Jak vybudovat firemní strategii školení a rozvoje

Ahoj všem! Jsem Anna Chacko, HR ředitelka Omega-R. Moje práce se zaměřuje na posílení strategie vzdělávání a rozvoje ve společnosti a chci se podělit o své zkušenosti a znalosti o tom, jak řídit profesní a kariérní růst zaměstnanců tak, abychom podporovali další klíčové priority byznysu.

Podle výzkumu KPMG, 50 % ruských společností uvádí nedostatek kvalifikovaných IT zaměstnanců potřebného profilu a 44 % - nedostatečnou kvalifikaci uchazečů. Proto je každý zaměstnanec nesmírně cenný, a to se automaticky odráží na kvalitě produktů, u kterých požadujeme vývoj na základě nejmodernějších platforem a jazyků.

Původní vzdělávání v Omega-R není požadavek vedení, ale požadavek trhu. Pokud zaměstnanec nemá novou IT technologii, která je potřebná k realizaci nového zakázky, společnost nebude schopna tuto zakázku vykonat. Hledání nového zaměstnance s požadovanou dovedností může zabrat měsíce, což je nepřijatelné. Je snadné, pohodlné a výhodné naučit stávající zaměstnance, kteří jsou již začleněni do obchodních procesů. Držíme názor, že cenné zaměstnance nejen že lze, ale je třeba vychovávat uvnitř společnosti.

Omega-R již je "líska talentů", mnozí naši zaměstnanci se vyvinuli uvnitř společnosti z internů na vysoce kvalifikované specialisty nebo dokonce team leadery, a nyní jsou sami mentory a příkladem pro začátečníky. Rádi přijímáme studenty na stáž, hodnotíme úroveň jejich zapojení, a pomáháme jim se přizpůsobit a stát se profesionály. Mezi studenty se objevují velmi talentovaní lidé a je důležité je včas rozpoznat. Ať už společnost investuje do vzdělávání a rozvoje jakkoli, právě tyto investice jsou zárukou úspěchu.

Proč vzdělávání na pracovišti?

Interní vzdělávání v Omega-R není zaměřeno na získání certifikátů, ale je součástí strategie vzdělávání a rozvoje a je orientováno na osvojení nových technologií a kvalitní splnění pracovních úkolů. Probíhá přímo v kanceláři společnosti a výrazně se liší od vzdělávání poskytovatelem vzdělávacích služeb na straně.

Během školení zaměstnanec získává nejen znalosti a praktické zkušenosti, ale také naráz vnímá hodnoty, strategie a cíle společnosti.

Tímto způsobem probíhá školení podle modelu „70:20:10»:
70 % času – školení v pracovních procesech a každodenních úkolech: zde zaměstnanec vytváří vlastní zkušenosti, dělá a opravuje chyby, pracuje na projektu, školí kolegy, provádí sebereflexi;
20 % – sociální učení prostřednictvím komunikace s kolegy a vedením;
10 % – tradiční teoretické školení: přednášky, kurzy, knihy, články, semináře, setkání, webináře, certifikace.

Stanovení úrovně vzdělání při přijetí do zaměstnání a plánování kariéry

Žadatel nejprve plní testovací úkol, aby potvrdil své znalosti a dovednosti, a teprve poté je pozván na pohovor k odbornému hodnocení. Zkušení profesionálové mohou fázi testovacího úkolu přeskočit.

Je pro nás důležité, aby každý náš zaměstnanec měl jasnou představu o svém individuálním plánu rozvoje ve společnosti. Špatný je voják, který nesní o tom, být generálem. Obraz úspěšné budoucnosti by měl být od prvních pracovních dnů průhledný a srozumitelný.

Samozřejmě, že plánování kariéry je proces, který probíhá od školních lavic po celý život, a nikoli výsledek, proto se individuální plán někdy mění. Nicméně volba kariérní cesty ovlivňuje, jak bude probíhat školení. Obvykle se rozhodnutí dělá mezi technickou nebo manažerskou kariérou.

