21.-22. března 2019 jsme s kolegy navštívili konferenci AgileDays 2019, a rád bych o tom trochu pohovořil.
Místo konání: Moskva, Centrum mezinárodního obchodu
Co jsou AgileDays?
AgileDays je každoroční konference o agilním řízení procesů, která se koná již 13. rokem. Pokud ti nejsou známa pojmy jako „plochá struktura organizace“ a „sebeorganizace týmu“, doporučuji přečíst si něco o Agilu.
Jak to vše probíhalo
Konference se konala ve dvou dnech: ve čtvrtek a v pátek (sami uznáte, že je to skvělé zakončení pracovního týdne už ve středu).
Program konference se skládal z téměř 100 přednášek a workshopů na různá témata. Mezi řečníky byli zaměstnanci a vedoucí různých společností, které úspěšně aplikují agilní přístupy (ABBYY, Qiwi, HeadHunter, Dodo Pizza, ScrumTrek a další).
Jednotlivé přednášky obvykle trvaly 45 minut, po kterých bylo možné klást otázky. Bohužel nebylo možné se dostat na všechny přednášky — tažení probíhala současně v různých sálech, takže každý z nás musel vybrat, kam jít (nebyli jsme domluveni, ale často se naše zájmy shodovaly).
Jak vybrat, kam jít?
V první řadě jsme se orientovali na téma přednášky. Některé z nich jsou více zaměřené na Scrum Mastery, jiné na produktové vlastníky. Existují i takové, které jsou především zajímavé pro vedoucí pracovníky. Nevím proč, ale velký zájem byl o vystoupení na téma „Jak zničit týmovou práci: příručka pro manažera“. Organizátoři zřejmě nepočítali s takovým zájmem, protože přednáška se konala v relativně malém tiskovém sále (všichni zřejmě chtěli co nejdříve zjistit, jak svoje týmy zničit).
Mezi přednáškami probíhaly kávové přestávky, během kterých jsme se scházeli a diskutovali o vystoupeních řečníků.
A co užitečného jsme se dozvěděli
Neřekl bych, že konference změnila mé myšlení a přiměla mě přepracovat přístupy k naší práci. Ačkoliv to by se pravděpodobně stalo, pokud by naši kolegové (přesněji vedení) také před rokem navštívili podobnou akci AgileDays 2018. Právě od té doby (možná dokonce o něco dříve) jsme se vydali na cestu transformace podle Agile a snažíme se zavádět určité principy a přístupy, o nichž se mluvilo během prezentací.
Tato konference mi pomohla uspořádat si v hlavě vše, co jsem předtím slyšel od kluků.
Zde jsou hlavní (i když ne všechny) přístupy k práci, o kterých diskutovali řečníci ve svých monolozích:
Hodnota produktu
Každý úkol, každý prvek, který je vydáván na produkci, by měl nést určitou užitečnost a hodnotu. Každý člen týmu by měl chápat, proč a pro koho to dělá. Není potřeba pracovat pro práci, raději si zajděte s kolegy zahrát fotbal. (možná právě vymyslíte něco užitečného, zatímco budete kopat do míče).
Bohužel, v našem státním sektoru (a my se zabýváme právě vývojem pro státní zakázky) se vždy nedaří určit hodnoty konkrétních prvků. Někdy úkol přijde "zhora" a je třeba ho splnit, i když si všichni uvědomují, že je to nevhodné. Ale i v takových situacích se budeme snažit najít tu správnou "hodnotu produktu".
Samoorganizace a autonomní týmy
Bylo věnováno hodně pozornosti samoorganizovanosti zaměstnanců a týmů jako celku. Pokud nad tebou neustále stojí vedoucí, rozdává úkoly, "kopne tě" a snaží se vše kontrolovat, nic dobrého z toho nevzejde. Bude to špatné pro všechny.
Bude pro tebe těžší růst a vyvíjet se jako dobrý odborník, a vedoucí v určitém okamžiku stejně nebude schopen kontrolovat všechny procesy (část informací se zkreslí podle principu "pokřiveného telefonu", jiná úplně zmizí z dohledu). A co se stane, když taková osoba (manažer) odejde na dovolenou nebo onemocní? Ó, Bože, práce se přece zastaví bez něj! (nemyslím si, že tohle chce někdo).
Manažer by měl umět důvěřovat svým zaměstnancům a neměl by se snažit být „jediným vstupním bodem“ pro všechny. Zaměstnanci by na oplátku měli usilovat o projevování iniciativy a ukazovat svůj zájem o projekty. Když to manažer uvidí, bude mu mnohem snazší vyhnout se totálnímu kontrolování všech.
Autonomní tým je především sebeorganizovaný tým, který dokáže dosáhnout stanovených cílů (projektů). Tým si sám vybírá cesty k jejich dosažení. Není mu potřeba externí manažer, který by udával, co a jak dělat. Všechny otázky a problémy by měly být diskutovány společně uvnitř týmu. Ano, tým může (a měl by) jít k manažerovi, ale jen v případě, že chápe, že tento problém již není možné vyřešit uvnitř (například je potřeba navýšit zdroje týmu, aby úspěšně dokončil projekt).
