Ahoj všichni. Po už uplynulo půl roku, během kterého jsem měl příležitost vystoupit na dalších dvou konferencích a vést přednášky na téma managementu znalostí ve dvou velkých IT společnostech. Při komunikaci s kolegy jsem si uvědomil, že v IT se zatím o managementu znalostí může hovořit na úrovni „začátečník“, přesněji řečeno, je třeba si uvědomit, že management znalostí je nutný pro každé oddělení jakékoli společnosti. Dnes bude minimum mého vlastního zkušenosti – chtěl bych prozkoumat stávající mezinárodní standardy v oblasti managementu znalostí.
Začněme pravděpodobně s nejpopulárnější značkou v oblasti standardizace – ISO. Představte si, že existuje celý samostatný standard věnovaný systémům řízení znalostí (ISO 30401:2018). Dnes se na něm ale nezastavím. Než se podíváme na to, „jak“ by měl systém řízení znalostí vypadat a fungovat, je nutné se dohodnout, že je v zásadě potřebný.
Vezměme si například ISO 9001:2015 (systémy managementu kvality). Jak napovídá název, tento standard se věnuje systému řízení kvality. Aby se organizace mohla certifikovat podle tohoto standardu, musí zajistit transparentnost a plynulost pracovních procesů a vyráběných produktů a/nebo služeb. Jinými slovy, certifikát znamená, že ve vaší společnosti všechno funguje přesně, koordinovaně, rozumíte rizikům, která s sebou nese aktuální organizace procesů, víte, jak tato rizika kontrolovat, a snažíte se je minimalizovat.
Jak souvisí management znalostí? Tady je odpověď:
7.1.6 Znalosti organizace
Organizace musí určit znalosti potřebné pro fungování jejích procesů a pro dosažení souladu výrobků a služeb.
Znalosti musí být udržovány a dostupné v potřebném objemu.
Při zvažování se měnících potřeb a trendů musí organizace brát v úvahu dostupné znalosti a určovat, jak získat nebo zajistit přístup k dalším znalostem a jejich aktualizaci.
POZNÁMKA 1. Znalosti organizace jsou znalosti specifické pro organizaci; většinou získané na základě zkušenosti.
Znalosti jsou informace, které se používají a kterými se vyměňují za účelem dosažení cílů organizace.
POZNÁMKA 2. Základem znalostí organizace mohou být:
a) interní zdroje (například duševní vlastnictví; znalosti získané z zkušenosti; závěry vyvozené z neúspěšných nebo úspěšných projektů; shromažďování a sdílení nedokumentovaných znalostí a zkušeností; výsledky zlepšení procesů, produktů a služeb);
b) externí zdroje (například normy, vědecká komunita, konference, znalosti získané od spotřebitelů a externích dodavatelů).
A níže, v přílohách:
Požadavky týkající se znalostí organizace byly zavedeny za účelem:
a) ochrany organizace před ztrátou znalostí, například kvůli:
- fluktuaci zaměstnanců;
- nemožnosti získat a sdílet informace;
b) povzbuzení organizace k získávání znalostí, například na základě:
- vzdělávání na vlastních zkušenostech;
- mentoringu;
- benchmarkingu.
Takže, norma ISO v oblasti managementu kvality tvrdí, že aby firma zajistila kvalitu svých činností, musí se věnovat managementu znalostí. Přesně tak, bez alternativ – „musí“. Jinak nonconformity, a na shledanou. Už tento fakt jako by naznačoval, že to není fakultativní aspekt v organizaci, jak se často k managementu znalostí v IT přistupuje, ale povinná součást obchodních procesů.
Navíc norma popisuje, jaké rizika má management znalostí odstranit. Ve skutečnosti jsou docela zřejmá.
Představte si… ne, tak ne – vzpomeňte si prosím na situaci ze své kariéry, kdy jste potřebovali nějaké informace pro práci, a jejich jediný zdroj byl v tu chvíli na dovolené/v služební cestě, nebo odešel z firmy, nebo prostě byl nemocný. Vzpomněli jste si? Myslím, že se s tím téměř každý z nás setkal. Co jste v tu chvíli cítili?
