Před mnoha lety jsem nastoupil jako vývojář do jedné firmy a brzy jsem byl svědkem neobvyklé scény. Team lead vedlejšího oddělení zavolal svého podřízeného uprostřed pracovního dne a docela nahlas a bez zábran mu řekl: „Hele, tady máš peníze. Zajdi do obchodu, kup whisky a občerstvení.“
Pomyslel jsem si: „To snad ne! To je zvláštní…“. Ale situace se opakovala ještě několikrát. Po nějaké době strávené ve firmě jsem pochopil, že takové chování tam bylo normou. Jedny týmy se kamarádily proti jiným, byla tam rivalita, a vrcholový management na to vůbec nereagoval. Odešel jsem odtud, přestože úkoly byly zajímavé a podmínky slušné. Ale morální klima bylo nesnesitelné.
Toto si nemyslel jen já: teď už tato firma neexistuje. V tu chvíli jsem pochopil, jak důležité je pracovat s neformálními vztahy a jaký mohou mít zásadní vliv na podnikání jako celek. A s nimi by měli pracovat především linioví vedoucí, nikoliv HR manažeři nebo personální psychologové, protože vedoucí jsou v každodenním kontaktu se svými podřízenými.
Ale team leadři v IT oboru často vyrostli sami z vývojářů, inženýrů a nemají specializované vzdělání v oblastech psychologie a managementu. Z tohoto důvodu často manažeři chápou své úkoly poměrně úzce: řešit problémy podnikání, plnit plán atd. A proč si hrát s dospělými lidmi, to jim není jasné.
V posledních deseti letech se zabývám vedením vývojových týmů, ze kterých sedm je v Badoo. Tento článek byl napsán na základě mého vystoupení na : v něm se pokusím vysvětlit, jak a proč je důležité pracovat na neformálních vztazích v kolektivu.
Problémy s neformálními vztahy
Jak zjistit, že se s neformálními vztahy v týmu děje něco špatného? Existuje několik markerů.
Nováčci se nezdržují
Jsem si jistý, že pro většinu lidí je změna práce stresující. Nováček se nachází v mimořádně nepohodlné, nestabilní situaci, částečně proto, že jeho zkušenosti a dovednosti v novém kolektivu nejsou potvrzeny. Přitom mohl být významnou a respektovanou osobou na předchozím pracovišti. V takovém případě bude kontrast ještě výraznější a způsobí ještě větší nepohodlí.
Co dělá člověk, aby se zviditelnil? Projevuje iniciativu. Ale iniciativa nových zaměstnanců je často zdůrazněně odmítána: „Co sem lezeš? Bez tebe víme, jak to tu funguje!“.
Kromě toho nováčky často nezapojují do neformální komunikace. Jdou na oběd — nováčka nezvali. Oslavují něčí narozeniny — nováčka nepozvali. Už tak má stres z pracovních záležitostí, a ještě nemá s kým o tom mluvit. Dvojnásobně těžké.
V těchto podmínkách se mnozí rozhodnou odejít do jiné společnosti.
Neznámí kolegové
Dalším problémem je neznalost kolegů. Častěji se to stává na hranici oddělení, nikoli uvnitř jednoho pododdělení. Provádějící neznají své vnitřní zadavatele a naopak: například produktový tým a tým vývoje se navzájem neznají.
Nejhorší je, když vedoucí neznají své podřízené: neznají jejich skutečná očekávání, neumí je motivovat.
Neformální vůdci v opozici k formální moci
V každém kolektivu existují neformální vůdci. Stejně jako ostatní lidé mají své cíle. Zvláštností neformálních vůdců je, že umí zapojit ostatní lidi do dosahování svých cílů. Pokud cíl neformálního vůdce leží mimo cíle organizace, mohou se tito lidé stát velmi toxickými. A to nejhorší, co se může stát, je, že mohou odvézt část kolektivu do jiné společnosti.
