Představte si, že jste společně se svým kolegou, předním programátorem, se kterým jste pracovali poslední 4 roky v bance, přišli na něco nepředstavitelného, co trh tolik potřebuje. Zvolili jste dobrý obchodní model a do vašeho týmu se přidali silní chlapi. Váš nápad získal docela hmatatelné rysy a obchod prakticky začal vydělávat peníze.
Pokud vůbec nedodržujete hygienická pravidla, budete jedovatí, nedůslední, sobečtí, klamete ostatní, tak se k prvním penězům vůbec nedostanete. Představme si, že je vše v pořádku, všichni jste skvělí a není daleko doba, kdy dosáhnete svého prvního vážného zisku. Zde se chátrají vzdušné zámky, které tak pečlivě postavil každý člen týmu. První si myslel, že to řídí on a vezme si 80% zisku, protože to byl on, kdo prodal auto a z jeho peněz zpočátku žil celý tým. Druhý si myslel, že oba zakladatelé dostanou každý 50 %, protože je programátor a vytvořil právě aplikaci, na které teď všichni vydělávají. Třetí a čtvrtý si mysleli, že dostanou podíl na obchodu, jakmile přijdou peníze, protože pracovali téměř nepřetržitě a dostávali podstatně méně, než by mohli mít ve stejné bance.
V důsledku toho podniku hrozí krach. Tomu všemu se ale dalo správnou domluvou na břehu předejít. Jak? Prostřednictvím komunikace a společné přípravy partnerské smlouvy.
Společenská smlouva je základem vztahu a podkladem pro přípravu potřebných právních dokumentů. V tomto článku se nebudu dotýkat právních otázek, protože hlavní věcí je dospět k dohodě a právníci vám pomohou podepsat potřebné dokumenty. Z vlastní zkušenosti vám řeknu, co může vést k nedodržování hygienických pravidel v podnikání. Ostatně hlavním úkolem partnerské smlouvy je lidem dohody připomínat. Pokud se něco začne kazit, vždy můžete dokument vytáhnout a ukázat partnerům, jak jste se dohodli. Obvykle to stačí.
Každý pravděpodobně slyšel, že nemůžete začít podnikat s přáteli, nemůžete vyjednávat na břehu, nemůžete najímat přátele jako zaměstnance atd. Takže všechny tyto chyby jsem již udělal a mohu říci, že je to neocenitelná zkušenost, o kterou bych se s vámi rád podělil.
Dima
Byli jsme nejlepší přátelé. Studovali jsme spolu na Fyzikálním a matematickém lyceu, jezdili na olympiádu, jezdili na koncerty, poslouchali Metallicu. On vstoupil do MIPT, já do MEPhI. Celou tu dobu jsme si povídali, spřátelili se, psali písničky, grilovali na dači. Po absolvování vysoké školy šli oba mimochodem s vyznamenáním na stejnou postgraduální školu společně. Ale v kapse nebyly žádné peníze. Nikdo z nás neplánoval jít do vědy. A když jsme seděli u mé dači a přemýšleli o tom, jak vydělat peníze a přitom zůstat svobodní, rozhodli jsme se, že bychom měli začít podnikat. O měsíc později byla LLC zaregistrována a ve 22 letech jsem se stal generálním ředitelem. Začali jsme malým podnikům prodávat naše kompetence v zavádění elektronických systémů pro správu dokumentů, které jsme získali během posledních let v ústavu. Přesněji to byly Dimovy kompetence; v posledních letech jsem málo pracoval a více studoval.
První rok proběhl dobře, ale druhý nám přinesl krizi osmého-devátého roku a prudký pokles poptávky po toku dokumentů, zejména v malých firmách. Je dobře, že jsme měli ve svých řadách programátora a SEO specialistu a kompletně jsme přešli na tvorbu webových stránek a internetový marketing. V době krize reklama dobře rostla, zakázek bylo poměrně hodně. Ale pak za mnou jednoho dne přijde Dima a říká: "Kolyo, zaregistroval jsem svou společnost, rozdělujeme se." Tehdy to pro mě byl šok. Jak řekla milovaná dívka: "Kolyo, našla jsem někoho jiného, pojďme každý svou cestou!" Nemělo smysl se hádat. Vše jsme zvládli civilizovaně a bez větších tragédií. Seděli u mě doma a psali na papír, co jde na mě a co na něj. Nyní má Dima úspěšný podnik, který přesahuje zemi, a nadále jsme přátelé, za což jsem velmi rád.