Plochá struktura organizace
Odklon od principu „já jsem šéf — ty jsi podřízený“ má velmi pozitivní dopad na klima uvnitř společnosti. Lidé začínají volněji komunikovat mezi sebou, přestávají mezi sebou budovat podmíněné hranice „no on je přece šéf“.
Když společnost dodržuje princip „ploché struktury organizace“, stává se pozice formalitou. Na první místo se dostává role jednotlivce, kterou zaujímá v týmu a ta může být různá: může to být osoba, která komunikace se zákazníkem a shromažďuje od něj požadavky; může to být scrum master, který sleduje procesy týmu a snaží se je zlepšovat a optimalizovat.
Motivace týmu
Pozornost nezůstala bez povšimnutí ani otázce motivace zaměstnanců.
Plat není jediným kritériem, které motivuje člověka pracovat. Existuje mnoho dalších aspektů, které přispívají k produktivní práci. Je potřeba více komunikovat se svými zaměstnanci (nejen pracovní záležitosti), důvěřovat jim a ptát se jich na jejich názory, neustále maintenovat zpětnou vazbu. Je skvělé, když v kolektivu vzniká vlastní „firemní duch“. Můžete vymyslet vlastní atributy, například logopiti, trička, kšiltovky (u nás to už vlastně máme). Můžete se snažit organizovat firemní akce, výlety do přírody a další věci.
Když člověku dělá radost a je mu příjemné pracovat v týmu, pak mu práce připadá zajímavější a nemá myšlenku na to, aby už v 18:00 odešel.
Týmové hledání nových zaměstnanců
Na první pohled by se mohlo zdát, že hledáním nových zaměstnanců by se mělo zabývat oddělení HR (od toho tam přece jsou) a vedoucí (ten by se také měl nějak angažovat). Tak proč by se měla sama skupina účastnit? Mají už tak dost práce na projektu. Odpověď je vlastně jednoduchá — nikdo neví lépe než samotný tým, co chtějí od kandidáta. Právě tým bude později s tímto člověkem pracovat. Tak proč jim nedat možnost učinit tento pro ně důležitý výběr sami?
Distribuovaný tým
Je už 21. století a rozhodně není nutné, abychom každý z nás jezdili do kanceláře v 9 ráno (zejména pokud jde o IT průmysl). Produktivně pracovat lze i z domova. A pokud člověk pracuje z domova, co mu brání pracovat z domova v jiném městě nebo dokonce v jiné zemi? Všechno je správně — nic mu nebrání.
Distribuovaný tým je dobrý tím, že máš více možností hledat potřebného zaměstnance podle potřebných kritérií (dovednosti, zkušenosti, plat). Souhlasíte, že výběr kandidátů z celé České republiky bude značně větší než pouze z jednoho města? Také se výrazně snižují náklady na takové zaměstnance (provoz kanceláře, technika).
Existuje také záporný aspekt takové práce — lidé se nevidí. Je velmi obtížné pracovat s někým, koho osobně neznáš. Pravidelné videohovory a příležitostné společné firemní akce (alespoň jednou ročně) mohou tento problém snadno vyřešit.
Otevřené platy a další finanční otázky společnosti
Zní to dost nezvykle, ale věřte, že v některých firmách to funguje. Přístup spočívá v tom, že každý zaměstnanec společnosti má možnost vidět, kolik vydělávají jeho kolegové (! a dokonce i kolik vydělává jeho vedení).
Toto je dost složitý proces a přechod na otevřené platy je třeba provádět velmi postupně. V první řadě je nutné vyrovnat platy zaměstnanců, aby nedošlo k situaci, kdy za stejnou práci dostává Vašek 5 korun, zatímco Péťa celých 15. Je třeba být připraven odpovědět na otázky svých zaměstnanců, jako je „Proč Péťa vydělává více než já?”.
Je třeba poznamenat, že odhalení platů je jen vrcholem ledovce. Existuje ještě mnoho dalších finančních ukazatelů, o kterých by zaměstnanci rádi a užitečně věděli.
A na závěr (tak jako ukončoval svůj projev prakticky každý řečník): není třeba si myslet, že určitý přístup k procesům uvnitř firmy a týmů bude fungovat na 100 % pro každého. Kdyby to tak bylo, byli bychom všichni dávno úspěšní. Je třeba chápat, že jsme všichni lidé a každý jsme jiný. Každý z nás potřebuje individuální přístup. Úspěch spočívá právě v tom, najít ten „svůj“ klíč. Pokud se vám nedaří pracovat podle Scrum, není nutné nutit sebe a svůj tým. Vezměte si například kanban. Možná je to přesně to, co potřebujete.
Zkoušejte, experimentujte, chybuje a zkuste to znovu, a pak se vám to určitě podaří.
Zdroj: habr.com
