Ahoj!
Jmenuji se Alexander a vedu vývoj IT ve společnosti UBRD!
V roce 2017 jsme si v centru rozvoje služeb informačních technologií v UBRD uvědomili, že nastal čas na globální změny, respektive agilní transformaci. V podmínkách intenzivního rozvoje podnikání a rychlého růstu konkurence na finančním trhu jsou dva roky impozantní období. Proto je čas shrnout projekt.
Nejtěžší je změnit myšlení a postupně měnit kulturu v organizaci, kde je běžné myslet si: „Kdo bude v tomto týmu šéfem?“, „Šéf lépe ví, co musíme udělat,“ Pracujeme zde 10 let a své klienty známe lépe.“ , víme, co potřebují.“
Agilní transformace může nastat pouze tehdy, když se změní sami lidé.
Zdůraznil bych následující klíčové obavy, které lidem brání ve změně:
- Strach ze ztráty moci a „nárameníky“;
- Strach, že se stanou pro společnost nepotřebnými.
Když jsme se vydali na cestu transformace, vybrali jsme první „zkušené králíky“ – zaměstnance maloobchodního oddělení. Prvním krokem bylo přepracovat neefektivní IT strukturu. Když jsme přišli s cílovým konceptem struktury, začali jsme vytvářet vývojové týmy.
Architektura v naší bance, stejně jako v mnoha jiných, je mírně řečeno „odpad“. Obrovské množství aplikací a komponent je monoliticky propojeno DB linkem, je zde ESB sběrnice, která ale neplní svůj účel. Jsou tam i nějaké ABS.
Před vytvořením Scrum týmů vyvstala otázka: "Kolem čeho by měl být tým sestaven?" Koncept, že v plechovce je nějaký produkt, samozřejmě visel ve vzduchu, ale právě mimo dosah. Po dlouhém přemýšlení jsme se rozhodli, že tým by se měl shromáždit kolem směru nebo segmentu. Například „Team Credits“, který rozvíjí půjčování. Po tomto rozhodnutí jsme začali vymýšlet cílové složení rolí a soubor kompetencí nezbytných pro efektivní rozvoj této oblasti. Stejně jako mnoho jiných společností jsme vzali v úvahu všechny role kromě Scrum Mastera - v té době bylo téměř nemožné vysvětlit CIO, jaká je role tohoto úžasného člověka.
V důsledku toho jsme po vysvětlení potřeby spustit vývojové týmy spustili tři týmy:
- Půjčky
- Card
- Pasivní operace
Se sadou rolí:
- Manažer vývoje (Tech Lead)
- Vývojka
- Analytik
- Tester
Dalším krokem bylo určit, jak bude tým fungovat. Provedli jsme agilní školení pro všechny členy týmu a posadili všechny do jedné místnosti. V týmech nebyly žádné PO. Pravděpodobně každý, kdo provedl agilní transformaci, chápe, jak těžké je vysvětlit byznysu roli PO a ještě těžší je posadit ho vedle týmu a dát mu pravomoc. Ale „vstoupili“ jsme do těchto změn s tím, co jsme měli.
S tolika aplikacemi zapojenými do úvěrových procesů a zbytku maloobchodního podnikání jsme začali přemýšlet, kdo by mohl být pro tyto role ten pravý? Vývojář jednoho technologického balíčku, a pak se podíváte - a potřebujete vývojáře jiného technologického balíčku! A teď jste našli ty, kteří jsou potřeba, ale důležitá je i touha zaměstnance a donutit člověka pracovat tam, kde se mu nelíbí, je docela těžké.
Po analýze práce úvěrového obchodního procesu a dlouhých rozhovorech s kolegy jsme konečně našli střední cestu! Takto se objevily tři vývojářské týmy.
Co bude dál?
Lidé se začali dělit na ty, kteří se chtějí změnit, a na ty, kteří ne. Každý je zvyklý pracovat v podmínkách „udělali mi problém, udělal jsem to, nech mě být“, ale týmová práce to neznamená. Ale i tento problém jsme vyřešili. Celkem během změn skončilo 8 ze 150 lidí!
Pak začala zábava. Naše mezisložkové týmy se začaly samy rozvíjet. Existuje například úkol, pro který potřebujete mít dovednosti v oblasti CRM vývojáře. Je v týmu, ale je sám. Existuje také vývojář Oracle. Co dělat, když potřebujete vyřešit 2 nebo 3 úkoly v CRM? Učte se navzájem! Kluci začali přenášet své kompetence na sebe a tým rozšířil své schopnosti a minimalizoval závislost na jednom silném specialistovi (mimochodem, v každé společnosti jsou supermani, kteří vědí všechno a nikomu to neřeknou).
Dnes jsme sestavili 13 vývojových týmů pro všechny oblasti rozvoje obchodu a služeb. Pokračujeme v naší agilní transformaci a dostáváme se na novou úroveň. To bude vyžadovat nové změny. Předěláme týmy a architekturu a rozvineme kompetence.
Náš konečný cíl: rychle reagovat na změny produktů, rychle přinášet nové funkce na trh a zlepšovat služby banky!
Zdroj: www.habr.com