Chyť mě, pokud můžeš. Tak si říkají navzájem. Ředitelé chytají své zástupce, ti – běžné zaměstnance, navzájem, ale nikdo nikoho chytit nedokáže. A ani se o to nesnaží. Pro ně je důležitá hra, proces. Kvůli této hře chodí do práce. Nikdy nevyhrají. Vyhraju já.
Přesněji, už jsem vyhrál. A pokračuji v vítězství. A budu vyhrávat dál. Vytvořil jsem jedinečnou obchodní schéma, jemný mechanismus, který funguje jako hodiny. Co je důležité – nevyhrávám jen já – vyhrávají všichni. Ano, dokázal jsem to. Jsem Král.
Hned vysvětlím původ své přezdívky, abyste si nemysleli, že mám manii velikosti. Moje malá dcera ráda hraje takovou hru – postaví se v dveřích, zakryje je rukama a nedovolí projít, ptá se na heslo. Dělám, že heslo neznám, a ona říká: heslo – na nočníčku sedí král. Takže mě považujte za Krále na nočníčku, s normální samoironií, pochopením svých nedostatků a vašeho nadřazenosti nade mnou.
Tak jdeme na to. Stručně se představím – tak budou jasnější ty nástroje, které používám v podnikání, a závěry, na jejichž základě jsem postavil právě takové schéma.
Tak se stalo, že jsem se velmi brzy stal ředitelem velkého podniku. Přesněji, byla to drůbežářská farma. Bylo mi tehdy 25 let. Předtím jsem tři roky vedl marketingovou agenturu.
Jak agentura, tak drůbežářská farma patřily jednomu majiteli. Do marketingu jsem přišel přímo po vysoké škole, agentura byla ležící – standardní, nikým nechtěný soubor služeb, průměrné výsledky, šedá reklama, prázdné průzkumy trhu, beznadějné články a sotva patrný potůček peněz do kapsy vlastníka. Nejprve jsem byl marketingovým specialistou, ale když jsem byl mladý a nadšený, začal jsem, co se říká, rozhýbávat loď. Otevřeně jsem upozorňoval na problémy a neschopnost naší činnosti, na nedostatek jakýchkoli ambic ředitele a extrémně nízkou kvalitu práce s klienty. Samozřejmě, že se rozhodl mě vyhodit. Měli jsme velmi emocionální "poslední rozhovor", ale naštěstí v té době kolem jednací místnosti procházel majitel. Je to přímý člověk z 90. let, a proto se nestyděl a vstoupil dovnitř.
Jak jsem se později dozvěděl, už dlouho byl proti řediteli rozhořčený a tentokrát přijel se svým tradičním cílem – pohádat se a poslechnout si další lež o tom, jak nové metody řízení, osobní iniciativa ředitele a soudržný tým „tentokrát opravdu zvednou podnik z kolen“. Majitel přerušil ředitele a poslechl si mě. Od tohoto dne měla marketingová agentura nového ředitele.
V prvním roce se marketingová agentura stala lídrem v tempě růstu v relativním vyjádření v portfoliu investic majitele. Ve druhém roce jsme se stali lídry v oboru, co se týče objemu prodeje a portfolia projektů. Ve třetím roce jsme převzali několik sousedních oblastí.
Nastala kritická chvíle – bylo nutné relokovat společnost do Moskvy. Majitel, jako člověk z 90. let, žil tam, kde se nacházely jeho hlavní aktiva, a ani v budoucnu neplánoval se stěhovat. Já jsem v podstatě také nechtěl do Moskvy. Přišel jsem s ním k duši a rozhodli jsme se, že mě přeřadí na drůbeží farmu, a marketingovou agenturu – uvolní.
Drůbeží farma se ukázala jako ještě větší výzva než marketingová agentura. Za prvé, také téměř ležela na boku. Za druhé, o činnosti drůbežích farem jsem nevěděl vůbec nic. Za třetí, tam byl zásadně odlišný kontingent – ne městská kancelářská mládež, ale vesničtí řemeslníci, knížata a kluci v tričku.
