„Matrix“ — film bratrů a sester Wachovských — je nabitý významy: filozofickými, náboženskými a kulturními, a někdy v něm nacházejí Existuje ještě jeden význam — týmový. V týmu je zkušený týmový lídr a mladý specialista, kterého je třeba rychle zaškolit, integrovat do týmu a poslat splnit úkol. Ano, je zde specifika s koženými plášti a slunečními brýlemi uvnitř, ale jinak je to film o týmové práci a znalostech.
Na příkladu „Matrixu“ ukážu, proč řídit znalosti v týmu, jak integrovat řízení znalostí do pracovního procesu, co znamená „kompetence“ a „modely kompetencí“, jak hodnotit odborné znalosti a předávat zkušenosti. A také proberu případy: odchod cenného zaměstnance, chci více vydělávat, řízení znalostí v procesu vývoje.
Týmové lídry trápí různé otázky. Jak rychleji a kvalitněji postavit super tým? Vypadá to, že rozpočty jsou, projekty existují, ale chybí lidé nebo se pomalu zaškolují. Jak neztratit cenné znalosti? Lidé občas odcházejí nebo nová vedení říkají: „Musíme snížit počet zaměstnanců o 10 %. Ale ať se nic nezhroutí!“ Bude se konat afterparty? Na všechny tyto otázky nám odpovídá jedna disciplína — řízení znalostí.
Řízení znalostí — klíč k odpovědím
Určitě máte zkušenosti s tím, jak vychovávat tým nebo jak propouštět lidi, ale zkušenosti s organizováním večírků po konferencích možná nemáte. Zeptáte se, jaký to má společný jmenovatel? V uvědomění si akcí.
S otázkou, jak pracovat s lidmi, jsem přistupoval smysluplněji po slovech HR:
— Potřebuješ seniorní vývojáře, ale co kdybychom najali juniory, a ty si seniory sám vychováš?
Kolik času potrvá, než uděláš ze juniora seniora? 2 roky, 5 let, 25? A kolik trvá vyvinout web konferenčního centra? ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Lidi lze také dekomponovat.Každého z nás lze digitalizovat a rozložit na „atomy“ znalostí, dovedností a schopností. To lze snadno demonstrovat na příkladu příběhu z „Matrixu“ — filmu, kterému je už 20 let.
Vítejte v Matrixu.
Pro ty, kteří neviděli nebo si už nepamatují, krátké nekanonické shrnutí děje. Seznamte se, hrdinové.
Hlavní hrdina — Morfeus. Tenhle chlapík ovládal různé druhy bojových umění a nabízel lidem tablety.
Podivná žena Pýthia, má sušenky a je orákulum. Ale teď je v Rusku módní importní substituce, takže — prorokyně. Pýthia byla známá tím, že odpovídala na otázky nechápavými frázemi.
Dva vyhazovači a členové týmu — Neo a Trinity.
Jednou byl Morfeus přistižen s tabletami a odvlekl si ho do svého štábu 'agent bezpečnosti' Smith s volacím jménem 'Elf'. Trinity a Neo se rozhodli Morfeuse vysvobodit z vazby. Nerozuměli, jak to udělat, a proto se rozhodli zeptat se chytrého člověka. Přišli za Pýthií:
NiT: — Jak dostaneme Morfeuse ven?
P: — A co máte pro to, co umíte?
K vyřešení problému jsou zapotřebí určité schopnosti nebo kompetence — schopnosti řešit určitý druh úloh. Jaké kompetence jsou týmu potřeba k dosažení jeho cílů?
Kompetence
Každý z nás ovládá velké množství kompetencí, z nichž každá je kombinací tří komponent.
Kompetence — to jsou znalosti, dovednosti a charakter.
První dva složky jsou naše dovednosti nebo Hard Skills. Něco víme a umíme — jeden ví, jak se dostat z Petrohradu do Moskvy, jiný proč jsou poklopy kulaté. Jsou také praktické dovednosti, například rychlé psaní nebo umění používat klikr. Každý z nás má charakterové vlastnosti — to jsou Soft Skills. Vše dohromady — to jsou kompetence. Neo a Trinity mají své kompetence: Neo uměl létat, a Trinity dobře střílela.
Soubor kompetencí umožňuje jednat smysluplněji, kompetentněji a úspěšněji.
Model kompetencí
Podívejme se na příkladu vývojářů, z čeho se skládá model kompetencí.
Praxe a nástroje. Abychom mohli programovat, musíme znát alespoň jeden programovací jazyk, principy budování složitých systémů, umět testovat. Také umíme používat různé vývojové nástroje — systémy pro správu verzí, IDE, jsme obeznámeni s praktikami řízení — Scrum nebo Kanban.
Personál a práce s ním. To jsou kompetence spojené se formováním týmu a prací v něm, s poskytováním zpětné vazby a motivováním zaměstnanců.
