1. Strategické vize
Specifikou a hodnotou produktové společnosti, jejíž hlavní misí a úkolem je spokojenost zákazníků, jejich zapojení a loajalita k značce. Je samozřejmé, že to probíhá prostřednictvím produktů, které společnost vyrábí. Tak lze globální cíl společnosti popsat dvěma částmi:
- Kvalita produktu;
- Kvalita zpětné vazby a řízení změn v práci se zpětnou vazbou od zákazníků/użytkowników.
Z toho vyplývá, že hlavním úkolem náborového oddělení je kvalitní vyhledávání, výběr a přilákání A hráčů. Základními oporami těchto úkolů by měly být: regulované a popsané politiky a postupy; neustálý monitoring a zavádění inovací.
Na druhou stranu bychom měli mít na paměti, že organizace existuje pouze tehdy, když je zisková. Vzhledem k tomu je důležité hledat správnou rovnováhu, nezapomínaje na to, že nerozumné úsilí o jakékoli krajní projev vždy má svůj protiklad:
- Protiklad příliš inovativního přístupu. „Laboratorní společnost“, která nevytváří příjem, ale naopak neustále přináší ztráty.
- Byrokracie. Na jedné straně nepohyblivá struktura organizace nemůže být konkurenceschopná v podmínkách moderní dynamiky trhu.
Na druhou stranu, pokud se byrokracie zvažuje v příliš přísném popisu pracovních pokynů, zbavuje zaměstnance schopnosti myslet kriticky a kreativně, dochází k degradaci jeho schopností k autonomii, stejně jako jeho dovednosti vykonávat nadstandardní úsilí. V případech, kdy pracovní pokyn nejen plní roli přísného manažera, kontrolujícího doslova každý krok zaměstnance, ale také omezuje jeho funkce jednotvárnými a jednostrannými úkoly, které vyžadují práci pouze jedním typem neuronových sítí, druhý typ těchto sítí je postupně utlačován.
Nadměrné byrokracie v postupu výběru uchazečů vede k tomu, že A hráči přijímají nabídky od jiné společnosti, a my ztrácíme čas, zisk a konkurenceschopnost.
Ano, samozřejmě můžeme říct, že dokážeme najít další A hráče, například ty, kteří nejsou aktivně na trhu. A ty rozhodně dokážeme získat. Ale ani to není vždy tak (viz bod A hráči níže).
- A hráči. Bohužel musíme vzít v úvahu, že ne vždy dokážeme získat superstar do našeho týmu. Důvody mohou být zcela nezávislé na nás: kandidát může být nesmírně loajální k aktuální organizaci, nemusí se shodovat se specifiky naší společnosti, může být katastrofálně nad rozpočtem, nebo může v aktuální organizaci pracovat příliš krátkou dobu na to, aby zvážil nové nabídky…
A nesmíme zapomínat klást si zřejmou otázku: potřebujeme vůbec A hráče? Dokážeme udržet Rock Star na dynamicky se rozvíjejícím a neuvěřitelně konkurenčním trhu, při aktuálním stádiu zralosti společnosti, jejím finančním postavení a existujícím balíčku benefitů k dnešnímu dni?
2. Cíle
Cíl č. 1 Zvýšit kvalitu a relevantnost přitahovaných kandidátů
Cíl č. 2 Zajistit správnou rovnováhu mezi kvalitou/relevantností a rychlostí/kvantitou (jak přitahování kandidátů, tak efektivnost pracovních procesů)
Cíl č. 3 Optimalizovat stávající procesy, učinit je pružnějšími
Ve všech společnostech by měly být sledovány všechny tři cíle bez výjimky. Otázka je pouze, které z nich jsou prioritní v každé fázi zralosti společností, nebo jak silně každé z nich souvisí se specifikací činnosti společnosti/specifikou produktu. Bohužel neexistuje metoda, která by chirurgicky oddělila jeden konkrétní proces z rozmanitosti a vyhodnotila jeho vliv na celkový výsledek v případech, kdy je mnoho procesů implementováno současně a paralelně.
Proto, pokud váš náborový tým teprve vzniká, prosím, používejte logiku – nezaplavujte ho hned obrovským množstvím procedur a operací. Stroj, jenž potřebuje k provozu jen dvě pedály, vypadá směšně se stovkou stran manuálu. Tak i tým dvou lidí, který každý měsíc pracuje na jedné pozici, nepotřebuje stovky instrukcí. Velké množství instrukcí je potřeba pouze tam, kde nastává čas na uspořádání.