Samozřejmě mě téměř posměšně zvedli – přijel nějaký frajer z města, „aby nás zvednul z kolen“. V prvních dnech jsem slyšel spoustu frází začínajících „víš vůbec, ...“, a pak následovalo nějaké specifické informace o slepicích, jejich životě a smrti, výrobě krmiv a klobás, práci inkubátoru atd. Kluci upřímně doufali, že se z mě stane „svatební generál“ – bezvýznamný ředitel, do kterých se často mění nováčci v provincii. Sedí na schůzích, přikyvují, říkají něco jako „musíme sledovat cash flow“, ale ve skutečnosti se řízením vůbec nezabývají. Jen hezky sedí a usmívají se. Nebo se mračí, občas.
Já jsem měl jinou situaci – téměř jsem byl přítelem vlastníka. Měl jsem úplný volný prostor. Ale nechtěl jsem jen máchat šavlí – jaký má smysl propouštět, například, šéfy kurníků, když nové vzít nikde není? Kolem je jen jedna vesnice.
Rozhodl jsem se udělat něco, co za zdravého rozumu nedělá žádný „příchozí“ ředitel – pochopit podnik, který vedu. To mi trvalo rok.
Taková praxe, pokud vím, je široce rozšířena za hranicemi Ruska – manažer je doslova prováděn všemi etapami, odděleními a dílnami. Postupoval jsem stejně. Vytvořil jsem si takový rozvrh: první polovinu dne věnuji nezbytným manažerským činnostem, jako jsou operativky, schůzky, diskuse, kontrola projektů, stanovení úkolů, analýzy. A po obědě jdu tam, kde se vytváří hodnota (zdá se, že Japonci to nazývají „gemba“).
Pracoval jsem v kurnících – jak v těch, kde slepice snášejí vejce, tak v těch, kde rostou brojlerové kuřata na porážku. Účastnil jsem se několikrát třídění kuřat, která se nedávno vylíhla z vajec. S těžkým srdcem jsem pracoval v drůbežárně. Několik dní – a nezůstalo nic z nevolnosti, strachu či odporu. Osobně jsem injekčně podával slepicím antibiotika a vitamíny. Jezdil jsem s chlapíky ve starém ZILu na místo pro ukládání hnoje, abych zakopal kuřecí výkaly. Několik dní jsem strávil v uzení, kde jsme chodili po kolena v tuku. Pracoval jsem v oddělení hotových potravin, kde vyrábí klobásy, rolády atd. Společně s laboranty jsem prováděl výzkum zrna, které nám vozí z celého kraje. Ležel jsem pod starým KAMAZem, pomáhal klukům montovat kolo T-150 a přesvědčil se o absurdnosti procesu vyplňování jízdního listu, zatímco jsem se účastnil života transportního oddělení.
Poté jsem pracoval ve všech kancelářích vedení závodu. Zkoumal jsem spolehlivost partnerů společně s právníky. Osvojil jsem si základy principu dvojného zápisu, plán účtů RSB, základní účetní zápisy (důraz na druhou slabiku, to nejsou žádné zápisy), kličky v daních, imitace nákladů a zázraky při kompletaci spolu s účetnictvím. Osobně jsem jezdil po zemědělských podnicích, volal do Jižní Afriky kvůli snížení cen koření a cestoval k řešení problémů s celními úřady při spolupráci se zásobovači. Zjistil jsem, v čem se liší kroucená dvojlinka STP od UTP, když jsem společně se systémovými administrátory natahoval kabely po půdě slepičárny. Zjistil jsem, co znamená „vepěřit“, jak vytvářet makra a v čem spočívá důvod dlouhého poskytování zpráv ekonomy („prokletá účetní, kdy už zavřou svůj měsíc“). A nakonec jsem si nechal programátora.
Programátor v továrně byl jediný, pracoval již dost dlouho a seděl v malé samostatné boudoře. Postavil jsem ho na konec svého vzdělávacího plánu ne proto, že bych ho považoval za dezert. Naopak - myslel jsem, že z povídání s ním nebude nic užitečného. Jak jste pochopili, jsem ve svém oboru zkušený humanitář. Očekával jsem, že nevydržím ani den - prostě nebudu moci dlouho snášet pro mě nepochopitelný programový kód, knihovny, databáze a špinavé tričko.
