Nastal důležitý den pro Red Hat, ruskou komunitu open source a všechny zúčastněné – v ruštině vyšla . Podrobně a živě popisuje, jak v Red Hat otvíráme cestu těm nejlepším nápadům a nejúžasnějším lidem, a také jak se neztratit v chaosu a sjednotit miliony lidí po celém světě.
A tato kniha je také o životě a praxi. Obsahuje mnoho rad pro všechny, kteří se chtějí naučit, jak budovat firmu podle modelu otevřené organizace a efektivně ji řídit. Následuje několik nejdůležitějších principů uvedených v knize, které si můžete vzít k srdci už nyní.
Příběh Jimova nastoupení do společnosti je pozoruhodný. Ukazuje, že ve světě otevřeného kódu není fanfár, ale je zde nový přístup k vedení:
„Po rozhovoru s rekurutem jsem vyjádřil zájem o pohovor, a on se zeptal, jestli bych měl něco proti tomu, abych v neděli přiletěl do sídla společnosti Red Hat ve městě Raleigh, Severní Karolína. Myslel jsem si, že neděle je zvláštní den na schůzku. Ale protože jsem stejně plánoval letět v pondělí do New Yorku, v podstatě jsem měl cestu, a souhlasil jsem. Nastoupil jsem do letadla z Atlanty a přistál na letišti Raleigh-Durham. Odtud jsem vzal taxi, které mě vysadilo před budovou společnosti Red Hat na kampusu Severní Karolíny. Byla neděle, bylo 9:30 ráno a nikdo nikde. Světla byla zhasnutá, a když jsem to zkontroloval, zjistil jsem, že dveře jsou zamčené. Nejdříve jsem si myslel, že si ze mě dělají legraci. Když jsem se otočil, abych se vrátil do taxi, viděl jsem, že už odjelo. Brzy začalo pršet, deštník jsem neměl.
Jakmile jsem se chystal jít někam, abych chytil taxi, objevil se Matthew Szulik, pozdější předseda představenstva a generální ředitel společnosti Red Hat, ve svém autě. „Ahoj,“ pozdravil mě. „Chcete si dát kávu?“ Přišlo mi to jako neobvyklý začátek pohovoru, ale chápal jsem, že určitě potřebuji kávu. Nakonec jsem si pomyslel, že pak bude pro mě snazší chytit taxi na letiště.
V neděli je v Severní Karolíně ráno docela klid. Chvíli nám trvalo, než jsme našli kavárnu, která by otevřela dříve než v poledne. Kavárna nebyla nejlepší ve městě a nebyla ani nejčistší, ale fungovala a mohla se zde pít čerstvě uvařená káva. Sedli jsme si ke stolu a začali konverzaci.
Po asi třiceti minutách jsem si uvědomil, že se mi líbí, jak všechno probíhá; pohovor nebyl tradiční, ale samotný rozhovor byl velmi zajímavý. Místo toho, aby diskutoval o nuancích firemní strategie společnosti Red Hat nebo jejím image na Wall Street – to znamená diskutovat o tom, na co jsem se připravil – Matthew Shulik se více ptal na mé naděje, sny a cíle. Nyní mi je jasné, že Shulik zhodnocoval, zda budu odpovídat subkultuře a stylu řízení společnosti.
Po dokončení konverzace, Shulik mi sdělil, že mě chce seznámit s hlavním právníkem společnosti Michael Cunningham a navrhl, abychom se teď setkali na brzkém obědě. Souhlasil jsem a chystali jsme se odejít. Poté můj společník zjistil, že nemá peněženku. "Omlouvám se," řekl. "Nemám peníze. A co vy?" To mě překvapilo, ale odpověděl jsem, že peníze mám a nemám problém zaplatit za kávu.
Za několik minut mě Shulik vyložil v malé mexické bistru, kde jsem se setkal s Michaelem Cunninghamem. Ale opět se nekonala žádná tradiční pohovor nebo pracovní schůzka, místo toho proběhl další zajímavý rozhovor. Když jsme se chystali zaplatit účet, zjistili jsme, že v restauraci se pokazil stroj na platbu kreditní kartou a přijímají pouze hotovost. Cunningham se na mě otočil a zeptal se, zda jsem připraven zaplatit, protože hotovost u sebe neměl. Protože jsem se chystal do New Yorku, měl jsem s sebou hodně hotovosti, takže jsem zaplatil za oběd.
Canningham mi nabídl, že mě odveze na letiště, a tak jsme jeli v jeho autě. Po několika minutách se mě zeptal: „Nevadí vám, když se zastavím a natankuju? Pojedeme co nejrychleji.“ – „Žádný problém,“ odpověděl jsem. Jakmile jsem uslyšel rytmické hučení pumpy, zaklepání na okno mě vytrhlo z myšlenek. Byl to Canningham. „Hej, tady neberou kreditní karty,“ řekl. „Můžu si půjčit pár korun?“ Začal jsem se ptát, jestli toto je opravdu pohovor nebo nějaký podvod.