Pokud vedení oddělení posléze zhodnotí zpoždění projektu, jistě najde viníka a na tom se uklidní. Ale vás osobně v tu chvíli, kdy byly znalosti potřebné, nijak nepotěšilo to, že ‚viníkem je PM, který odjel na Bali a nezanechal žádné instrukce pro případ dotazů‘. Určitě, je vinen. Ale vaše úkol to nevyřeší.
Pokud jsou znalosti zdokumentovány v systému, který je dostupný lidem, kteří je potřebují, pak se popsaný "rekreační" scénář stává prakticky nemožným. Tím se zajišťuje kontinuita obchodních procesů, což znamená, že dovolené, odchody zaměstnanců a takzvaný bus factor pro firmu nejsou hrozbou – kvalita produktu/služby zůstane na obvyklé úrovni.
Pokud má firma platformu pro výměnu a ukládání informací a zkušeností a také je vytvořena kultura (zvyk) využívání této platformy, zaměstnanci nemusí čekat několik dní na odpověď od kolegy (nebo vůbec několik dní hledat tohoto kolegu) a kvůli tomu pozastavovat své úkoly.
Proč o zvyku mluvím? Protože nestačí vytvořit databázi znalostí, aby ji začali používat. Všichni jsme zvyklí hledat odpovědi na naše otázky v Googlu, zatímco intranet nám většinou evokuje žádosti o dovolenou a nástěnku. Nemáme zvyk "hledat informace o frameworku Agile" (například) na intranetu. Takže i kdybychom měli v jednu sekundu nejúžasnější databázi znalostí, používat ji v další sekundy (a dokonce i v následujícím měsíci) nikdo nezačne – není na to zvyklý. Měnit své zvyky bolí a trvá to dlouho. Ne všichni jsou na to připraveni. Zvlášť když 15 let "takto pracovali". Ale bez toho čeká iniciativu na práci se znalostmi v firmě neúspěch. Přesně proto odborníci na správu znalostí neoddělitelně spojují řízení znalostí se řízením změn (change management).
Je také třeba věnovat pozornost tomu, že "Při zohlednění měnících se potřeb a trendů by organizace měla brát v úvahu dostupné znalosti...", tj. vyvinout kulturu odvolávání se na předchozí zkušenosti při rozhodování v podmínkách měnícího se světa. A všimněte si, znovu "by měla".
Mimochodem, v této malé části standardu se hodně mluví o zkušenostech. Obvykle, když se hovoří o řízení znalostí, stereotypy začínají předkládat obrázek databáze znalostí s stovkami dokumentů, umístěných jako soubory (regulace, požadavky). Ale ISO mluví o zkušenostech. Znalosti získané na základě předchozího zkušenosti společnosti a každého jejího zaměstnance jsou tím, co umožňuje vyhnout se riziku opakování chyb, okamžitě přijímat výhodnější rozhodnutí a dokonce vytvářet nový produkt. V nejvíce zralých firmách v oblasti řízení znalostí (včetně ruských, mimochodem) se řízení znalostí považuje za prostředek ke zvyšování kapitálu firmy, vytváření nových produktů, rozvoj nových nápadů a optimalizaci procesů. To není databáze znalostí, ale mechanismus pro inovace. Více podrobností nám pomůže objasnit Návod PMBOK organizace PMI.
PMBOK – je příručka k souboru znalostí o projektovém řízení, odkládací knihou PMa. V šestém vydání (2016) této příručky se objevil oddíl věnovaný řízení integrace projektu, do kterého je zahrnuta i podkapitola o řízení znalostí projektu. Tento bod byl vytvořen „na základě komentářů uživatelů příručky“, tj. stal se produktem zkušenosti s používáním předchozích verzí příručky v reálných podmínkách. A skutečnost si vyžádala řízení znalostí!
Hlavním výstupem nového bodu je „Registr vyhotovených lekcí“ (v popsaném výše standardu ISO se také zmiňuje). A podle příručky by se tento registr měl vytvářet po celou dobu realizace projektu, nikoli až po jeho dokončení, kdy nastane čas analyzovat výsledek. Podle mého názoru to velmi souvisí s retrospektivami v agile, ale o tom napíšu samostatný příspěvek. Doslovný text v PMBOK zní takto:
Řízení znalostí projektu je proces využívání existujících znalostí a vytváření nových znalostí k dosažení cílů projektu a podpora učení v organizaci
Oblast znalostí „řízení integrace projektu“ vyžaduje spojení výsledků získaných ve všech ostatních oblastech znalostí.