Rozdělení
Všechny problémy, které jsem uvedl — špatná práce s nováčky, nedostatek komunikace, neformální vůdci v opozici — vedou k rozdělení. V soukromém případě to lze ilustrovat výmluvným memem:
Lidé nevědí, čemu se jejich kolegové věnují. Proto si neváží jejich přínosu pro společnou věc. Rozdílnost vede k absenci týmové práce: členové týmu si navzájem nepomáhají, což způsobuje neefektivní řešení úkolů. Chybí flexibilita, protože komunikace není zavedená. Vedoucím je obtížné motivovat a rozvíjet své podřízené. To vše vede k tomu, že lidé odcházejí.
A chtěli bychom, aby to bylo dobré, aby to bylo alespoň takto:
A ještě lépe, když to bude takto:
Co dělat?
Co dělat, aby neformální vztahy ve vaší firmě byly "správné" a pracovaly ve prospěch byznysu? Řeknu vám, co jsme dělali a stále děláme u nás v Badoo. Jsou to tři důležité komponenty:
- kultura firmy;
- pravidelná práce na stmelení týmu;
- reakce na destruktivní odchylky.
Kultura firmy
Kultura firmy je soubor základních hodnot, které tvoří způsob myšlení a normy chování zaměstnanců. To, co spojuje lidi v kolektivu, co odlišuje firmu od ostatních a umožňuje na ni být hrdý. To jsou hodnoty, které sdílí většina týmu.
Základní hodnoty nejsou konstantní. Mohou se měnit, doplňovat v závislosti na změně strategie firmy. Není dobré je vymýšlet nebo slepě kopírovat hodnoty jiných firem. Také není dobré přitahovat externí odborníky s tím, že vytvoří tyto hodnoty za vás: hodnoty by měly vyrůst uvnitř společnosti.
Kdysi dávno jsem pracoval jako programátor ve firmě zabývající se síťovým marketingem. Tam panoval kult šéfa: jeho portréty a citáty visely v kancelářích. Všichni zaměstnanci měli být pasionáři, dělat svět lepším. Místo běžného pozdravu se používala taková pokřik: "100 miliard — náš osud!". Teď se to zdá směšné, ale tehdy to nebylo moc veselé. To je příklad toho, jak se to nemá dělat, příklad pseudokultury.
Vraťme se k Badoo. V určitém okamžiku jsme se sešli, společně brainstormovali a vytvořili seznam našich základních hodnot.
Ale důležitý není samotný seznam, ale to, jak ho používáme.
Za prvé, používáme to při náboru: snažíme se pochopit, zda jsou kandidáti ochotni sdílet naše základní hodnoty. Za druhé, používáme to pro hodnocení zaměstnanců: během zkušební doby, čtvrtletních a pololetních recenzí.
Jak hodnotíme kandidáty na pohovorech? Pokládáme určité otázky. Například o minulých chybách; zjišťujeme postoj k nim, abychom pochopili, jak moc je člověk sebereflexivní a schopný učit se ze svých omylů.
Sledujeme reakci na otázky, na které kandidát nezná odpověď. Mnozí začínají kličkovat, odvádějí rozhovor jiným směrem nebo se hned vzdávají. My však máme rádi, když se člověk snaží logicky dospět k správné odpovědi a pak upřímně říká, že něco neví. V takovém případě vidíme, že je schopen přiznat si, že něčemu nerozumí, a to je v pořádku.
Ptáme se, jestli jsou lidé, kterým uchazeč pomohl v kariéře a rozvoji, a jak jim pomohl. To je známka toho, že je člověk otevřený světu a připraven pomáhat ostatním.
Zajímáme se, jestli jsou lidé, od kterých se kandidát v poslední době něco naučil. To nepřímo naznačuje, jak moc má člověk rád učení, a zda si váží lidí kolem sebe, kteří mu chtějí nabídnout něco nového.
Zajímavé je také zjistit okolnosti odchodu z předchozího zaměstnání. Zde nás zajímá nejen důvod výpovědi, ale také jak uchazeč předal své povinnosti: zda všechno připravil, nebo to vzdal a nechal to shořet. To naznačuje odpovědnost.