Podle mého názoru stačí k určení kariérní cesty projít 5 kroky:

1. Stanovení okruhu osob, které poskytují hodnocení zaměstnance;
2. Vypracování, rozeslání a sběr dotazníků s průzkumem podle matice kompetencí k určení indikátorů pro pozice;
3. Analýza dotazníků a schválení výsledků všech zaměstnanců s vedením;
4. Informování zaměstnance o výsledcích jeho hodnocení;
5. Plánování kariéry a vypracování individuálního plánu.

Podle Joshue Bersina, zakladatele a generálního ředitele společnosti Bersin & Associates, ukazatelem špatného systému kariérního rozvoje je skutečnost, že společnosti najímají zaměstnance na vedoucí pozice zvenčí. Takže dodržování individuálního kariérního plánu je důležité nejen pro zaměstnance, ale i pro společnost.

Systematické zvyšování úrovně znalostí

Rozvoj, školení a zvyšování úrovně kompetencí probíhá systematicky a pravidelně. Každý profesionál prochází 7 fázemi rozvoje bez ohledu na pozici a věk:

1 fáze – fáze opce: výběr profese studentem nebo profesionálem v jiné oblasti;
2 fáze – fáze adeptu: osvojení profese, od krátké instruktáže po mnohaleté vzdělávání nebo práci;
3 fáze – fáze adaptace: adept si zvyká na práci, tým, úkoly, obtížnosti a formuje určitou loajalitu k týmu;
4 fáze – fáze internálů: zaměstnanec se stává plnohodnotným kolegou a samostatně plní hlavní úkoly;
5 fáze – fáze mistrovství: zaměstnanec získává neformální status nenahraditelného nebo univerzálního zaměstnance schopného řešit složité úkoly;
6 fáze – fáze autority: mistr se stává dobře známým v profesionálních kruzích;
7 fáze – fáze mentorství (v nejširším slova smyslu): mistr si kolem sebe shromažďuje stejně smýšlející a žáky nejen díky vysokému profesionalismu, ale také díky výchově nejlepších odborníků ve svém oboru.

V Omega-R je pro nováčka určen konkrétní mentor a adept z řady vysoce loajálních specialistů k společnosti, kteří mají profesní zkušenost na úrovni alespoň middle a určité období praxe ve společnosti. Během adaptace je důležité nejen získat porozumění konkrétním technologiím a specifikům práce, ale také vstřebat charakteristiky firemní kultury, stát se součástí týmu. Porozumění cílům a misi je důležitou součástí úspěšné adaptace, dlouhé plodné práce a vysoké loajality k společnosti.

Čím jasnější a strukturovanější jsou první dny a týdny ve firmě, tím rychleji se nováček zapojí do procesu a přinese výsledky. První den se nováček seznámí s mentorem a obdrží materiály k prozkoumání, "složku nováčka" s užitečnými informacemi, plánem na zkušební dobu schváleným přímým nadřízeným. Nultá atestace se koná po dvou týdnech práce zaměstnance ve firmě, poté se stanoví další kontrolní bod.

Přechod na další úroveň rozvoje

Hlavním spouštěčem profesního růstu pro určení okamžiku povýšení zaměstnance je úspěšné absolvování atestace.

Mezi atestacemi existují určité časové intervaly, které se určují na základě předchozího hodnocení, a každý zaměstnanec má informace o termínech příští atestace. HR manažer tyto termíny sleduje a včas iniciuje přípravu.

Každý zaměstnanec má právo se sám obrátit na odpovědné osoby k provedení mimořádné atestace. Motivace pro mimořádnou atestaci závisí nejen na faktu přechodu. Takovými důvody mohou být například složitost projektu nebo úroveň platu. A opravdu si vážíme odpovědnosti a zájmu o osobní a profesní růst – zvyšování kvalifikace je zakotveno v korporátní kultuře.

Do procesu rozvoje svých zaměstnanců je zapojen každý týmový vedoucí – ukazuje tak úroveň odbornosti, zájem o vzdělávání a výhody systému vzdělávání a rozvoje na vlastním příkladu. Bez ohledu na to, kdo iniciuje atestaci, týmový vedoucí a další vedoucí na základě matice kompetencí a vlastních zkušeností určují připravenost specialisty přejít na další úroveň profesního rozvoje. Pokud se zaměstnanci nepodaří složit atestaci napoprvé, zkoušku si může zopakovat.