Rozvíjející se trendy v procesech integrace zahrnují mimo jiné:
…
• Řízení znalostí projektu
Stále mobilnější a vyměnitelná povaha pracovních sil vyžaduje přísnější proces identifikace znalostí napříč životním cyklem projektu a jejich předání cílovým skupinám tak, aby nedošlo k ztrátě znalostí.
***
Klíčové výhody tohoto procesu spočívají v tom, že dříve nabyté znalosti organizace se využívají k dosažení nebo zlepšení výsledků projektu a znalosti získané během realizace aktuálního projektu zůstávají dostupné pro zajištění provozních činností organizace a budoucích projektů nebo jejich fází. Tento proces probíhá po celou dobu projektu.
Nebudu sem kopírovat celou velkou část příručky. Můžete si ji prostudovat sami a udělat příslušné závěry. Podle mého názoru jsou výše uvedené citace zcela dostatečné. Myslím, že přítomnost takové podrobnosti úlohy PM při řízení znalostí projektu již naznačuje důležitost tohoto aspektu při práci na projektech. Mimochodem, často slýchám názor: „Komu jsou naše poznatky v jiných odděleních potřebné?“ Tedy, komu jsou tyto poučení potřeba?
Ve skutečnosti často vidíme, že oddělení se považuje za „jednotku ve vakuu“. Tady jsme s naší knihovničkou a tam je celá zbytek společnosti, přičemž znalosti o naší knihovničce jí vůbec nejsou k užitku. O knihovničce – možná. A o souvisejících procesech?
Banální příklad: během práce na projektu probíhala interakce s dodavatelem. Například s designérem. Dodavatel byl takový průměrný, propadal termíny a odmítal pracovat na úpravách bez dodatečné platby. PM zaznamenal do rejstříku získaných lekcí, že by se nemělo pracovat s tímto nespolehlivým dodavatelem. V tu dobu někde v marketingu také hledali designéra a narazili na toho samého dodavatele. A v tu chvíli jsou dvě možnosti:
a) pokud má firma dobře nastavenou kulturu opětovného využívání zkušeností, kolega z marketingu si v rejstříku získaných lekcí ověří, zda se někdo s tímto dodavatelem již nespojil, uvidí negativní zpětnou vazbu od našeho PM a ušetří čas a peníze tím, že se nebude bavit s tímto nespolehlivým dodavatelem.
b) pokud ve společnosti neexistuje taková kultura, marketér se obrátí na stejného nespolehlivého dodavatele, ztratí peníze společnosti, čas a může ohrozit důležitou a naléhavou promo kampaň, například.
Která varianta se jeví jako úspěšnější? Všimněte si, že užitečná nebyla informace o vyvíjeném produktu, ale o procesních aspektech vývoje. A byla užitečná ne jinému PM, ale zaměstnanci úplně jiného směru. Z toho vyplývá: nelze pohlížet na vývoj odděleně od prodeje, technické podpory od business analytiky a IT od AHS. Všichni ve společnosti mají zkušenosti, které mohou být užitečné někomu jinému ve firmě. A vůbec to nemusí být zástupci příbuzných oblastí.
Nicméně technická stránka projektu může být také užitečná. Zkuste provést audit projektů ve vaší společnosti za posledních několik let. Budete překvapeni, kolik kol bylo vynalezeno při řešení podobných úloh. Proč? Protože nejsou zavedeny procesy pro výměnu znalostí.
Takže řízení znalostí podle příručky PMI je jedním z úkolů PM. Jak vidíme, dvě známé organizace, které provádějí placené certifikace podle svých standardů, zahrnují management znalostí do seznamu nezbytných nástrojů kontroly kvality a práce na projektech. Proč však manažeři v IT společnostech stále považují řízení znalostí za dokumentaci? Proč zůstávají centry výměny znalostí kuchyňka a kuřárna? Všechno to spočívá v pochopení a zvycích. Doufám, že postupně vzrůstá povědomí o oblasti řízení znalostí i mezi IT manažery, a že ústní tradice přestane sloužit jako nástroj k uchovávání znalostí ve společnosti. Zkoumejte standardy své práce – je v nich mnoho zajímavého!
Zdroj: habr.com