Oborová oblast. To jsou znalosti a dovednosti v konkrétní oborové oblasti. Každý má svou, větší nebo menší: fintech, retail, blockchain nebo vzdělávání atd.
Vraťme se k 'Matrixu'. Všechny kompetence, které má tým Nea a Trinity, odpovídají na tři jednoduché otázky: co děláme, jak to děláme a kdo to dělá. Když Pýthia o tom mluvila s Neem a Trinitou, rozumně poznamenali: „Skvělý příběh, ale vůbec nechápeme, jak postavit model našich kompetencí.“
Jak postavit model kompetencí
Pokud chcete postavit model kompetencí, abyste ho pak použili ve své činnosti, začněte zamyšlením nad tím, co děláte.
Vytvářejte model na základě procesů. Krok za krokem dekomponujte, jaké dovednosti, schopnosti a znalosti jsou potřeba k provádění každé fáze vaší práce.
Co je potřeba k úspěšnému dokončení procesu
Kompetence, které Neo a Trinity potřebovali ke osvobození Morfea, zahrnovaly dovednosti střelby, akrobatických kousků, skákání a zbití strážců různými předměty. Poté museli pochopit, kam jít — dovednost orientace v budově a užívání výtahu. Na závěr se hodilo pilotování helikoptéry, střelba z kulometu a použití lana. Krok za krokem Neo a Trinity určovali potřebné dovednosti a vytvořili model kompetencí.
Veškerá činnost se rozkládá na znalosti a dovednosti potřebné pro řešení konkrétního úkolu.
Ale stačí jen model, aby se dal použít v řízení znalostí? Samozřejmě, že ne. Samotný seznam potřebných dovedností — to je bezcenné téma. Dokonce i v životopisu.
Abychom lépe porozuměli, jak řídit znalosti, potřebujeme chápat úroveň těchto znalostí ve vašem týmu.
Hodnocení úrovně znalostí
Aby rozhodli, kdo co bude dělat během záchranné operace, musí Neo a Trinity pochopit, kdo ovládá jaké dovednosti nejlépe.
Pro hodnocení se hodí jakýkoli systém. Měřte to třeba růžovými slony, jen aby byl systém jednotný. Pokud hodnotíte jedny zaměstnance v hroších a druhé v papoušcích, bude těžké je mezi sebou srovnávat. I se součinitelem x38.
Vymyslete jednotný hodnotící systém.
Nejjednodušší systém, který známe ze školy — jsou známky od 0 do 5. Nula znamená úplné nula — co jiného by mohlo znamenat? Pětka — člověk může něco naučit. Například já mohu naučit stavbu modelů kompetencí — mám pětku. Mezi těmito hodnotami jsou další stády: byl na konferencích, přečetl knihu, často praktikuje.
Mohou existovat i jiné hodnotící systémy. Můžete si zvolit jednodušší variantu.
Je zde pouze 4 varianty, takže se snadno nezapletete.
- Bez znalostí, bez praxe — to není náš člověk, pravděpodobně se nepodělí o své znalosti.
- Má znalosti a praxi — může se určitě podělit o znalosti. Bereme!
- Dva mezivzdálené body — je třeba přemýšlet, kde člověka využít.
Můžeme to ztížit. Měřit hloubku a šířku, jak to děláme v Cloveri.
Rozhodli jste se pro měřítko? Ale jak hodnotit úroveň kompetencí, kterými disponujete nebo váš tým?
Obvyklé metody hodnocení
Sebehodnocení. Nejjednodušší způsob vymyslel Neo. Řekl: „Znám kung-fu!“, a mnozí uvěřili — když to řekl, znamená to, že to zná — přece jen vyvolený.
Metoda sebehodnocení funguje, ale má své nuance. Můžete zaměstnanci požádat, aby ohodnotil, jak ovládá určitou dovednost. Ale jakmile se tento výsledek začne dotýkat nějakých peněz — úroveň znalostí se najednou zvyšuje. Pššš! A všichni jsou experti. Proto, jakmile se u hodnocení objeví peníze, ihned sebehodnocení dejte k ledu.
Druhá nuance — effekt Dunning-Kruger.
Nekvalifikovaní nechápou svou nekvalifikovanost právě kvůli své nekvalifikovanosti.
Rozhovor s experty. Jsme zváni do firem, abychom hodnotili úroveň zaměstnanců, abychom mohli plánovat jejich rozvoj. Zaměstnanci vyplňují sebehodnocení podle svých , my se na ně díváme: „Skvělé, další expert, teď si popovídáme“. Ale při rozhovoru člověk rychle přestává vypadat jako expert. Často se to stává s juniory, někdy s mid-level. Až na určité úrovni rozvoje specialisty lze na sebehodnocení spolehnout s jistotou.
