Představte si, že vy a váš kolega, vedoucí programátor, se kterým jste pracovali poslední 4 roky v bance, jste přišli s něčím neuvěřitelným, co trh potřebuje. Vybrali jste si dobrý obchodní model a ke svému týmu jste přidali silné hráče. Vaše myšlenka získala velmi hmatatelné obrysy a podnik začal prakticky vydělávat.
Pokud vůbec nebudete dodržovat hygienické normy, budete toxickými, nedůvěryhodnými, sobeckými a podvádět ostatní, pak se k prvním penězům vůbec nedostanete. Řekněme, že je všechno v pořádku, jste šikovní a brzy přijde první vážný zisk. Tady se rozpadnou pomyslné vzdušné zámky, které byly tak pečlivě vystavěny každým členem týmu. První si myslel, že je šéf a vezme si 80% zisku, protože právě on prodal auto a na jeho penězích žila celá tým v prvních dnech. Druhý si myslel, že dva zakladatelé dostanou po 50%, protože je programátor a vytvořil tu aplikaci, na které nyní všichni vydělávají. Třetí a čtvrtý si mysleli, že dostanou podíl v podnikání, jakmile začnou peníze přicházet, protože pracovali téměř bez přestání a dostávali mnohem méně, než by mohli v té samé bance.
Nakonec je podnikání ohroženo rozpadem. A to všechno by se dalo předejít, pokud byste se správně dohodli předem. Jak? Pomocí komunikace a společné přípravy partnerské smlouvy.
Partnerská smlouva je základem vztahů a základem pro přípravu potřebných právních dokumentů. V tomto článku se nebudu zabývat právními aspekty, protože hlavní je se dohodnout, a potřebné dokumenty vám pomohou podepsat právníci. Na svých zkušenostech vám povím, k čemu může vést nedodržování hygienických pravidel podnikání. Hlavní úkol partnerské smlouvy je připomenout dohodnuté podmínky. Pokud se něco začne dít jinak, vždy si budete moci vytáhnout dokument a ukázat svým partnerům, jak jste se dohodli. Obvykle to stačí.
Určitě jste slyšeli, že není dobré začínat podnikání s přáteli, neměli byste se dohadovat předem, ani najímat si přátele do týmu atd. Takže všechny tyto chyby jsem již udělal a mohu říct, že je to cenná zkušenost, kterou bych s vámi rád sdílel.
Dima
Byli jsme nejlepšími přáteli. Společně jsme studovali na fyzikálně-matematickém lyceu, jezdili na olympiády, chodili na koncerty, poslouchali Metallica. On nastoupil na MFTI, já na MIFI. Po celou tu dobu jsme si psali, přátelili se, psali písně a grilovali na chatě. Po dokončení vysokých škol, oba, mimochodem, s vyznamenáním, jsme spolu šli do jedné postgraduální školy. Ale peníze v kapse nebyly. Nikdo z nás neplánoval jít do vědy. A když jsme seděli u mě na chatě a přemýšleli, jak vydělat peníze, a zůstat volní, rozhodli jsme se — musíme jít do byznysu. O měsíc později byla registrována společnost s ručením omezeným, ve 22 letech jsem se stal ředitelem. Začali jsme prodávat naše kompetence v zavádění systémů elektronického oběhu dokumentů malým podnikům, které jsme získali prací v posledních ročnících školy. Přesněji, to byly Dímovy kompetence, já jsem v posledních ročnících pracoval málo, více jsem se učil.
První rok proběhl dobře, ale druhý nám přinesl krizi osmé-devátého roku a ostrý pokles poptávky po oběhu dokumentů, zejména v malém podnikání. Naštěstí jsme měli v týmu programátora a SEO specialistu, a úplně jsme se přeorientovali na vývoj webových stránek a internetový marketing. V krizi reklama rostla dobře a objednávek bylo dost. Ale jednoho dne ke mně Dima přišel a říká: "Koľo, zaregistroval jsem svou firmu, rozcházíme se." To pro mě bylo šokem. Jako kdyby mi moje milovaná dívka řekla: „Koľo, našla jsem někoho jiného, rozcházejme se!“. Bylo k ničemu se hádat. Udělali jsme to všechno civilizovaně a bez velkých tragédií. Seděli jsme u mě doma, psali na papír, co patří mně a co jemu. Dnes má Dima úspěšný byznys, který překračuje hranice země, a my se spolu stále přátelíme, čehož si velmi vážím.