Cíle atestace:

1. Určit aktuální úroveň specialisty;
2. Zjistit, v jakých směrech má zájem se rozvíjet;
3. Poskytnout zaměstnanci zpětnou vazbu;
4. Stanovit oblasti pro zlepšení;
5. Stanovit datum příští atestace.

Všem je známá situace na trhu práce, proto smysl hodnocení nespočívá v tom, aby soudil zaměstnance, ale v tom, aby mu pomohl růst.

Hodnocení výkonu

Hodnocení výkonu – to je systematický a periodický proces, který hodnotí efektivitu práce a produktivitu jednotlivého zaměstnance v souladu s předem stanovenými kritérii a organizačními cíli. Hodnocení výkonu vychází ze stoletých principů vědeckého managementu Fredericka W. Taylora a poprvé bylo aplikováno armádou USA během první světové války za účelem určení slabých vykonavatelů.

Hodnocení výkonu je pro zaměstnance užitečné tím, že odhaluje důvody absence kariérního postupu a cesty k jeho řešení. Společnost může transparentně a objektivně určit zaměstnance, kteří si zaslouží odměnu, povýšení nebo zvýšení platu. Je třeba poznamenat, že tento hodnotící nástroj je poměrně složitý a má mnoho "úskalí".

Hodnocení výkonu se provádí ve několika fázích:

1 fáze – příprava. Je nesmírně důležité projednat celý postup, jeho cíle se zainteresovanými stranami a manažery. Proces sběru zpětné vazby a způsob jejího využití musí být jasně sdělen všem účastníkům na schůzkách nebo v rozesílkách. Jak ukazuje praxe, bez této fáze se hodnocení výkonu může stát prázdným plýtváním času.

2 fáze – sebehodnocení. Zaměstnanec by si měl vzpomenout a zapsat, čemu se věnoval v posledních měsících nebo roce: úkoly a kvality očekávané od zaměstnance, včetně vykonávání neobvyklých rolí; projekty, základní činnost a další aktivity; pracovní úspěchy a úspěchy; nedostatky, neúspěchy v konkrétních úkolech ze strany zaměstnance a oddělení, sebekritika na základě faktů. Vzhledem k tomu, že vzpomenout si na detaily z minulého roku je poměrně obtížné, je lepší provádět hodnocení výkonu alespoň každých šest měsíců.

3 fáze – určení respondentů. Zaměstnanec sám nebo vedoucí hodnocení výkonu uvádějí ty, kdo jej budou hodnotit: přímý nadřízený; vedoucí jiných týmů, které se zabývaly nebo se pravidelně zabývají určitými projekty společně se zaměstnancem, zadavatelé; kolegové (kolegové z oddělení, příležitostní nebo trvalí projektoví kolegové); podřízení, včetně těch, pro které je zaměstnanec pouze mentorem.

4 fáze – rozesílání dotazníků. Jeden z vedoucích procesu hodnocení výkonu, například vedoucí oddělení, analyzuje hodnocení, které zaměstnanec dal sám sobě, žádá o upřesnění informací, pokud je zaměstnanec uvedl nejednoznačně, připravuje dotazník a rozesílá ho respondentům. Vzhledem k tomu, že každý zaměstnanec společnosti dostává několik dotazníků, je třeba na každý dotazník stanovit rozumný termín, který umožní důkladné přečtení a vyplnění.

5 fáze – provádění hodnocení. Každý respondent prohlíží self-review zaměstnance, uděluje určitý celkový rating toho, jak vidí shodu očekávané kvality vykonávání úkolů ze strany zaměstnance, poskytuje komentář, který objasňuje konkrétní důvody hodnocení a možné podrobné doporučení k rozvoji.

6 fáze – analýza dat. Diskuze o výsledcích může vést k nedorozuměním, proto je důležité zachovat určitou úroveň důvěrnosti, neboť každé udělené hodnocení, ať již pozitivní či negativní, je subjektivní a někdy provokativní. V každém případě je pro organizátora hodnocení výkonu lepší začít diskuzi o výsledcích s vedoucím oddělení s shrnutými daty o společnosti a oddělení. Stejný vzor se používá při komunikaci uvnitř oddělení. Navíc u některých zaměstnanců mohou být zjištěna očividně nespravedlivá hodnocení vyplývající z osobních preferencí. To může být patrné z formalnosti vyplnění, nedostatku konkrétnosti nebo přemíry emocí v komentářích k hodnocení v dotazníku.