Když Neo řekl, že zná kung-fu, Morfeus navrhl ověřit, čí kung-fu je silnější v praxi. Okamžitě bylo jasné — Neo to mohl pouze říkat, Bruce Lee nebo to zvládnout.
Praxe je nejkomplexnější metodou. Stanovení úrovně ovládání kompetence prostřednictvím praktických případů je složitější a trvá déle než rozhovor. Například jsem se zúčastnil soutěže „Lídři Ruska“ a celkem nás testovali 5 dní, abychom určili úroveň v 10 kompetencích.
Vývoj praktických případů je drahý, proto se často omezí na první dvě metody: sebehodnocení a rozhovor s expertyMohou to být externí experti nebo také členové vašeho týmu. Každý člen týmu je přece v něčem odborníkem.
Matrice kompetencí
Takže když se Neo a Trinity chystali zachránit Morpheuse, nejprve zjistili, jaké kompetence jsou potřebné k uskutečnění pracovního procesu. Poté se vzájemně ohodnotili a rozhodli, že střílet bude Neo. Trinity mu na začátku pomůže, ale pak bude pilotovat vrtulník, protože Neo má s vrtulníky problémy.
Model spolu s hodnocením nám poskytuje matice kompetencí.
Takto i vhodné řízení znalostí dovedlo Nea a Trinity k vítězství a zachránili Morpheuse.
Jak řídit pomocí modelů
Příběh o chlapečcích v brýlích a kožených kalhotách je zajímavý, ale co to má společného s vývojem? Přejdeme k případům použití modelu kompetencí v reálném životě, který byl postaven na vašich procesech.
Výběr
Každý, kdo se obrací na HR pro nového zaměstnance, slyší otázku: „Koho vlastně potřebuješ?“ Pro rychlou odpověď vezmeme popis pracovní pozice předchozího člověka a pošleme hledat někoho podobného. Je to správné? Ne.
Úkolem vedoucího je snižovat počet úzkých míst v týmu.Čím méně máte kompetencí, které ovládá pouze jeden člověk, tím lépe pro tým. Méně úzkých míst = větší propustnost týmu = práce jde rychleji. Při hledání člověka tedy využijte matice kompetencí.
Hlavní kritérium při výběru — jaké dovednosti, které vaše týmu chybí, tímto člověkem uzavřete.
Tak zvýšíte propustnost vašeho týmu.
Hlavní otázka, na kterou je třeba odpovědět při vytváření nové pracovní pozice: „Kdo ve skutečnosti nás potřebuje?“ Zřejmá odpověď — ne vždy správná. Když říkáme, že máme problémy s výkonem systému, je nutné k řešení vždy brát architekta? Ne, někdy stačí koupit a nastavit „železo“. A to jsou zcela jiné dovednosti.
Adaptace
Jak rychleji přizpůsobit specialisty, kteří nedávno přišli do týmu a zatím jsou na zkušební době? Dobré je, když existuje znalostní báze, a když je aktuální — to je vůbec skvělé. Ale je tu háček. Ten se týká toho, že se člověk učí třemi způsoby.
- Díky teorii — čte knihy, články na Habru, chodí na konference.
- Díky pozorování.Původně jsme společenská zvířata – první opice vzala klacek, uhodila s ním druhou, a třetí zorganizovala kurz „Sedm efektivních způsobů ovládání klacku“. Proto sledování někoho je běžný způsob učení.
- Přes praxi. Vědci, kteří se zabývají kognitivními systémy, říkají, že první způsob je dobrý, druhý je skvělý, ale nejefektivnější je prostřednictvím praxe. Bez praxe je adaptace pomalejší.
Praxe? Hodíme člověka rovnou do boje? Ale sám to možná nezvládne.
Proto mu obvykle dáme mentora. Někdy to nefunguje:
– Mám spoustu vlastních záležitostí a ještě mi na tohle naložili. Ty jsi týmový vedoucí, dostáváš za to zaplaceno, postarej se o něj sám!
Proto varianta, kterou používáme při budování plánu rozvoje týmu, je: mnoho různých mentorů pro různé dovednosti.Expert na prototypování pomáhá frontendistovi při vytváření prototypů, expert na testování učí psát testy nebo alespoň ukazuje, co obvykle dělá, s jakými nástroji a kontrolními seznamy.
Mikroučení a mentorství velkého počtu specialistů funguje lépe než jeden mentor.
Funguje to také lépe, protože většina problémů ve firmách souvisí s komunikací. Pokud si člověka hned naučíte hodně komunikovat a vyměňovat si informace, možná se problémy s komunikací ve firmě neobjeví. Proto, čím více lidí se podílí na adaptaci člověka, tím lépe.
Rozvoj
– Kde najít čas na školení? Nemám čas na práci!