Často lidé na pohovoru říkají, že chtějí růst, a proto odešli z předchozí firmy. Zajímá nás: co jim tam bránilo se rozvíjet? Odpovídáním na tuto otázku kandidáti někdy začínají hledat viníky, říkají, že šéf byl nějaký takový, kolegové byli hloupí atd. Takto ověřujeme, jak moc je člověk proaktivní, jak ochotný si přiznat svůj problém a něco udělat pro jeho řešení.
Pravidelná práce na soudržnosti týmu
Abychom si uvědomili a formulovali firemní kulturu, musíme pracovat na soudržnosti týmu. Rozdělil jsem to do několika směrů:
- práce s neformálními vůdci;
- práce s nováčky;
- práce s obtížnými zaměstnanci;
- správné osobní schůzky;
- zohlednění osobních okolností;
- odstranění rozdělení.
Neformální lídři
Neformální lídři jsou účinným nástrojem v rukou týmového vedoucího. Skrze ně můžeme přenášet cíle společnosti na ostatní členy týmu.
Neprosazovat, ale prodávat
Hlavní v práci s neformálním lídrem je důvěra. Není dobré jednat direktivně, říkat mu, co má dělat a jak. Je třeba ho přesvědčit, že úkol je důležitý, jeho vyřešení zlepší společnost. Nebo se na něj obrátit jako na experta a zeptat se: „Podívej, máme tento problém. Jak myslíš, že bychom ho měli nejlépe vyřešit?“. To potvrzuje autoritu lídra, a ta je jeho hlavním nástrojem a zbraní.
Chválit, ocenit
Včas chvalte neformálního lídra. Tato rada platí pro interakci s jakýmkoli zaměstnancem, ale v případě neformálního lídra je chvála ještě důležitější.
Nepochybovat o autoritě
Nepodceňujte autoritu neformálního lídra, nekritizujte jej veřejně a nepoškozujte jeho pověst. Pro vás není soutěžícím: formální vedoucí a neformální lídr hrají na různých poli. Ten první má spoustu nástrojů k ovládání kolektivu, druhý má v podstatě pouze svůj vliv a autoritu.
Přijímat zpětnou vazbu
Poslouchejte zpětnou vazbu od neformálních lídrů (o ostatních zaměstnancích, procesech) - toho si váží. Skutečnost, že nasloucháte, také potvrzuje autoritu neformálního lídra.
Pověřit formální odpovědností
Pokud možno, měli byste svěřit neformálnímu lídrovi formální odpovědnost. V budoucnosti to zničí motivaci postavit se na odpor a také uspokojí vůdcovské ambice neformálního lídra.
Práce se začátečníky
Na jedné straně začátečníci jsou lidé, kteří přinášejí vše nové, zajímavé a efektivní, o čem jste možná nevěděli. Na druhé straně jsou to lidé, kteří potenciálně mohou "rozmělnit" kulturu společnosti.
Co děláme v Badoo?
„Něžný“ onboarding
Od prvního dne přiřazujeme novému zaměstnanci mentora. Může to být vedoucí nebo jakýkoli zkušený pracovník, který je ochoten kdykoli odpovědět na otázky nového zaměstnance. Nového zaměstnance okamžitě nezapojíme do řešení 'bojových' úkolů a nežádáme po něm příliš. Prvních několik týdnů se nováček seznamuje s prací v úzkém kontaktu s mentorem.
Pravidelná zpětná vazba
Zpočátku nováčci velmi očekávají tuto zpětnou vazbu, protože pro ně je to v zásadě jediným orientačním bodem a ukazatelem, zda vše dělají správně. V Badoo se manažer v prvních dvou měsících každý týden setkává s novým zaměstnancem individuálně a probírá s ním všechny vzniklé otázky. Je zásadní pracovat s kritikou v tomto období velmi opatrně. Naopak je důležité říkat, že chybování je normální, zejména na začátku. Je vhodné zapojit HR specialistu, aby nováček mohl poskytnout zpětnou vazbu svému manažerovi: to, co nemůže říct osobně, sdělí HR manažerovi.