Druhý den, když jsem byl v New Yorku, jsem si s manželkou povídal o pohovoru ve společnosti Red Hat. Řekl jsem jí, že rozhovor byl velmi zajímavý, ale nejsem si jistý, jestli to ti lidé myslí vážně, když mě chtějí najmout: možná potřebovali jen zdarma jídlo a benzin? Když si dnes na tuto schůzku vzpomínám, uvědomuji si, že Shulik a Canningham byli prostě otevření lidé a chovali se ke mně jako k komukoliv jinému, s kým mohli pít kávu, naobědvat se nebo natankovat. Ano, je to legrační a dokonce směšné, že oba byli bez peněz. Ale pro ně nešlo o peníze. Oni, stejně jako svět okolo otevřeného kódu, nevěřili v červené koberce nebo v pokusy přesvědčit uchazeče, že všechno je dokonalé. Chtěli mě jen lépe poznat, neudělali dojem ani neukazovali na naše rozdíly. Chtěli vědět, kdo jsem.
Moje první pohovor ve společnosti Red Hat mi jasně ukázal, že práce zde má jiný charakter. V této společnosti nebyla tradiční hierarchie a speciální režim pro vedoucí, nejméně v té formě, jak je to obvyklé v většině jiných firem. Postupem času jsem se také dozvěděl, že společnost Red Hat věří v princip meritokracie: vždy má smysl pokusit se prosadit nejlepší nápady, bez ohledu na to, zda pocházejí od vrcholového managementu nebo od stážisty, který je na letní brigádě. Jinými slovy, můj první dojem z Red Hat mě seznámil s tím, jak vypadá budoucnost vedení.
Tipy na kultivaci meritokracie
Meritokracie je hlavní hodnotou komunity otevřeného kódu. Není důležité, na jaké úrovni pyramidy se nacházíš, hlavní je, jak kvalitní jsou tvé nápady. Tohle nabízí Jim:
- Nikdy neříkejte: „To chce šéf“ – a nespoléhejte se na hierarchii. Může vám to pomoct v krátkodobém horizontu, ale meritokracii takto nevytvoříte.
- Veřejně uznávejte úspěchy a důležité příspěvky k celkovému cíli. Může to být jednoduchý děkovný e-mail, jehož adresáty je celý tým.
- Zamyslete se: váš autorita závisí na postavení v hierarchii (nebo na přístupu k privilegovaným informacím), nebo je výsledkem respektu, který jste získali? Pokud to první, začněte pracovat na tom druhém.
- Žádejte o zpětnou vazbu a shromažďujte nápady na konkrétní téma. Na všechny byste měli reagovat, testovat byste měli jen to nejlepší. Ale neberte jen nejlepší nápady a pokračujte s nimi – využívejte každou příležitost k posílení ducha meritokracie tím, že dáte zaslouženou poctu všem, kdo si to zaslouží.
- Vyzdvihněte vzorného člena vašeho týmu tím, že mu zadáte zajímavý úkol, i když nesouvisí s jeho obvyklou oblastí činnosti.
Nechte své „rockové hvězdy“ následovat svou vášeň.
Nadšení a zapojení – dvě velmi důležitá slova v otevřené organizaci. V knize se neustále opakují. Ale nemůžete přinutit nadšené kreativní lidi pracovat „od do“, že? Jinak nedostanete vše, co může nabídnout jejich talent. V Red Hat jsou překážky pro vlastní projekty maximalizovány:
„Aby firmy řídily inovace, zkoušejí hodně. Zajímavý je přístup firmy Google. Od doby, kdy se Google od roku 2004 stal známý v každém domě, se vedoucí pracovníci a ideologové internetového byznysu snažili odhalit hlavní tajemství firmy, aby zopakovali její ohromující úspěch. Jeden z nejznámějších, ale nyní uzavřených programů spočíval v tom, že všem zaměstnancům Google bylo nabídnuto, aby trávili 20 procent pracovního času prakticky na čemkoliv, co se jim zlíbí. Myšlenka byla následující: pokud zaměstnanci realizují vlastní projekty a nápady, které je baví mimo práci, začnou vytvářet inovace. Tak vznikly úspěšné vedlejší projekty: GoogleSuggest, AdSense for Content a Orkut; všechny se objevily z tohoto experimentu s 20 procenty – ohromující seznam! […]
V Red Hat přistupujeme k věcem méně formálně. Nemáme stanovenou politiku, kolik času by měli zaměstnanci věnovat "inovacím". Namísto toho, abychom lidem vyčlenili zvláštní čas na další vzdělávání, umožňujeme zaměstnancům vydobýt si právo trávit svůj čas novými věcmi. Upřímně, mnoho z nich na to má velmi málo času, ale jsou i tací, kteří mohou investovat do inovací téměř celý pracovní den.
Nejtypičtější případ vypadá asi takto: někdo pracuje na vedlejším projektu (pokud nahlásil manažerům jeho význam – přímo na pracovišti; nebo ve svém volném čase – z vlastní iniciativy), a později může tato práce zabírat všechny jeho úřední hodiny.