Výsledek: minus 5 lidí z 9, minus 5 velkých klientů z 8 a minus veškerý směr internetového marketingu, zůstala jen výroba webových stránek.
Výstup: málo jsme si povídali o tom, co je komu důležité. Nevěděl jsem, že Dima považuje za důležité být prvním, být tváří značky a plně odpovídat za svoje zaměření. Kdybychom si tehdy předem promluvili a dohodli se, kam jdeme, jak a v jakém partnerství, k rozchodu by nedošlo. Pokračovali jsme v komunikaci jako přátelé, ale měli jsme komunikovat jako partneři. Komunikace je klíčem ke všemu.
Sasha
Po "rozchodu" s Dímou jsem měl tu čest pracovat s úžasnou webovou studií, jejímž vedoucím a spoluvlastníkem byl Saša. Sedli jsme si společně do jedné kanceláře, oni měli 10 lidí, já 4, a začali jsme realizovat společné projekty. Prodával jsem a řídil projekty. Vývojářské a designérské zdroje jsme měli v podstatě společné. U mě – programátoři, kteří vytvářeli weby na MODx, u nich – na Bitrixu. Řekl bych, že jsme nebyli nejbližší přátelé, ale pravidelně jsme organizovali společné akce a firemní večírky. Tehdy jsem si myslel, že jsme dobří partneři a dobře se rozumíme. Vytvořili jsme několik zajímavých projektů: systém dálkového vzdělávání, systém videokonferencí pro ministerstvo školství Moskevské oblasti, internetový obchod pro největšího dodavatele suvenýrů v Rusku. Kromě toho jsem začal pracovat s Moskvou a poskytovat služby podpory jejich webů. To mi zabíralo 110% času a zaměření na výrobu webů na MODx muselo být uzavřeno. Myslel jsem, že provozujeme jeden byznys, kde je jak podpora, tak vývoj, že jsou moji partneři, a že se brzy objeví normální peníze a začneme je společně sdílet. Ale po rozhovoru se Sašou jsem pochopil, že jsme ve skutečnosti dvě nezávislé organizace. Obě firmy rostly a jedna kancelář nám byla nedostatečná, rozjeli jsme se.
Výsledek: mínus v oblasti vývoje webů, plus rostoucí podnikání v oblasti využívání informačních systémů.
Výstup: opět problém byl v nedostatečné komunikaci, moje očekávání se lišila od toho, co bylo ve skutečnosti. Navíc jsme nikdy nic předem neprojednali. A to bylo zdrojem malých konfliktů.
Artem
S Artěmem jsme byli přátelé, společně jsme fotografovali, byli aktivními členy fotoklubu. Měl svůj "vybudovaný" byznys, já měl svůj. Považoval jsem Artěma za skvělého manažera. A upřímně jsem mu záviděl, že má kdekoliv stabilní zdroj příjmu, kde skoro nic nedělá, kde mu pomáhá žena, a kde na dálku pracuje několik programátorů a systémový administrátor, a jeho byznys přináší slušný výnos. Tehdy se můj byznys velmi rychle rozrůstal a potřeboval jsem pomoc. Nabídl mi ji "přátelsky". Prý nic nepotřebuje, peníze má, firmu má, chce s námi pracovat a chce ti pomoct. Samozřejmě jsme na břehu nic neprobrali. Uplynul rok. Ve společnosti už pracovalo více než 30 lidí. Obraty se blížily k 50 milionům ročně. A tu nás navštívily satelity rychlého růstu — cash flow krize. Brali jsme nové závazky, ale peníze za ně jsme nedostávali, protože nám platili se zpožděním až do roku. Opravdu tehdy byla ve společnosti krize, a já si myslel, že za to mohu. Nemohli jsme vyplácet mzdy včas. Bylo to velmi bolestivé a těžké. Zátěž financování výplaty mezd ležela na mně, točili jsme se, jak jsme mohli, přátelé to ví. Nakonec jsem firmu opustil, Artěm se stal jejím generálním ředitelem. Odstoupil jsem z operativního vedení. Upřímně jsem věřil, že Artěm situaci zvládne, uklidní lidi, diverzifikuje byznys. Ale stalo se to jinak. Artěm s několika lidmi založil novou společnost, bez krvavých státních zakázek, bez problémů a nadbytečných nákladů. Vznikl další malý "vybudovaný" byznys, schopný pracovat stabilně a přinášet stálý příjem.