Říct, že jsem se mýlil – znamená nic neříct. Jak si vzpomínáte, považoval jsem se za průkopníka přístupu „naučte se obchod zevnitř“. Ale ukázalo se, že jsem pouze druhý. Prvním byl programátor.
Ukázalo se, že programátor také pracoval téměř ve všech odděleních továrny. Samozřejmě se nesnažil dělat to, co ostatní zaměstnanci - programátor se zabýval svým oborem, automatizací. Ale skutečná, správná automatizace není možná bez porozumění procesu, se kterým pracujete. V tomto ohledu je profese programátora blízká dráze vedoucího, jak se domnívám.
Jezdil jsem na chovatelské stanici jen tak, zatímco programátor kalibroval senzor a sledovací systém a zároveň kontrolní senzor spotřeby paliva. Bral jsem injekční stříkačku a podával jsem kuřeti lék, zatímco programátor sledoval proces z dálky a přesně věděl, kolik těchto stříkaček se ztrácí, vyhazuje a "někam mizí". Přenášel jsem maso a polotovary mezi fázemi zpracování v závodě, zatímco programátor vážil toto maso mezi fázemi, odhalujíc a zastavujíc jakoukoli možnost krádeže. Společně s řidiči jsem lamentoval nad složitým procesem schvalování a vyplňování cestovního listu, zatímco programátor automatizoval jeho vytváření a spojil ho se sledovacím systémem, při čemž odhalil, že řidiči převážejí neoprávněné náklady. O jatkách jsem věděl více než on – tam pracovala automatizovaná holandská linka, a programátorovi tam nebylo co dělat.
Situace v kancelářích je obdobná. Prověřoval jsem s právníky spolehlivost partnerů, zatímco programátor vybíral, nastavoval, integrující a implementoval službu, která právě tuto spolehlivost kontroluje a automaticky informuje o změnách ve statusech kontrahentů. Mluvil jsem s účetními o principu dvojitého zápisu, zatímco programátor mi vyprávěl, že den před tímto rozhovorem k němu přišla hlavní účetní a požádala ho, aby tento princip vysvětlil, protože moderní účetní jsou většinou jen operátoři zadávání dat do nějakého známého programu. S ekonomy jsem vytvářel zprávy v Excelu, zatímco programátor ukázal, jak tyto zprávy vznikají během sekundy v systému, a zároveň vysvětlil, proč ekonomové stále pracují v Excelu – bojí se propouštění. A on netrvá na změně, protože všechno chápe – kromě drůbežárny a obchodu v obci nebyli žádní zaměstnavatelé.
S programátorem jsem strávil více času než v jakémkoli jiném oddělení. Osvědčil jsem si pravé a rozmanité potěšení z komunikace s tímto klukem.
Za prvé, hodně jsem se naučil o všech oblastech podnikání, kterými jsem se zabýval. Nebylo to jako to, co jsem viděl na vlastní oči. Samozřejmě, ve všech odděleních věděli, že jsem ředitelem, a připravovali se na můj příchod. Nedělal jsem tajnosti z posloupnosti studia byznysu, a na můj příchod bylo vše připraveno. Samozřejmě, že jsem se dostal do tmavých koutů, které nebyly připraveny na důkladné zkoumání – jako Elena Letuchaya v „Revizorro“, ale slyšel jsem málo pravdy. A kdo by se měl stydět před programátorem? Lidé jeho profese na provinčních závodech jsou dlouho považováni za jakýsi dodatek k systému, pokud ne k počítači. S ním lze tančit i nazí – jaký je rozdíl, co si ten podivín pomyslí?