Na co je opravdu důležité se zaměřit při zakládání nového oddělení: to je reportování a statistika. Nelze přesně intuitivně posoudit stav vašeho organismu. K tomu jsou potřeba přístroje. Tak i vaše oddělení je plnohodnotným živým organizmem. Abyste změřili jeho teplotu, potřebujete systém metrik. Pro budoucí řízení změn také potřebujete systém metrik. (Jak správně definovat metriky, si přečtěte v mém článku: „Jak nastavit systém motivace náborového týmu“).
Předběžné výsledky:
- Řiďte se zdravým rozumem a logikou – nezaplavujte oddělení zbytečnými procesy.
- Umějte změřit to, co vyrábíte.
- Začněte s malým. Zavádějte vše postupně. Takto je mnohem snazší ocenit důležitost každého nového prvku.
3. Řízení změn
Předpokládejme, že jsme se drželi logiky popsané v druhém bodě. To znamená, že máme:
a) několik zavedených základních procesů v oddělení;
b) systém metrik měřící efektivitu těchto základních procesů jako celku, v závislosti na prioritách podle hlavních cílů č. 1, č. 2, č. 3.
Když s rostoucími objemy přichází potřeba lepšího uspořádání, postupně přidáváme nové procesy. Doporučovaná frekvence postupného přidávání není vyšší než jeden nový proces za čtvrtletí. Tři měsíce jsou minimální období, po němž lze mluvit o alespoň nějaké trvalé závislosti, když sledujeme změny stavu metrik. Obvykle i při rychlých tempích růstu společnosti nepotřebují dynamičtější zavádění nových procesů. Jinak to přináší rizika, protože sledovat efektivitu všeho nového se stává nemožné. A to nevyhnutelně vede k chaosu.
Měření
Často manažeři velmi povrchně hodnotí změny. Považují například, že hlavním cílem náborového oddělení je přilákat stále více kandidátů, a hodnotí hodnotu každého nového procesu skrze tento jediný ukazatel. Ale to je přece velmi úzký úhel pohledu. Podívejme se na příklady našich cílů uvedených výše:
- Cíl č. 1 – kvalita a relevanci přilákaných kandidátů nelze posuzovat pomocí kvantitativního ukazatele uzavřených pracovních míst. V tomto případě jednou z metrik, na kterou bychom se měli zaměřit jako první, bude počet kandidátů, kteří prošli zkušební dobou.
- Cíl č. 2 – zde se skutečně musíme zaměřit na metriku celkového počtu přijatých kandidátů, ale zároveň ji porovnávat s metrikou kvality z předchozího bodu a hledat tu rovnováhu, kterou vaše společnost potřebuje.
- Cíl č. 3 – to je velmi komplexní bod a příklad cíle, kdy povrchní měření je mimořádně nebezpečné, protože může nerealisticky zobrazovat podstatu dění. Protože v tomto případě by bylo nám nejen užitečné hodnotit metriky z předchozích dvou bodů, analyzující úroveň optimalizace procesů, ale také pro úplnost obrazu změřit například 360 zpětnou vazbu od vedoucích náborů jako indikátor pružnosti/úplnosti/srozumitelnosti stávajících procesů.
4. Závěry
Vzorec se zdá být velmi jednoduchý:
P1+P2=1,
Kde: P1 a P2 – existující základní procesy;
1 – náš aktuální měřený výsledek.
Pak s implementací nového procesu nebude spočítat jeho přínos žádný problém:
P1+P2+P3=1
P3 = jakékoli projevující se odchylka od 1
Ve skutečnosti tkví problém ve dvou věcech: ve spěchu a v chaosu. Snažíme se udělat co nejvíce a dosáhnout co nejvyšších výsledků, ale nakonec selháváme. Je nemožné spočítat nové bez toho, abychom mu dali čas se projevit. Tato nemožnost výpočtů vede k chaosu, což zase vyvolává stav slepého, který hledá cestu z lesa. Když se vydáte touto stezkou, pravděpodobně nepoznáte ani základní věci. O žádných výpočtech už pravděpodobně nebude řeč.
Proto než začnete s implementací něčeho zásadního, investujte čas do analýzy všeho teď, v předstihu. Jinak ztratíte mnohem více času v budoucnu.
Zdroj: habr.com