Zapojující neformální komunikace
Není třeba nechávat nováčky mimo neformální komunikaci. Když jdete na oběd s týmem – pozvěte nováčka. Když slavíte narozeniny někoho – pozvěte nováčka. Může odmítnout, ale po nějaké době určitě souhlasí. Hlavní je dát mu najevo, že není nepotřebný, ale plnohodnotným členem kolektivu.
Iniciativy
Na iniciativách je také velmi důležité pracovat s opatrností. Neznamená to, že musíte udělat vše, co nováček navrhne. Zátěž prokazování užitečnosti a změna ustáleného status quo ve firmě leží na navrhovateli, tedy v tomto případě na novém zaměstnanci. Pokud jeho iniciativa z nějakého důvodu nevyhovuje, snažte se argumentovaně, jako s profesionálem, probrat, proč tomu tak je.
Pomoc
Na začátku je pomoc pro nováčky velmi důležitá. Všichni máme zájem o to, aby se nový zaměstnanec co nejrychleji přizpůsobil a začal řešit opravdové úkoly. Nováčci se často bojí požádat o pomoc, protože považují své otázky za hloupé. Dnes už ke mně přišel jednou: pokud přijde znovu, asi si budou myslet, že není profesionální. Vysvětlujeme, že na tom není nic špatného: je potřeba obrátit se na kolegu, jakmile narazíš na problém. Zkoušel jsi to půl hodiny až hodinu a nic nefunguje? Přijď, jinak to bude pro všechny jen horší.
Práce se složitými zaměstnanci
Složití zaměstnanci jsou lidé, kteří pracují proti kultuře společnosti, proti jejím základním hodnotám. Jsou to zaměstnanci, kteří systematicky pronášejí neúctivé poznámky, pokoušejí se podkopat autoritu vedoucího atd. Jak s nimi pracovat?
Pochopit skutečné důvody odporu
Může to být ukřivdění, které jsi si nevšiml, nebo to může být prostě životní postoj: jsem proti a tečka. Můžeš se to pokusit zjistit přímo. Pokud se ti nepodaří zjistit, v čem je problém, a člověk se uchýlí do defensivní pozice, můžeš zkusit promluvit s lidmi, se kterými úzce komunikuje. Možná ti osvětlí jeho motivy.
Pokud jsou motivy jasné, pokusit se dohodnout
Možná bude nutné udělat někde kompromis. Pokud se však s zaměstnancem přímo dohodnout nedaří, můžeš zkusit zapojit takzvaného zprostředkovatele, například zkušeného HR specialistu, který si promluví osobně se zaměstnancem, pak se podívá na tebe, udělá závěry a poskytne cenné rady oběma stranám.
Oddálit zaměstnance: například přeřadit do jiného týmu
Někdy dochází ke konfliktu na osobní úrovni: lidé se zkrátka nemají rádi. V takovém případě můžeš zkusit přeřadit člověka do jiného oddělení, abys neztratil cenného zaměstnance.
Ignorovat
Pokud výše uvedené opatření nepomáhá, můžeš zkusit vyloučit osobu z procesů, v nichž se považuje za významnou. To zasáhne jeho autoritu a možná ho přivede k rozumu.
Propustit
Pokud ani to nefunguje, zůstává jen jedna možnost — rozloučit se se složitým zaměstnancem, protože neustálé konflikty s ním mají neblahý dopad na autoritu vedoucího.
Správné schůzky jeden na jednoho
Připomínám, že se nyní bavíme pouze o neformálních vztazích. Považuji pravidelné schůzky jeden na jednoho se zaměstnanci za skvělý formát pro vybudování důvěry mezi vedoucím a podřízenými. Na 1:1, kromě pracovních záležitostí, bychom měli věnovat pozornost i pracovním otázkám.
- Dejte první slovo svému podřízenému. Možná se mu toho hodně nahromadilo a byl na to připraven. Není třeba ho přerušovat: ať se vyjádří.
- Proberte obtíže. Jak pracovní, tak i nepracovní, které mohou ovlivnit pracovní procesy.