Celkový: minus 5 lidí z 9, minus 5 velkých klientů z 8 a minus celý směr internetového marketingu, zbývá pouze vývoj webových stránek.
Výkon: Moc jsme si s ním od srdce nepovídali, co je pro koho důležité? Nevěděl jsem, že pro Dima je důležité být první, být tváří značky a být plně zodpovědný za jeho směřování. Kdybychom si s ním pak předem promluvili, domluvili se, kam pojedeme, jak a v jakém partnerství, tak by pauza nebyla. Pokračovali jsme v komunikaci jako přátelé, ale měli jsme komunikovat jako partneři. Komunikace je klíčem ke všemu.
Sasha
Po mém „rozvodu“ s Dimou jsem měl to štěstí pracovat s vynikajícím webovým studiem, jehož ředitelem a spolumajitelem byl Sasha. Sedli jsme si spolu do jedné kanceláře, oni mají 10 lidí, já 4 a začali dělat společné projekty. Prodával jsem a řídil projekty. V podstatě jsme sdíleli zdroje vývojářů a designérů. Mám programátory, kteří dělají weby na MODx, jejich - na Bitrixu. Nebudu říkat, že jsme byli na prsou přátelé, ale pravidelně jsme pořádali společné večírky a firemní akce. Jak jsem si tehdy myslel, byli jsme dobří partneři a dobře jsme si rozuměli. Poté jsme vytvořili několik zajímavých projektů: systém dálkového studia, systém videochatu pro ministerstvo školství Moskevské oblasti, internetový obchod pro největšího dodavatele suvenýrů v Rusku. Kromě toho jsem začal spolupracovat s Moskvou a poskytovat podpůrné služby pro jejich webové stránky. To mi zabralo 110% času a směr výroby webů na MODx musel být uzavřen. Myslel jsem si, že děláme jeden byznys, kde je jak podpora, tak rozvoj, že to jsou moji partneři a chystají se normální peníze a začneme si je rozdělovat společně. Ale poté, co jsem jednoho dne mluvil se Sašou, jsem si uvědomil, že ve skutečnosti jsme dvě nezávislé organizace. Obě firmy rostly a jedna kancelář nestačila, odstěhovali jsme se.
Celkový: mínus směr vývoje webových stránek plus rostoucí podnikání v oblasti provozu informačních systémů.
Výkon: opět byl problém v nedostatečné komunikaci, moje očekávání byla jiná, než se ve skutečnosti stalo. Navíc jsme nikdy nic dopředu neprobírali. A to byl zdroj malých konfliktů.
Artem
Artem a já jsme byli přátelé, fotografovali jsme spolu a byli jsme aktivními účastníky fotoklubu. On měl svůj vlastní „vybudovaný“ podnik, já svou. Myslel jsem, že Artem je velmi skvělý manažer. A upřímně jsem mu záviděl, že někde má stálý zdroj příjmů, kde skoro nic nedělal, kde mu pomáhala manželka, kde pro něj na dálku pracovalo pár programátorů a správce systému a podnikání přineslo dobrý příjem. Moje firma v té době velmi rychle rostla a potřeboval jsem pomoc. Nabídl mi to „přátelsky“. Říkají, že nic nepotřebuji, mám peníze, mám vlastní firmu, chci spolupracovat a chci vám pomoci. Samozřejmě jsme na břehu nic neprobírali. Uplynul rok. Společnost již zaměstnávala více než 30 lidí. Obrat byl pod 50 milionů ročně. A pak nás navštívili souputníci rychlého růstu – cash gaps. Převzali jsme nové závazky, ale nedostali jsme na ně peníze, protože nám zaplatili až s ročním zpožděním. Skutečně v té době byla ve firmě krize a já si myslel, že si za to můžu sám. Nemohli jsme vyplácet mzdy včas. Bylo to velmi bolestivé a těžké. Dopadla na mě tíha financování výplaty mezd, pracoval jsem, jak jsem mohl, přátelé vědí. V důsledku toho jsem z podnikání odešel, Artem se stal jeho generálním ředitelem. Odešel jsem z provozu. Upřímně jsem věřil, že Artem bude schopen situaci napravit, uklidnit lidi a diverzifikovat podnikání. Ale stalo se to jinak. Artem a několik lidí vytvořili novou společnost, bez krvavých státních zakázek, bez problémů a zbytečného balastu. Výsledkem je další malý „vybudovaný“ podnik, který může fungovat stabilně a může generovat pravidelný příjem.