Když používáte modely kompetencí, je pro vás snazší pochopit, jak se učit přímo během práce. Jaký praktický úkol dát, aby se člověk nabyl znalostí.
Mnozí z vás znají Eisenhowerovu matici, která říká, co lze delegovat a co vykonávat sami. Tady je její analogie pro řízení znalostí.
Když chcete neustále kultivovat znalosti v týmu, dělejte to alespoň občas v párech – nechte lidi dělat jednu věc současně.I když je to naléhavé a důležité, nechte nováčka, ať se na tom podílí s expertem – alespoň ať si zapisuje, proč expert tuto úlohu řeší zrovna tak, a ať se ptá, co mu není jasné – proč tentokrát restartoval server, ale minule to neudělal.
V každém čtverci matice je vždy činnost pro druhého člověka. Nováček to většinou zvládne sám, ale občas je potřeba ho dohlížet nebo mu aktivně pomáhat.
Toto je způsob, jak učit lidi, když není čas na školení, ale je pouze čas na práci. Zapojte zaměstnance do těch věcí, které jsou v daném okamžiku schopni zvládnout, a rozvíjejte je v průběhu.
Kariéra
Každý týmový vedoucí se jednou setká se zaměstnancem, který se ptá: „Jak mohu vydělávat více?“ A musí naléhavě vymyslet, co musí zaměstnanec udělat, aby mu za tři měsíce zvýšili plat.
S maticí kompetencí máte odpovědi v kapse. Připomeňme, že tým je nutné duplikovat a maximálně rozprostřít znalosti mezi různé lidi. Pokud víte, kde je problém v týmu, samozřejmě první úkol pro dotazujícího je zlepšit tuto oblast.
Jakmile začnete používat kompetenční přístup, okamžitě to zahájí smysluplnější směr rozvoje zaměstnanců. S maticí kompetencí je vždy odpověď na otázku, jak vydělávat více.
Abychom vydělávali více — rozvíjejte potřebné kompetence týmu.
Ale buďte opatrní. Častá chyba, kterou pozorujeme při poradenství firmám — udávat směr bez toho, abyste se zeptali na přání člověka jít tímto směrem. Existuje motivace? Chce se rozvíjet v zatěžovacím testování nebo se věnovat automatizaci testů?
Důležitý moment, když mluvíme o rozvoji člověka — to je pochopit jeho motivaci: čemu se chce naučit, co ho zajímá. Pokud člověka nezajímá, znalosti neproniknou. Náš mozek je nastaven tak, že se velmi bojí změn. Změny jsou drahé, bolestivé a vyžadují energii.. Mozek chce přežít, proto se pokouší jakýmkoliv způsobem unikat novým znalostem. Jít na oběd nebo si zakouřit. Nebo si hrát. Nebo číst sociální sítě. Ano, udělat to, co obvykle děláme, když se potřebujeme něco naučit.
Pokud není motivace — učení je zbytečné. Proto je lepší učit po kouskách, ale to, co je zajímavé. Když je mozku něco zajímavé, není mu líto podělit se o energii kvůli novým znalostem.
Odchod
Co dělat se znalostmi zaměstnanců, kteří odcházejí? Někdy se stane, že člověk odejde z firmy. Často, po tom, co podepsal výpověď a práskl dveřmi, se ukáže, že se zabýval něčím důležitým, na co se zapomnělo. To je problém.
Když máte matici kompetencí, chápete, kde jsou úzká místa, kdo je jedinečná osoba, která umí střílet nebo řídit vrtulník. Jako týmový vedoucí byste měli řešit problémy, dříve než nastanou.: pokud máte pouze jednoho člověka, který umí řídit vrtulník, naučte to někoho dalšího.
Duplikujte lidi, dříve než odejdou nebo je srazí autobus. Nejdůležitější je nezapomenout, že duplikovat se musí i vy sami. Hodný týmový vedoucí je ten, který může odejít a tým stále práce.
A nakonec.
To, co nechápeme, nás děsí. To, co nás děsí, se snažíme co nejvíce ignorovat.
Existují nástroje, které umožňují smysluplněji řídit management v organizaci. Jedním z nich je model řízení na základě digitalizace procesu a lidí pro smysluplnější jednání manažerů. Na základě tohoto modelu lépe najímáme, rozvíjíme a řídíme lidi, vytváříme produkty a služby.
Aplikujte kompetenční modely, buďte smysluplnějšími manažery.
Pokud vás téma článku zaujalo a cítíte potřebu po strukturovaném řízení znalostí ve firmě, zvu vás 26. dubna na — první konferenci o řízení znalostí v IT v Rusku. Sestavili jsme v mnoho důležitých témat: onboarding nováčků, práce se znalostními báze, zapojení zaměstnanců do sdílení znalostí a mnoho dalšího. Přijďte pro fungující zkušenosti k řešení každodenních úkolů.
Zdroj: habr.com