- Proberte vztahy s kolegy: je vše v pořádku? Pokud zjistíte, že jsou nějaké problémy, nabídněte svou pomoc, přesněji, zeptejte se, jak můžete jako vedoucí pomoci. Hlavní je nezapomenout skutečně pomoci, pokud o to zaměstnanec požádá.
- Rada, kterou jsem našel v knize Maxima Batyrieva „45 tetování manažera“. Na konci schůzky, když se zdá, že je vše už probráno, se zeptejte: „Co ještě bychom měli probrat?“ Někteří lidé v tomto okamžiku vyklopí to nejzajímavější.
Zohlednění osobních okolností
Pokud mezi vedoucím a podřízeným panují důvěrné vztahy, může podřízený zcela bez obav informovat o nějakých osobních okolnostech: narození dítěte, zdravotních problémech, hypotéce, rozvodu atd. Všichni jsme lidé a může se stát cokoliv.
Co v takovém případě udělá kompetentní vedoucí?
- Dá oddech. Přesune z náročných, kritických projektů na nízkoprioritní úkoly.
- Pošle na dovolenou.
- Přepracuje systém motivace. Pokud si člověk vzal hypotéku, finanční otázka se dostává na první místo. Může mu tedy přidělit prémii, pokud je za co (místo stejného osvědčení).
- Změní pracovní rozvrh. Například, pokud děti daného člověka začaly chodit do školky, lze upravit čas začátku pracovního dne. Proč ne?
Když vedoucí slyší lidi a bere v úvahu jejich osobní okolnosti, je to oceněno. A naopak: když ví, že vedoucí je si vědom jeho problémů a nezohledňuje je, vyvolává to pocit křivdy.
Odstranění rozdělenosti
Povím vám, jak bojujeme s rozděleností v Badoo.
Společné obědy
S údivem jsem slyšel, že v mnoha firmách zaměstnanci chodí na oběd sami nebo ve dvojicích. To je velmi neefektivní! Když totiž čekáme na číšníka, můžeme probrat spoustu věcí, dozvědět se něco nového o lidech, se kterými pracujeme. Pokud velikost kanceláře dovoluje, můžeme zorganizovat jídelnu, jak to udělali my. V obědových hodinách sedí lidé z různých oddělení vedle sebe a diskutují o nejrůznějších tématech: velmi dobře to funguje na sbližování kolektivu.
Teambuildingové akce a firemní akce s rodinami
V našem případě jsou teambuildingy pravidelné (jednou za tři měsíce) výlety kamkoliv: laser tag, bowling, billiard nebo jen obyčejná návštěva baru. Účast na těchto akcích je dobrovolná. Vybere se den, který vyhovuje většině, a nováčky zohledňujeme především, snažíme se je co nejvíce zapojit.
Firemní akce jsou pro nás opravdu velkolepé události, například víkendové výlety na tři dny během léta. Letos jsme byli v Krasné Poljaně. Vyrážíme s rodinami, ale vím, že to je sporný bod. Ano, jsou také nevýhody: samozřejmě náklady a to, že rodiny snižují „teambuildingovost“ akce. Jsou lidé, kteří raději tráví čas s rodinou než s kolegy. Ale vyzkoušeli jsme různé formáty a zastavili se u tohoto. Zaprvé je mnohem jednodušší přimět rodinnou osobu, aby se zúčastnila třídenní akce s rodinou, než někoho samotného, a většina z nás je rodinných typů. Zadruhé získáváme loajální osobu z vnější strany — manžela nebo manželku. A často se stává, že se rodiny, které se na firemním večírku poznají, pak dál kamarádí v běžném životě.
Sport, výlety, rafting
Toto je velmi jednoduchá a stejně tak účinná metoda soudržnosti týmu. Máme běžecké, triatlonové a stolnětenisové týmy. Každý rok podnikáme splavy. Považuji to za jeden z nejmocnějších způsobů, jak tým stmelit, protože v nezvyklých podmínkách, často spojených s extrémem, se lidé dozvídají nové věci o sobě a o ostatních.