7 fáze – plán rozvoje. Na základě výsledků by měl být vypracován plán konkrétních akcí, které povedou každého zaměstnance k růstu: konkrétní školení, dočasný nebo trvalý přenos na jinou pozici, práce na novém projektu, vedení novým mentorem, dovolená, úpravy v time managementu, další aktivity.

8. fáze – sledování změn. V podstatě lze tuto fázi nazvat přípravou a provedením dalšího hodnocení výkonu, protože v jejím očekávání zaměstnanci začínají předem sledovat vše, co budou muset uvést v dotaznících, a věnovat více pozornosti své činnosti.

11 důvodů, proč může hodnocení výkonu ztroskotat

Během hodnocení výkonu mohou nastat drobné chyby, z nichž některé možná půjde opravit až při příštím hodnocení výkonu. Proto je první fáze přípravy stejně důležitá jako všechny ostatní. Nejčastěji se setkáváme s těmito nedostatky a chybami:

1. Nevhodné otázky v dotazníku. Velký dotazník se 10 a více otázkami, který se týká obecných záležitostí firmy, by měl být oddělen od klíčového dotazníku hodnocení výkonu, který se zaměřuje na konkrétní oddělení nebo zaměstnance.
2. Vyhýbání se manažera složitým tématům. V sebehodnocení mohou být patrné perspektivy pro zaměstnance, oddělení nebo firmu, které vyžadují vášnivou diskusi, ale hodnocení jeho nadřízeného to přehlíží. V takovém případě lze usoudit, že vedoucí potřebuje školení v této kritické oblasti.
3. Nedostatek konkrétnosti v odpovědích a komentářích. To může naznačovat špatně formulované otázky nebo nedostatek osvěty s účastníky, což je třeba napravit. Upevněné psychologické nastavení respondenta, ovlivňující hodnocení ve všech dotaznících, které vyplnil, a nutící ho dávat podobná hodnocení a komentáře, by mělo snižovat relevantnost jím udělených hodnocení při analýze.
4. Nedostatek hodnocení přímého nadřízeného. Právě on ví prakticky všechno o formálních a nepsaných povinnostech v oddělení a může poskytnout nejspravedlivější a objektivní hodnocení. Kromě toho, v případě bezvýhradního neformálního vedení jednoho z zaměstnanců v horizontu oddělení, není dobré se plně spoléhat na hodnocení jeho kolegů v oddělení.
5. Záměrná nebo nezáměrná zaujatost. Mezi hodnoceními poskytnutými jednomu zaměstnanci mohou být výjimečné případy, kterým je dobré nevěřit, a proto se jako hlavní bere průměrné hodnocení. Navíc, hodnocení může být založeno na osobních sympatiích a antipatiích, touze vyhnout se konfliktu, což se projevuje v absenci faktů a kvantitativních ukazatelů v komentářích.
6. Právní nihilismus. Pokud v společnosti existuje odbor, má smysl dohodnout se s ním na postupech performance review a jeho důsledcích pro zaměstnance, jelikož personální dopad, například propuštění, převedení na jinou pozici, zvýšení nebo snížení platu, je regulován pracovním právem a podzákonnými předpisy.
7. Nesoulad mezi cílem zvýšení produktivity a cíli performance review. Pokud cíl zvýšení produktivity vede k porušování pravidel etiky, zákonným požadavkům nebo kvalitě produktů a služeb, pak jednoznačně brání vzdělávání, které následuje po performance review.
8. Neseriozní / seriozní dotazníkování. Pokud zaměstnancům nebude řečeno, co performance review skutečně obnáší, mohou k němu přistupovat nedostatečně vážně a formálně nebo příliš vážně ze strachu o práci nebo výši platu a budou se snažit uměle zlepšit hodnocení.
9. Nesprávný převod hodnocení na prémie. Systém hodnocení by neměl zaručovat povinnost prémií v malém nebo velkém objemu. Pokud se prémie stane pro všechny, performance review se pro zaměstnance stane signálem k uvolnění.
10. Neúplný seznam respondentů. Zaměstnanec může záměrně nezahrnout do seznamu respondentů ty, se kterými pracoval nepravidelně nebo pravidelně. V takovém případě je nutné objasnit, že pokud je to odůvodněné, kdokoliv se může přihlásit na seznam respondentů.
11. Direktivní styl. Někteří manažeři se natolik bojí dostat se do nepříjemné situace, že nediskutují o výsledcích hodnocení, ale jednoduše direktivně říkají podřízeným, co mají a jak dělat. V performance review jde o obousměrnou komunikaci za účelem efektivity.