Za druhé, programátor se ukázal jako velmi chytrý a všestranně rozvinutý člověk. Tenkrát jsem si pomyslel, že takový je pouze ten konkrétní kluk, ale později jsem se přesvědčil, že většina závodních programátorů má široký rozhled, a to nejen ve svém řemesle. Mezi všemi profesemi, které jsou na závodě, pouze programátoři mají profesní komunity, kde komunikují, sdílejí zkušenosti a diskutují o otázkách, které se dotýkají automatizace. Ostatní čtou jen zprávy, vtipy a Instagramy hvězd. No, s výjimkami, jako jsou hlavní účetní a finanční manažeři, kteří sledují změny v legislativě, míru refinancování a odnětí licencí bank.
Za třetí, byl jsem ohromen možnostmi informačního systému, který u nás fungoval. Dva aspekty mě obzvlášť zasáhly: data a rychlost modifikace.
Když jsem řídil marketingovou agenturu, často jsme museli pracovat s daty klientů. Ale nikdy jsme se zvlášť nezajímali, jak tato data vznikají. Jen jsme poslali žádost, obsahující něco jako ‚dejme vše, co máme, ve formě tabulek, spojených unikátními identifikátory, v jakémkoli formátu ze seznamu‘, a dostali jsme velký objem informací, se kterými si analytici dělali, co mohli. Teď jsem však viděl tato data v strukturované, primární podobě.
Programátor upřímně řekl, že tyto údaje nikomu nejsou potřebné. A jeho práce na zajištění kvality těchto dat – o to víc. Přičemž programátor to nedělal jen tak, jak ho napadlo, ale podle vědy. Slovo „kontrolling“ jsem už dříve slyšel, ale myslel jsem, že se jedná o nějakou variantu kontroly (jako Present Continuous od slova „kontrola“). Ukázalo se, že je to celá věda, a programátor se chopil požadavků na data, na jejichž základě by mělo být řízení realizováno. Abych vás nemusel dvakrát zvedat, zde jsou tyto požadavky (citace z ):
Informační zabezpečení:
- správnost podle faktu (oznamované odpovídá požadovanému)
- správnost podle formy (oznamované odpovídá předem určené formě hlášení)
- věrohodnost (oznamované odpovídá faktu)
- přesnost (odchylka v oznámení je známa)
- časovost (včas)
Předání a/nebo transformace informací:
- autentičnost faktu (fakt nebyl změněn)
- autentičnost zdroje (zdroj nebyl změněn)
- správnost transformací informací (report je správný při hierarchickém předání)
- archivní uchování originálů (analýza práce a poruch)
- řízení práv přístupu (obsah dokumentů)
- registrace změn (manipulace)
Programátor zajišťoval podniku kvalitní data, která měla sloužit jako základ pro řízení, ale neplnila tuto roli. Řízení se provádělo, jako všude – ručně, na základě osobního kontaktu a přeceňování bodů. To, čemu se říká „chytni mě, pokud můžeš“.
Druhý překvapující aspekt – rychlost vytváření a implementace změn v systému. Několikrát jsem požádal programátora, aby mi ukázal, jak to dělá, a pokaždé jsem byl překvapen.
Například ho žádám, aby spočítal a zaznamenal v systému nějaký ukazatel, jako je „Procento nedostatkových položek v dodávkách“, podle množství nebo v rublech, vzhledem k celkovému objemu potřeb. Víš, kolik času programátor na tuto práci potřeboval? Deset minut. Udělal to přede mnou – na obrazovce jsem viděl reálné číslo. A zatímco jsem šel do své kanceláře pro blok, abych si číslo zapsal a na schůzce se dostal k šéfovi dodávek, číslo se již stihlo změnit, a programátor mi ukázal graf se dvěma body.
Čím déle jsem pracoval s programátorem, tím silnější se stával ten zvláštní, protichůdný pocit - směs radosti a hněvu.
No, radost je jasná, o té jsem už hodně mluvil.
A hněv - kvůli neuvěřitelně nízkému využívání možností a dat systému vedoucími a zaměstnanci oddělení. Měl jsem pocit, že automatizace žije svým, nikomu nepochopitelným životem, a podnik svým. Na začátku jsem měl naději, že vedoucí prostě nevědí, co vše jim uniká. Ale programátor mi ukázal, jak moc jsem byl slepý.
