouhý, v průměru zabere uchazeči 8 hodin. A na základě výsledků pak posuzujeme, jak si člověk poradil s problémy, jak vyhledává informace, jaký má rozhled.
Znalosti lze u nás rychle získat, protože máme mnoho různých projektů a zkušené kolegy, kteří vždy poradí. Proto se zaměřujeme především na to, aby byli lidé rychlí ve smyslení a měli zkušenosti.
— Kromě testu to nějakým způsobem odhalujete?
— (ДС) Máme tři fáze. Nejprve mluví HR, žádá o vyprávění o zkušenostech. Poté ti, kteří se HR líbili, absolvují testovací úkol. Na závěr se scházejí týmoví lídři a sdělují HR své názory, a pokud se shodují na pozitivním hodnocení — je to důvod k tomu, abychom nabídli uchazeči práci.
500 tisíc rublů na najmutí budoucího supermana.
— (ДС) Máme velmi netradiční přístup k financím, sdílíme s týmy a nejsme lakomí. Také vyčleňujeme týmu 500 tisíc rublů na rozšíření stavu. To znamená, že je to grant, který jim umožní najít člověka a naučit ho vše, dokud se zapracovává.
— 500 tisíc na člověka?!
Aby tým vydělal hodně peněz, musí vzít více projektů. K tomu potřebují více lidí. Aby vzali více lidí, potřebují více peněz. To je uzavřený kruh. Abychom tento kruh roztrhli, dáváme peníze na nového člověka. Dokud se zapracovává, mohou získat další projekty a z těchto peněz mu už platit mzdu. To znamená, že to je kompenzace, dokud nováček nezaplní rozpočet.
— Není to příliš pro devopsy? Jsou každý den pod tlakem, každý den v bojových podmínkách, a měli by se ještě věnovat finančnímu managementu?
— (ДС) Tímto se zabývá team leader, který už není úplně devops. Team leaderi jdou spíše k partnerství, aby mohli mít opce. Proto to považujeme za normální pro ně. A běžní členové týmu se toho netýká.
Jednoduše řečeno, vědí — pokud se kolega neobjeví, v následujícím měsíci dostanou jeho plat. Samozřejmě budou muset více pracovat. A když najdou náhradu, vrátí mu ty peníze zpět.
A když dáváme team leaderům 500 tisíc, nechtějí najmout někoho, kdo se neosvědčí. A někdy je pro ně snazší prohnat 20 lidí a vzít jednoho. Stalo se, že s HR komunikovali 100 lidí, 30 z nich šlo na technické zadání, 20 prošlo a všichni kromě jednoho byli team leaderem vyřazeni. To je drsné. Team leaderi se velmi bojí riskovat. Diskutovali jsme o tom a všichni si uvědomili, že je to chyba. Mnoho lidí se na pohovoru neprojevuje tak, jak budou pracovat později. Proto je třeba dát šanci a riskovat.
— A team leaderi nezačnou zneužívat? Dostaneš 500 tisíc, dlouho nikoho nenajímáš, dostaneš dalších 500 tisíc.
— (ДС) Dostávají peníze jednou. Říkáme — „Máte teď deset lidí, ale potřebujete jedenáctého. Je zde plán prodeje, budou přicházet další projekty a musíte být připraveni. Zde je 500 tisíc na jedenáctou pozici“. Podruhé to už nezískáte. A pokud někdo odejde, je to již problém týmu, oni řeší problém v rámci svého rozpočtu.
Je to jako hra v monopol.
— (СБ) Myslíme si, že team leader by měl být zapojen do financí. U nás lidé dostávají svou mzdu z peněz, které vydělávají. A úroveň nákladů na projekt je velmi důležitá. Klient přichází s jednou infrastrukturou, a po roce je jeho infrastruktura desetkrát větší. A pokud se team leader nezapojí do financí, nebude schopen adekvátně ohodnotit náklady na údržbu.
— (ДС) Někdy se stává, že tým několik měsíců bojuje s problémy klienta, uvědomí si, že za to dostávají symbolických sto tisíc, a to se nijak neshoduje s tím, co se dnes děje. A jakkoli to bolí, musejí buď zvýšit cenu, nebo se rozloučit. A kluci tyto rozhodnutí přijímají sami. Přičemž všichni pracují na dálku. A my to považujeme za naše největší dosažení. Máme opravdu autonomní motivované týmy.
— Ano. A zní to tak, že musíte být superhrdinou, aby u vás mohli pracovat. A technické dovednosti, a sebe-disciplína, a finanční gramotnost.