Výsledek: minus 15 lidí, minus vývojové oddělení, minus celý management, zůstala mi prakticky zničená firma a malý spin-off s naší technologií uvnitř
Výstup: moje důvěra, egocentrismus a růžové brýle mi nedovolily rozpoznat jasné symptomy. Také jsem neviděl, že tým tehdy chtěl jen jedno — peníze hned a teď. Budoval jsem byznys do budoucnosti, oni do přítomnosti. Měli jsme silně rozdílné zájmy a znovu žádné dohodnuté ujednání nikde.
Ivan
Pracující s Moskvou a jejich portály a informačními systémy, vždy jsem snil o tom, že něco podobného a neméně významného udělám pro další oblasti. Na výstavách jsem se několikrát setkal se guvernéry a jejich zástupci, nabízel jsem naši technologii. Tehdy jsme ve společnosti vyvinuli platformu kódově nazvanou „АИСТ“ na bázi frameworku Java Spring a dalšího známého softwaru pro Java, na kterou jsme získali certifikát. V roce 2013 jsme provedli úspěšný pilotní projekt v Dubně, kde jsme zahájili automatizaci některých procesů státní správy. Přitom jsme si vědomě dělali vše za svoje peníze. O několik měsíců později jsme obdrželi poděkování od vedoucího a osvědčení od guvernéra. Ale peníze na projekty v té době v městě nebyly. Vždy jsem se cítil jako technik, který neumí prodávat, zejména úředníkům, ale dobře zvládá projekty. Můj přítel Ivan se rozhodl mě podpořit, a společně jsme založili společnost, do které jsem investoval technologii, on vložil své síly, zkušenosti a čas. Společně jsme realizovali velký projekt v jednom z oblastí. Tehdy bylo vynaloženo mnoho nervů a sil, byly i normální pracovní konflikty s ním. Osobně jsem měl s Ivanem velké potíže při práci kvůli našim mezilidským rozdílům. Oba silní lídři s vlastním názorem. Obviňovali jsme se navzájem z neúspěchů a zřídka jsme se radovali z vítězství. Nakonec jsem to vzdal. Projekt byl dokončen, a já jsem začal současně pracovat jinde. Bylo načase se rozloučit. Tentokrát bylo vše provedeno bezchybně. Sedli jsme si v restauraci na Novoslobodské, podívali se na papírek, který jsme podepsali před rokem. Vytáhli jsme manažerskou zprávu a spočítali, kdo komu co dluží.
Výsledek: mínus podíl ve společnosti, plus slušný cash, a zůstali jsme přáteli.
Výstup: poprvé jsme tehdy všechno udělali správně. Podepsali jsme partnerskou smlouvu. V ní jsme popsali, kdo má jakou zónu odpovědnosti a co kdo získá v případě výstupu ze společnosti.
Hlavní závěry
Kdyby na břehu, před zahájením společného podnikání, pokaždé, když bych podepisoval rámcovou smlouvu, bylo by v životě mnohem méně problémů. O mnoho později jsem vyslechl přednášku Gora Nahapetjana ve Skolkovo o tandemech a partnerstvích v podnikání a přečetl si knihu Davida Gagea „Partnerská smlouva. Jak vybudovat společný byznys na pevných základech“. Moje příběhy jen potvrzují, že existuje několik nezbytných částí v partnerské smlouvě a není dobré je zanedbávat.
Nyní popíšu hlavní části partnerské smlouvy, jako základ jsem vzal partnerskou smlouvu z knihy Davida Gagea. Také uvedu hlavní otázky, které doporučuji položit si navzájem při přípravě smlouvy, aby bylo později snazší tuto smlouvu sestavit.
Průvodce přípravou partnerské smlouvy
Úvod
- Proč potřebujete partnerskou smlouvu?
- Co se stalo předtím, než jste se rozhodli ji sestavit?
- Co se může změnit po jejím sestavení?
- Jak často budeme partnerskou smlouvu revidovat?
Část první: obchodní aspekty
1. Vize a strategický směr
- Co je naším podnikáním?
- Jakou základní hodnotu přinášíme?
- Na co se zaměřujeme?
- Co chceme dosáhnout?
- Proč je to každému z nás?
- Jaké problémy musíme vyřešit?
- Jaký je kritérium dosažení cíle?
- Jaký bude exit pro každého z nás?