Jedním z jeho vlastních výtvorů byla takzvaná SÍFA - Statistika Využití Funkcionality Automatizace. Elementární (podle programátora) univerzální systém, který sleduje, kdo čeho používá - dokumenty, zprávy, formuláře, ukazatele atd. Přišel jsem se podívat na ukazatele - SÍFA si to zapamatovala. Kdo, kdy spustil nástroj, kolik v něm strávil času, kdy odešel. Programátor sestavil data o vedoucích - a já jsem byl zděšen.
Hlavní účetní se dívá pouze na bilanci, nějakou kontrolní zprávu o daních a několik deklarací (DPH, zisk, něco dalšího). Ale nekontroluje metriky nákladovosti účetnictví, zprávy s chybami a jejich trvání, nesrovnalosti analýz atd. Finanční ředitel sleduje dvě zprávy - o pohybu peněz a zjednodušený rozpočet. Ale nekontroluje prognózu cash flow a strukturu nákladů. Vedoucí zásob kontroluje platby, sleduje zůstatky, ale nic neví o nedostatkových seznamech a termínech vzniku potřeb.
Programátor navrhl svou teorii, proč se to děje. To, čím se vedoucí zabývají, nazval primárními informacemi - analytickými zprávami vytvořenými na základě transakcí. Příchod peněz, výdaj peněz - to jsou primární informace. Zpráva, která ukazuje příchod a výdaj peněz - to jsou také primární informace, pouze shromážděné v jedné formě. Primární informace jsou jednoduché a srozumitelné, není potřeba moc rozumu, abyste s nimi mohli nakládat. Ale…
Ale primárních informací je nedostatečně k řízení. Zkuste přijmout rozhodnutí na základě informací, jako jsou: „Včera byly přijaty platby ve výši 1 milion rublů“, „Na skladě je 10 vložek“ nebo „Programátor vyřešil 3 úkoly za týden“. Cítíte, co chybí? „A kolik by mělo být?“
Toto „A kolik by mělo být?“ si všichni vedoucí raději nechávají v hlavě. Jinak, jak řekl programátor, mohou být nahrazeni skriptem. Vlastně se o to pokoušel – vyvíjel nástroje řízení druhého a třetího řádu (jeho vlastní klasifikace).
První řád – to je „co je“. Druhý – „co je a jak by mělo být“. Třetí – „co je, jak by mělo být a co dělat“. To je ten skript, který nahrazuje vedoucího, alespoň zčásti. A samozřejmě, nástroje třetího řádu – to nejsou jen papíry s čísly, to jsou úkoly vytvářené v systému s automatickou kontrolou plnění. Které jsou hromadně ignorovány všemi zaměstnanci společnosti. Vedoucí je ignorovali dobrovolně, jejich podřízení – na příkaz vedoucích.
Jak zábavné bylo sedět s programátorem, rozhodl jsem se dokončit své vzdělání. Měl jsem silnou touhu urgentně povýšit tohoto kluka ve společnosti – nemůže být, aby takové znalosti, dovednosti a snaha o zlepšení hnilé v malé kóji. Ale po vážném zamyšlení a konzultaci sám s programátorem jsem se rozhodl nechat ho tam. Bylo velmi vysoké riziko, že se, když se povýší, sám promění v běžného vedoucího. Programátor se toho také obával – říkal, že už měl takovou zkušenost v předchozí práci.
Proto programátor zůstal v kóji. Naše úzké seznámení a další intenzivní spolupráce jsme nechali v tajnosti. Pro všechny kolegy zůstal programátor programátorem. A já jsem zvýšil jeho příjem čtyřikrát – ze svých, aby nikdo nevěděl.
Když jsem se vrátil na místo ředitele, jak se říká, na plný úvazek, začal jsem otřásat společností jako hruška. Rozhýbal jsem všechny, shora dolů a zleva doprava. Do hry „chytni mě, pokud můžeš“ už se mnou nikdo nemohl hrát – věděl jsem všechno.