Celkový: minus 15 lidí, minus vývojové oddělení, minus celý manažerský tým, zůstal mi prakticky zničený byznys a malý spin-off s naším vývojem uvnitř
Výkon: moje důvěra, egocentrismus a růžové brýle mi neumožňovaly rozpoznat jasné příznaky. Také jsem neviděl, že tým tehdy chtěl opravdu jen jednu věc – peníze tady a teď. Vybudoval jsem podnikání v budoucnosti, oni jsou v přítomnosti. Měli jsme velmi rozdílné zájmy a opět nikde nebyly pevné dohody.
Ivan
Při spolupráci s Moskvou s jejich portály a informačními systémy jsem vždy snil o tom, že udělám něco podobného a neméně významného pro jiné oblasti. Několikrát jsem se na výstavách sešel s hejtmany a jejich zástupci a nabízel naši techniku. Poté jsme v rámci společnosti vyvinuli platformu s kódovým označením „AIST“ založenou na frameworku Java Spring a různých dalších tehdy populárních frameworkech pro Javu a získali na ni certifikát. V roce 2013 jsme v Dubně provedli úspěšnou pilotní implementaci, která spustila automatizaci některých procesů veřejné správy. Navíc jsme vše vědomě dělali z vlastních peněz. O několik měsíců později jsme obdrželi poděkování hlavy a dopis od guvernéra. Na realizaci ale v té době ve městě nebyly peníze. Vždy jsem se cítil jako technik, který neví, jak prodat, zejména úředníkům, ale ví, jak dobře dělat projekty. Můj kamarád Ivan se mě rozhodl podpořit a společně s ním jsme vytvořili firmu, do které jsem investoval technologii, on svou sílu, zkušenosti a čas. Společně s ním jsme v jedné z oblastí realizovali velký projekt. Pak se utratila spousta nervů a energie a byly s ním běžné pracovní konflikty. Pro mě osobně bylo velmi obtížné pracovat s Ivanem kvůli našim mezilidským rozdílům. Oba jsou silní lídři s názory. Vzájemně jsme se obviňovali ze svých neúspěchů a málokdy jsme se radovali z vítězství. Nakonec jsem to vzdal. Projekt byl dokončen a já začal paralelně pracovat na jiném místě. Byl čas se rozejít. Tentokrát bylo vše provedeno bezchybně. Sedli jsme si do restaurace na Novoslobodskaja a podívali se na papír, který jsme podepsali před rokem. Vytáhli jsme manažerské zprávy a spočítali, co kdo komu dluží.
Celkový: mínus podíl ve společnosti plus dobrá hotovost a zůstali jsme přáteli.
Výkon: poprvé jsme pak udělali všechno správně. Podepsali jsme smlouvu o partnerství. V něm jsme popsali, kdo má jakou oblast odpovědnosti a co dostane, pokud společnost opustí.
Klíčová zjištění
Kdybych na břehu, před zahájením společného podnikání, pokaždé podepsal koncepční dohodu, bylo by v životě podstatně méně problémů. Mnohem později jsem poslouchal přednášku Gora Nakhapetyana ve Skolkovo o tandemech a partnerství v podnikání a četl jsem knihu Davida Gage „Partnership Agreement“. Jak vybudovat společný podnik na spolehlivém základě.“ Mé příběhy jen potvrzují, že ve společenské smlouvě je několik povinných paragrafů a neměly by být opomíjeny.
Dále popíšu hlavní části společenské smlouvy, jako základ jsem společenskou smlouvu převzal z knihy Davida Gage. Uvedu také hlavní otázky, které doporučuji si navzájem pokládat při přípravě dohody, aby bylo později jejich položením snazší tuto dohodu sepsat.
Průvodce přípravou partnerské smlouvy
Preambule
- Proč potřebujete smlouvu o partnerství?
- Co se stalo, než jste se rozhodl ji složit?
- Co se může změnit po zkompilování?
- Jak často budeme revidovat smlouvu o partnerství?
První část: Obchodní aspekty
1. Vize a strategické směřování
- co je naše podnikání?
- Jakou základní hodnotu přinášíme?
- Na co se zaměřujeme?
- Čeho chceme dosáhnout?
- Proč je to pro každého z nás?
- Jaké problémy musíme vyřešit?
- Jaké je kritérium pro dosažení cíle?
