Teorie „managementu“ udělala značný pokrok v analýze chování vedoucích, ve studiu příčin jejich úspěchů a neúspěchů, v systematizaci znalostí o tom, jak v sobě rozvíjet silné vlastnosti a bojovat se slabými.
Zvláštní pozornost věnujeme zahraničním teoretikům. Zeptejte se svého nadřízeného, co si na toto téma přečíst, nebo ho požádejte, aby vám naznačil svou „oblíbenou knihu“. Určitě uslyšíte jména jako Goldratt, Adizes, Machiavelli… Osobně jsem se mnohokrát přesvědčil, že „neocenitelné znalosti“ získané z těchto knih navždy vytěsňují ze vědomí „manažerů“ školní učební plán. Člověk má potíže a už nesprávně odpovídá na otázku „Jaký je druhý kořen z 9 a -9?“… Ale to je jiný příběh.
Podle mého názoru domácí klasik managementu Vladimir Tarasov, který tuto tematiku zkoumal už od pozdního sovětského období, ji skvěle rozpracoval ve svých dílech, zejména v knihách „Osobní manažerské umění“ a „Osm stupňů manažerského mistrovství“. Doporučil bych začít seznámení s „managementem“, což podle definice znamená „Umění vykonávat práci za cizí pomoci“ (sic), s tou poslední.
Ale pokud se k vážné literatuře nedostanete, a potřebujete se zorientovat v předmětu pro „rychlý start“ nebo jednoduše z zájmu, měli bychom z na první pohled zmateného tématu vyextract jasný obraz. To je to, čemu se budeme věnovat.
Podíváme se na dva „manažery“. První — „ideální vedoucí“ Tarasova, o kterém se ví jen jedno — že existuje. Druhý typ, pojmenujme ho Správce — protiklad prvního. Na jejich kontrastu, zkoumání jejich motivů — postavíme teorii, a porozuměním jejich hodnotám — odhalíme důvod jejich rozdílů.
Tak tedy. Oba chápou, že funkce — je dočasná. Buď ji ponechají/odstraní, nebo ji posunou výše. Ale první si je jistý, a tedy — posunou, a proto si klade za cíl — zanechat po sobě jasně fungující strukturu, v níž nebude přímá potřeba po něm samotném. Druhý — obává se, že tohle je strop, nebo je prostě unavený a chce se na něm zdržet. Odtud plyne velký rozdíl v přístupech.
K delegaci. Cíl prvního — nestát se nenahraditelnýmA on deleguje, vždy nařizuje podřízeným skutečnou odpovědnost. Deleguje delegaci – vytváří organizační struktury. Jeho konečným cílem je delegovat VŠE. Bude odpovídat za konečný výsledek, ale získá ho – cizími rukama. V případě vítězství tento vedoucí řekne kolektivu: to JSTE vy vyhráli. A bude upřímný.
Druhý – může delegovat výkon, ale ne odpovědnost. Všechny dokumenty bude posílat přes sebe, bude se zabývat každým detailem. No, jako typický správce. Podvědomě si přeje být nenahraditelný!
K zaškolení přímých podřízených. První – učí se sám a snaží se naučit ostatní. Protože kvalifikovaní podřízení jsou naprosto nezbytní pro práci a kariéru. Na prvním místě – předání osobních zkušeností, systematické schůzky, rozbor „letů“.
Správce – a sám už dlouho neotevřel knihu. Možná je nakloněn žárlit na úspěchy. Určitě si myslí, že podřízení už vše ví, když se dostali na své pozice. Pokud organizuje schůzku, tak spíš ne, aby naučil, ale aby se sám ukázal!
K svobodě při přijímání manažerských rozhodnutí. Podřízení pracují samostatně, bez ohledu na vedoucího, i když velmi dobře vědí, že pokud dojde k podstatným odchylkám, on se jejich práci věnuje a udělá to profesionálně. Operativní otázky, vč. finanční – řeší sami.
U správce – naopak. Minimální samostatnost, všechny rozhodnutí schvaluje on. Zkus ne přinést k podpisu a ne schválit své rozhodnutí, nákup, prémii!..
K odpovědnosti za své a cizí chyby. První: neuspěli jsme, ale to je moje vina. Spíše potrestá ne toho, kdo je zodpovědný, ale jeho vedoucího.
Druhý – organizuje komisii, a při určování viníků se do příkazu o potrestání nezapojí.
K dokumentaci. První vyznává principek „znalosti patří firmě“. Technologické a organizační procesy – dokumentovány. Ne formálně, ale doopravdy. Vede se znalostní databáze, záznamy o kvalitě…
Správce má k dokumentaci velmi formální přístup. Tedy, může existovat – pro efekt. Kultura práce kolektivu „podle standardů“ – slabá (skutečná práce se může lišit od zdokumentované).
K lidemA to je nejdůležitější. I když se oba snaží obklopit potřebnými lidmi, první se necítí méněcenně, když potká někoho chytřejšího/talentovanějšího. Snáze tak najde nástupce a vyřeší hlavní úkol! Řekne: "Lidé rozhodují všechno" (C). Řekne to upřímně, protože si každého váží, drží se jich a opírá se o důvěru. Pokud se rozhodne někoho propustit, udělá to osobně s těžkým srdcem.
Druhý požaduje loajalitu. Od něj můžete slyšet: "není žádných nenahraditelných lidí", "najdi nenahraditelného a propusť" a podobně. A je dost možné, že tíhu propouštění se pokusí přenést na ramena podřízeného. Může naznačit: "podřízený by neměl být chytřejší než vedoucí" (tichý drift k úplné nepoctivosti). Proto často vedle něj není náhrady. Chtěl být nenahraditelný a stal se jím!
… Můžeme pokračovat dál. Pokud jsou příčiny jasné, představit si možné důsledky není těžké. Myslím, že jste všechno pochopili. Postavy jsou idealizované, setkáváme se s nimi snad jen v literatuře. Dostat se na N-tou úroveň vedení podle Tarasova — to je skvělé, ale být správce — není špatné, a někdy je to dokonce nevyhnutelné. Koneckonců, práci "manažera" hodnotí podle výsledku výkonu jeho týmu: objem výroby, zisk společnosti…
Ale slušný a do konce čestný člověk – pravděpodobně půjde první cestou. Nejvíc obtížné na managementu — vykonávat roli vedoucího a přitom zůstat slušným člověkem. Pozice sebere sám, pokud si ji vezme. Slušnost — dostává se z výšky, pokud se dostává.
Zdroj: habr.com