- Budeme kupovat jiné podniky?
- Budeme růst organicky nebo ne?
- Jsme připraveni se připojit k většímu podniku?
2. Vlastnictví
- Kdo jaké podíly získává v podnikání?
- Kdo čím přispívá (penězi, časem, zkušenostmi, kontakty atd.)?
- Jak probíhá ocenění hodnoty společnosti?
- Je držitel opce vlastníkem a partnerem?
- Jaká jsou pravidla převodu podílu v případě odchodu ze společnosti (zvážit různé varianty)?
- Jaké cíle vlastnictví podniku sledujeme s ohledem na dosažení společného cíle?
- Jaká jsou pravidla pro opční program, pokud existuje?
- Kdo se stará o financování v případě cash flow krize?
- Na jakých pravidlech?
- Jak jsou vkládány příspěvky nových účastníků?
- Kdo má jaké preference?
- Kdo vystupuje jako zplnomocněná osoba v jednáních s investory?
3. Operační management: pozice, role a principy
- Kdo za co odpovídá a co dělá?
- Jaká jsou jasná rozdělení zón odpovědnosti?
- Jaká je struktura řízení organizace (správní rada, generální ředitel, formy hlasování a rozhodování)?
- Jakými principy se budeme řídit při vytváření řízení struktury?
4. Pracovní činnost a kompenzace
- Kdo jak a kolik pracuje?
- Je povolena práce jinde nebo na volné noze?
- Co je nutné dohodnout s partnery, a co ne?
- Je povoleno pracovat pro konkurenci, pokud někdo odejde z partnerství?
- Kdo má jaký plat a další příspěvky?
- Jak se počítají prémie?
- Jaké má kdo výhody (např. používání služebního auta)?
5. Strategické řízení
- Jak mohou vlastníci ovlivnit rozhodování ve společnosti?
- Kde jsou hranice zón odpovědnosti?
- Jaké otázky spadají do kompetence vlastníků v rámci správní rady?
- Jaká je periodicita schůzek?
- Jakými formami strategického řízení se řídíme?
Druhá část: vztahy mezi partnery
6. Naše osobní styly a efektivní spolupráce
- Kdo jsme podle typologie DISC?
- Kdo jsme podle typologie Myers - Briggs?
- Jaký má každý z nás styl řízení?
- Jaké máme kdo obavy?
- Jaké máme kdo silné stránky?
- Jaké máme kdo slabé stránky?
- Jak nejlépe komunikovat s každým a jaké prostředky přesvědčení použít?
7. Hodnoty
- Co je pro nás důležité nyní?
- Co je důležité z dlouhodobého hlediska?
- Jaký má kdo poměr já-rodina-práce?
- Jaké osobní hodnoty má každý?
- Jaké máme společné firemní hodnoty?
8. Partnerství a interpersonální spravedlnost
- Jaký příspěvek do podnikání vkládá každý z nás?
- Co se s časem změní?
- Co partnerství a společnost přinese každému z nás?
9. Očekávání partnerů
- Co očekáváme každý od každého?
- Co očekáváme od sebe samých?
Třetí část: budoucnost podnikání a partnerství
10. Vypracování pravidel chování v neobvyklých situacích
- Co se stane, když přijde obrovský úspěch?
- Co se stane, když začneme mít vážné ztráty?
- Co se stane, když nám nabídnou koupi společnosti před naplánovaným ohodnocením?
- Co se stane, pokud se jeden z nás vážně zdrží?
- Co uděláme v případě úmrtí partnera?
- Co uděláme, pokud jeden partner vstoupí do interpersonálního konfliktu s jiným partnerem?
- Co když partnerovi začnou problémy v rodině nebo osobní problémy?
- Co se stane, pokud zakladatel rozhodne odejít z podnikání?
11. Řešení konfliktů a efektivní komunikace
- Jak budeme řešit konflikty?
- Kde je hranice mezi pracovním konfliktem a osobním konfliktem?
Doporučuji, abyste se před vstupem do partnerství v novém nebo stávajícím podnikání všichni sešli a položili si tyto nebo podobné otázky. Na základě odpovědí můžete vytvořit partnerskou dohodu. Zopakoval bych, že to není právní dokument. Pro každé podnikání bude jedinečný. Výše uvedené otázky jsou pouze mým příkladem. A pamatujte — komunikace je klíč.
Užitečné odkazy:
Zdroj: habr.com