Kluby podle zájmů
Ty, kdo nemají rádi sport, lze zaujmout hrou v dámy, šachy nebo "Co? Kde? Kdy?". Před třemi lety naši kolegové založili hudební skupinu. Co je zajímavé, mnozí z jejích členů tehdy buď vůbec neuměli hrát na hudební nástroje, nebo to dělali velmi nejistě. Nedávno dali koncert v kanceláři a bylo to skvělé! Pamatuji se, jakou hrdost jsem cítil, že pracuji s takovými lidmi.
Hackathony
Také docela jednoduchý způsob. Lidé z různých oddělení se scházejí, aby vyřešili nějaký zajímavý úkol, který nemusí být pracovní. Pizzu, pivo, scházíme se a něco společně vytvoříme, zároveň se dozvědíme o sobě hodně nového – to, co se v rámci pracovního procesu nedá zjistit.
Reakce
Poslední blok – o reakci na různé destruktivní jevy, které působí proti základním hodnotám společnosti, a tím škodlivě ovlivňují morální klima v týmu.
Přátelství
Když se vedoucí a podřízený příliš oddávají svému přátelskému chování, hrozí jim, že překročí hranice. V takovém případě by si měl manažer vždy pamatovat, že je manažerem (i na společných večírcích a zábavách) a důrazně zarazit překročení hranice, kterou si sám musí vymezit.
Neuctivé výroky a jednání
To je nepřijatelné a krajně destruktivní. To je to, co otráví atmosféru ve skupině. Takové chování eliminujte, jakmile ho uslyšíte/uvidíte. A nezapomeňte se poté podívat na příčinu. Je třeba pochopit, zda za tímto chováním stojí osobní nevole nebo pracovní konflikt. Je třeba to rozplést, aby se předešlo opakování takových situací. Například se stává, že lidé zakrývají vlastní chyby chybami jiných osob nebo oddělení. Vývojáři obviňují testery, testeři - vývojáře. Často k tomu dochází, protože lidé prostě nevědí, čemu se věnuje vedlejší oddělení, a neoceňují jeho příspěvek k celku. Můžete s tím pracovat, například vytvořením kanálů pro informování o úspěších jednotlivých oddělení, aby zaměstnanci rozuměli tomu, kdo se čím v společnosti zabývá a v čem spočívá jejich přínos.
Rumory
Objevení se rumorů je vždy důsledkem nedostatečných informací. Nedostatek informací je určitý vakuum, které je zaplněno nečistotami. Když se manažer dozví o nějakém rumoru, měl by co nejvěrněji vysvětlit, jak se situace má ve skutečnosti, a poté přemýšlet o vytvoření normálních kanálů pro sdělování takového druhu informací: newslettery, souhrny, pravidelné semináře atd.
Nedávno se u nás v Badoo odehrála podobná situace. Bylo rozhodnuto přesunout část vývoje z Moskvy do Londýna - běžná obchodní nutnost, která se v čase ukázala jako oprávněná. Ale to vyvolalo rumor, že moskevská kancelář se uzavírá. Tato myšlenka se tak pevně usadila v hlavách mnoha zaměstnanců, že jsme museli vynaložit velké úsilí, abychom rumor vyvrátili. Představte si motivaci lidí, kteří tomu věřili: "Proč bychom měli plánovat, když nás brzy stejně zavřou?"
Závěry
Jak zajistit, aby neformální vztahy pracovaly ve prospěch byznysu?
- Uvědomte si a formujte firemní kulturu. Najímejte lidi, kteří sdílejí vaše hodnoty. zbavte se těch, kteří jednají proti nim.
- Pravidelně pracujte na stmelení kolektivu. Vytvářejte a rozvíjejte formáty, ve kterých lidé mohou navazovat neformální vztahy.
- Reagujte na destruktivní odchylky. Pamatujte, že jste manažer, a tudíž strážce kultury vaší společnosti.
A hlavně: starejte se o své lidi! Rozumně proplétajte neformální vztahy do práce. To vám poskytne úplný obraz, který vám umožní činit lepší rozhodnutí.
Zdroj: habr.com