O mé kompetenci už nebylo pochyb, protože jsem mohl nahradit, pokud ne každého obyčejného zaměstnance, tak určitě jakéhokoli vedoucího. Nikdo mi nemohl nalhávat, když nastaly chyby. Znal jsem klíčové detaily a parametry všech procesů. Vyvolával jsem u podřízených velmi rozporuplné pocity. Na jedné straně mě respektovali a báli se – ne kvůli hysterickému řízení nebo nepředvídatelnému chování, ale kvůli své odbornosti. Na druhé straně mě nenáviděli – protože museli skutečně pracovat. Někdo poprvé v životě.
Nástroje druhého a třetího rádu jsem implementoval velmi jednoduše: začal jsem je používat sám. A mluvil jsem s vedoucími skrze tyto nástroje.
Ty například vyzvu finančního ředitele a říkám – za týden se ti objeví nevymáhaný hotovostní výpadek. Dělá kulaté oči – odkud ta informace? Otevírám systém, ukazuji. Jasně, že to vidí poprvé. Říká – tady nejsou zohledněny měnové depozity, kterými se kryjeme v takových situacích jako poslední možnost. Začínám pátrat, zjišťuji, že na těchto depozitech je zamražená významná část oběžných prostředků – přičemž jsem rozvinul velmi aktivní investiční činnost. Finanční ředitel dostává po hlavě a chce už utéct, ale já se nevzdávám – říkám vrátit depozity, tím spíš, že jsou krátkodobé, ale ne krytí hotovostních výpadků, ale směřovat je do rozpočtu výstavby nového krmného úseku. Hotovostní výpadek tedy stále zůstává problémem. Finanční ředitel se vykrucuje – že systém vydává nějaká podivná data. Kladu přímou otázku – znáš tento nástroj? Říká, že ano. Otevírám CIFA – pf, nikdy tam nebyl. Připomínám, že mi nemusí házet prach do očí. Ruce na nohy – a k programátorovi, a za týden žádné výmluvy, že systém vydává nesprávná čísla. Za 5 minut programátor píše, že finanční ředitel dorazil. Za dvě hodiny píše, že všechno udělali. A tak se všemi.
Během několika měsíců jsem snížil úroveň patnácti vedoucím, včetně tří z mezi užších zástupců ředitele. Všichni byli ze sousední vesnice a, jak je divné, souhlasili s poklesem na vedoucí specialisty. Pět jich bylo propuštěno – ti, kteří sem jezdili z města.
Firma byla pro mě, jak říkal Bill Gates, na dosah prstů. Věděl jsem o všem, co se děje – úspěchy, problémy, prostoje, efektivitu, strukturu nákladů a příčiny jejích deformací, peněžní toky, plány rozvoje.
Během dvou let jsem přeměnil drůbežárnu na agrární holding. Měli jsme moderní krmnou výrobu, prasatník, druhou oblast hlubokého zpracování (tam vyráběli uzeniny z vepřového), vlastní maloobchodní síť, rozpoznatelnou značku v několika regionech, normální logistickou službu (ne staré Kamazy), vlastní hektary pro obiloviny a získali jsme několik prestižních federálních a regionálních ocenění za kvalitu a HR.
Myslíte si, že tady se zrodil Král? Ne. Já jsem byl jen úspěšným ředitelem agrárního holdingu. A bývalým úspěšným vedoucím marketingové agentury.
Král se zrodil, když jsem pochopil, v čem je moje odlišnost od ostatních vedoucích. Analyzoval jsem svou cestu, úspěchy a nezdary, přístupy k řízení, vztah k automatizaci a programátorům, úroveň chápání podnikání a způsoby, jak této úrovně dosáhnout, a dokázal jsem to porovnat s zkušenostmi kolegů.
Výsledky této analýzy mě ohromily. Natolik, že jsem se rozhodl odejít ze své pozice. Jasně a přesně jsem viděl, čemu se musím věnovat. Kde přesně se stanu Králem.
Rozhovor s majitelem nebyl zrovna nejjednodušší, ale pustil mě. Dobrý chlapík, i když trochu tvrdý. Vyplatil mi obrovské odstupné, i když jsem o to nežádal. Později mi tyto peníze velmi pomohly na cestě k vybudování Krále.
Zdroj: habr.com