— (СБ) U nás se můžete stát superhrdinou. Ale i ti teamleadeři, kteří to umí, přišli jako běžní inženýři. Trvá to rok-dva, aby se z člověka stal takový superhrdina.
— Teamleadeři-partneři vyrostli z běžných inženýrů. Mohou být ihned najati na takovou pozici?
— (ДС) To jsme ještě nezažili, všichni vyrostli z inženýrů. Ale zvažujeme možnost sloučení s malou firmou, která se stane jednoduše naším dalším týmem. Rádi bychom to vyzkoušeli.
— Můžete vzít člověka, pokud je dobrý inženýr, ale není dostatečně organizovaný na úroveň takových týmů?
— (ДС) Nebojíme se neorganizovaných lidí, máme totiž spoustu úkolů. Velmi rychle se ukáže, zda můžeme člověku pomoci zorganizovat se. Pokud každý den bude vyprávět, co udělal, a ve skutečnosti nic, bude mu to trapné.
Když vidíte, že všichni sedí v jedné lodi a veslují, je vám nepříjemné odhodit veslo. V takových podmínkách se i lidé, kteří nejsou organizovaní, stávají organizovanými. No a pokud ne, tak ne.
Hrozně nesnášíme povrchnost — u lidí, v práci a v sobě. A když sem lidé přicházejí, velmi rychle se rozvíjejí, třikrát rychleji než kdekoli jinde. U nás je to skutečně rok za tři co se týká zkušeností a dovedností.
Opravdu nemáme rádi povrchní midley. Z našeho pohledu je midl člověk, který už hodně zvládá. Řeknu to narovinu — trh DevOps je hodně rozmazaný. Jsou midly, které se považují za juniory. Jsou junioři, kteří se považují za seniory. Člověk, který k nám přijde, velmi rychle pochopí svou skutečnou úroveň.
To neznamená, že nepřijímáme juniory — bereme je s potěšením a budeme jich brát ještě více. Už vytváříme speciální tým „DevOps akcelerátor“ a vyčleňujeme do něj projekty, na kterých je možné riskovat, kde je klient připraven, abychom riskovali. Pravděpodobně se brzy objeví i speciální služba pro to. Něco jako „Flant-light“.
— Chtěli byste se stát velkou korporací?
— (ДС) Chtěli bychom, ale s jednou výhradou. Opravdu nechceme ztratit svou kulturu. Určitě budeme růst, ale zachovat technickou a pracovního kulturu je pro nás ještě důležitější než samotný rozvoj.
Žijeme pouze jednou, všechny peníze stejně nevyděláme, a chceme prožít svůj život vedle dobrých lidí. Kategoricky odmítáme byrokracii a simulaci užitečné práce. Máme zcela horizontální vztahy. Můžete vyjádřit svůj názor vedení i nejpřímější formou: podstata je důležitější než formálnosti.
— (СБ) Ale k tomu potřebujete mít velmi dobré argumenty.
— (ДС) Bezpochyby! A remote práce je také důležitá, protože takto žijeme, takto vidíme svět. Dima Šurupov žije v Thajsku, já v Německu. Saša Batalov v Moskvě, HR ředitel v Tyumeni.
Myslíme si, že když žijeme na této planetě, chceme prožít život a podívat se na ni. Žít v podmínkách, kdy se vám do práce nechce, není nutné. Proto chceme, aby se do naší práce chtělo chodit. Konflikty v práci jsou určitě nepříjemné, a proto děláme vše pro to, aby v práci nebyly konflikty. Máme spory a bitvy, ale ne konflikty.
— Nemyslíte, že být velkými znamená nejen poskytovat služby, ale také něco vyrábět. Že je potřeba nejen prožít život a vidět planetu, ale také po sobě něco zanechat?
— (ДС) Toto je pro nás velmi citlivé téma, protože jsme servisní společnost. Ale vytváříme mnoho softwaru, a v podstatě náš produkt jsou služby s naprosto jinou efektivitou. Nikdy jsme nikomu neprodávali hodiny nebo lidi. Vždy se klienti ptali: „Můžu koupit sto hodin?“ Ne, nemůžete, neprodáváme hodiny.
Prodáváme výsledek. Výsledkem je, že jsme zmírnili bolest, vyřešili problém. A problémy řešíme tak, jak víme, ne jak nám bylo řečeno. Náš produkt je naše zkušenost. A určitě budeme dělat hotová řešení, SaaS produkty, máme spoustu nápadů. Ale nikam nespěcháme. Před námi je mnoho desetiletí.
Zdroj: habr.com