- Jaký bude východ pro každého z nás?
- Koupíme další podniky?
- Budeme růst organicky nebo ne?
- Jsme připraveni vstoupit do většího podniku?
2. Vlastnictví
- Kdo získá jaké podíly v podnikání?
- Kdo co investuje (peníze, čas, zkušenosti, kontakty atd.)?
- Jak se hodnotí hodnota společnosti?
- Je držitel opce vlastníkem a společníkem?
- Jaká jsou pravidla pro převod akcií v případě odchodu ze společnosti (zvažte různé možnosti)?
- Jaké cíle obchodního vlastnictví sledujeme ve světle celkového cíle?
- Jaká jsou pravidla opčního programu, pokud nějaký existuje?
- Kdo se stará o financování, pokud existuje hotovostní mezera?
- Podle jakých pravidel?
- Jak vznikají příspěvky nových členů?
- Kdo má jaké preference?
- Kdo vystupuje jako zástupce při jednání s investory?
3. Řízení provozu: pozice, role a principy
- Kdo za co odpovídá a co dělá?
- Jaké jsou jasné linie odpovědnosti?
- Jaká je struktura řízení organizace (představenstvo, generální ředitel, formy hlasování a rozhodování)?
- Jakými principy se budeme řídit při budování řídící struktury?
4. Pracovní činnost a odměňování
- Kdo pracuje jak a jak dlouho?
- Je možné pracovat někde jinde na boku nebo na volné noze?
- Na čem je potřeba se s partnery dohodnout a na čem ne?
- Je přijatelné pracovat pro konkurenta, pokud jeden opustí partnerství?
- Kdo dostává jaký plat a další výhody?
- Jak se vypočítávají bonusy?
- Jaká oprávnění má kdo (např. používání služebního auta)?
5. Strategické řízení
- Jak mohou majitelé ovlivnit rozhodnutí společnosti?
- Kde jsou hranice oblastí odpovědnosti?
- Jaké záležitosti spadají do kompetence vlastníků v rámci představenstva?
- Jaká je frekvence setkání?
- Jaké formy strategického řízení používáme?
Část druhá: vztahy mezi partnery
6. Naše osobní styly a efektivní spolupráce
- Kdo jsme podle typologie DISC?
- Kdo jsme podle Myers-Briggsovy typologie?
- Jaký je náš styl řízení?
- jaké máš obavy?
- Jaké jsou tvé silné stránky?
- Jaké jsou tvé slabosti?
- Jaký je nejlepší způsob komunikace se všemi a jaké prostředky k přesvědčování použít?
7. Hodnoty
- Co je pro nás nyní důležité?
- Co je důležité z dlouhodobého hlediska?
- Jaká je vaše rovnováha mezi mnou, rodinou a prací?
- Jaké jsou osobní hodnoty každého člověka?
- Jaké jsou naše firemní hodnoty?
8. Affiliate interpersonální spravedlnost
- Jak každý z nás přispívá k podnikání?
- Co se časem změní?
- Co každému z nás dá partnerství a společnost?
9. Očekávání partnerů
- Co každý očekáváme od všech?
- Co od sebe očekáváme?
Třetí oddíl: Budoucnost podnikání a partnerství
10. Vývoj pravidel chování v nestandardních situacích
- Co se stane, když přijde šílený úspěch?
- Co se stane, když začnou vážné ztráty?
- Co se stane, když dostaneme nabídku na koupi společnosti dříve, než je plánované ocenění?
- Co se stane, když jeden z nás vážně onemocní?
- Co budeme dělat, když nám zemře partner?
- Co máme dělat, když se jeden z partnerů dostane do mezilidského konfliktu s druhým partnerem?
- Co když má váš partner rodinnou krizi nebo rodinné problémy?
- Co se stane, když se zakladatel rozhodne ukončit podnikání?
11. Řešení konfliktů a efektivní komunikace
- Jak budeme řešit konflikty?
- Kde je hranice mezi pracovním a mezilidským konfliktem?
Vřele doporučuji, abyste si před uzavřením partnerství v novém nebo stávajícím podniku všichni společně sedli a položili si navzájem tyto nebo podobné otázky. Na základě odpovědí můžete vytvořit společenskou smlouvu. Opět se nejedná o právní dokument. Pro každý podnik bude jedinečný. Výše uvedené otázky jsou jen můj příklad. A pamatujte – hlavní je komunikace.
Užitečné odkazy:
Zdroj: www.habr.com