Performance review je přípravnou součástí při vytváření strategie vzdělávání a rozvoje. V každé společnosti se vytváří vlastní strategie, v každém případě je hlavním úkolem strategie vzdělávání a rozvoje řídit rozvoj zaměstnanců tak, aby podporoval ostatní klíčové priority podnikání. Funkce vzdělávání a rozvoje v organizaci hraje strategickou roli v pěti oblastech:

1. Rozvoj potenciálu zaměstnanců;
2. Přitahování a udržení talentů;
3. Motivace a zapojení zaměstnanců;
4. Vytváření značky zaměstnavatele;
5. Vytváření hodnot korporátní kultury.

Tímto způsobem strategie vzdělávání a rozvoje zahrnuje vytvoření 8 hlavních komponentů uzavřeného cyklického ekosystému vzdělávání a rozvoje ve společnosti, jehož budování by mělo začít sladěním vzdělávání a rozvoje se strategiemi firmy. Jak ukazuje studie McKinsey, pouze 40 % společností potvrzuje shodu strategie vzdělávání a rozvoje se strategickými cíli, zatímco 60 % společností nemá jasnou shodu mezi strategií vzdělávání a rozvoje a obchodními cíli. Z tohoto důvodu by měly být školící programy vypracovány nikoli samostatně oddělením lidských zdrojů, ale v rámci organizačního vedení a ve spolupráci s oddělením HR.

Lze předpokládat, že zavedení systému vzdělávání a rozvoje si vyžádá nejen finanční prostředky společnosti, ale také pracovní čas zaměstnanců. Ve skutečnosti jsou náklady na školení a rozvoj mnohem nižší než skutečný přínos pro společnost:

1. Zvýšení efektivity práce zaměstnance: školení posiluje jeho sebedůvěru a pomáhá společnosti zaujmout vůdčí pozice.
2. Zvýšení spokojenosti zaměstnanců a posílení morálky týmu: společnost ukazuje zaměstnancům, že si jich váží, investují do nich a poskytují jim přístup k školení, o němž by jinak ani nevěděli.
3. Práce se slabými místy: v každém týmu jsou slabé články, ať už jde o jednotlivé zaměstnance nebo obchodní procesy. Školení a rozvoj zvedá všechny zaměstnance na stejnou úroveň, na které jsou navzájem zastupitelní a samostatní.
4. Zvýšení produktivity a dodržování standardů kvality: neustálé školení kolegů vychovává vnitřní odpovědnost za procesy ve společnosti a motivaci k růstu pracovní produktivity.
5. Růst inovací v nových strategiích a produktech: během zvyšování kvalifikace se rodí nové nápady, posiluje se tvůrčí přístup, povzbuzují se pokusy nahlížet na situace z jiného úhlu.
6. Snížení fluktuace zaměstnanců: příspěvek zaměstnavatele udržuje zaměstnance a snižuje náklady na nábor.
7. Posílení profilové a reputační pozice společnosti: silná strategie vzdělávání a rozvoje posiluje značku společnosti, přitahuje studenty, absolventy a kolegy z jiných firem a vytváří frontu uchazečů, což umožňuje vybrat nejperspektivnější.

Korporátní systém vzdělávání a rozvoje nemůže být zaveden ze dne na den. Při implementaci je možné udělat mnoho chyb. Hlavní z nich – nesoulad mezi strategií rozvoje a misí byznysu. Při správné realizaci se ve firmě pěstuje zdravá konkurence a značka vedoucí postavení, což přerůstá v růst zisku společnosti, posilování jejích pozic na trhu IT služeb, zapojení do skutečné vnější konkurence s lídry trhu a strategickou flexibilitu.

Zdroj: habr.com