Více než brainstorming
«Lyrická odbočka. Alex Faïkni Osborn – vynálezce metody "brainstorming", jejíž pokračováním je dnes metoda synectiky. Zajímavé je, že tato myšlenka se objevila během druhé světové války, když Osborn velel jednomu z lodí amerického obchodního konvoje, který byl ohrožen torpédovým útokem německé ponorky. Tehdy si kapitán vzpomněl na techniku, kterou používali středověcí piráti: když se byla posádka v potížích, všichni námořníci se na palubě shromáždili, aby postupně navrhovali způsob řešení problému. Návrhů bylo spoustu, včetně na první pohled absurdních: například nápad foukat na torpédu celou posádkou. Ale pomocí strojní pumpy, která je na každé lodi, je možné torpédo zpomalit nebo dokonce změnit jeho kurz. V důsledku toho Osborn dokonce patentoval vynález: na bok lodi se montoval dodatečný šroub, který hnalo proud vody podél boku, a torpédo klouzalo vedle něj.«
Náš Jim neustále opakuje, že v otevřené organizaci není tak jednoduché pracovat. Dokonce i vedení to má těžké, protože nikdo se nevyhne nutnosti obhajovat svůj názor. Ale právě takový přístup je potřebný pro dosažení skvělého výsledku:
„On-line fóra [vývojářů open-source] a chaty jsou často plné živých, a občas i ostrých diskusí o všem – od toho, jak nejlépe opravit chybu v softwaru, až po otázku, jaké nové funkce by měly být zváženy v nadcházející aktualizaci. Obvykle to je první fáze diskusí, během které se navrhují a shromažďují nové nápady, ale vždy je přítomna i následující fáze – kritická analýza. Ačkoli se těchto sporů může účastnit kdokoli, člověk musí být připraven bránit svou pozici všemi dostupnými prostředky. Neoblíbené nápady jsou v nejlepším případě odmítány, v horším případě zesměšňovány.
I Linus Torvalds, tvůrce operačního systému Linux, vyjadřuje svůj nesouhlas s navrhovanými změnami v kódu. Jednou se Linus a David Howells, jeden z předních vývojářů společnosti Red Hat, zapletli do vášnivé polemiky o výhodách změny kódu, o kterou požádala společnost Red Hat, což by pomohlo zajistit bezpečnost našim zákazníkům. Na Howellsovu žádost Torvalds napsal: „Upřímně řečeno, tohle je [neslušné slovo] idiotismus. Zdá se, že všechno se točí kolem těch hloupých rozhraní, a to z naprosto idiotických důvodů. Proč bychom to měli dělat? Už mi se nelíbí stávající parser X.509. Vytvářejí se idioticky složitá rozhraní a nyní jich bude 11. – Linus 9“.
Zanechávajíc technické detaily stranou, Torvalds ve své další zprávě pokračoval ve stejném duchu – a takovým způsobem, že bych se neodvážil citovat. Tento spor byl slyšet tak hlasitě, že se dostal i na stránky The Wall Street Journal. […]
Tento spor ukazuje, že ve většině firem vyvíjejících proprietární, nevlastnické programy neexistují otevřené debaty o tom, na jakých nových vlastnostech či změnách mohou pracovat. Když je produkt hotový, firma ho jednoduše zákazníkům odešle a pokračuje dál. Zatímco v případě Linuxu tyto diskuse o tom, jaké změny jsou nezbytné a – co je nejdůležitější – proč jsou nezbytné, nikdy neutichají. To samozřejmě činí celý proces mnohem více chaotickým a časově náročným.“
Uvolňujte brzo, uvolňujte často
Nedokážeme předvídat budoucnost, proto se musíme jen pokusit:
„Jednáme na principu 'rychlý start, časté aktualizace'. Klíčovým problémem jakéhokoliv softwarového projektu je riziko chyb nebo bugů v zdrojovém kódu. Je zřejmé, že čím více změn a aktualizací se shromáždí v jedné verzi softwaru, tím vyšší je pravděpodobnost, že v této verzi se objeví bugy. Vývojáři softwaru s otevřeným zdrojovým kódem si uvědomili, že s rychlým a častým uváděním verzí na trh se snižuje riziko vzniku závažných problémů s jakýmikoliv programy – neboť na trh nevypouštíme vše najednou, ale postupně po částech na každou verzi. V průběhu času jsme si všimli, že tento přístup nejenže snižuje počet chyb, ale také vede k zajímavějším řešením. Ukazuje se, že neustálé provádění drobných vylepšení nakonec vytváří více inovací. Možná na tom není nic překvapivého. Jeden z klíčových principů moderních výrobních procesů, jako je kaizen a lean b, je zaměření na malé a postupné změny a aktualizace.
[…] Mnoho z toho, na čem pracujeme, nemusí přinést úspěch. Ale místo toho, abychom trávili spoustu času zvažováním toho, co funguje a co ne, preferujeme provádět malé experimenty. Nejžádanější nápady povedou k úspěchu, zatímco ty, které nefungují, zaniknou samy. Takto můžeme zkusit mnoho, nikoliv jen něco jednoho, a to s minimálním rizikem pro firmu.
Toto je rozumný způsob rozdělování zdrojů. Například se mě lidé často ptají, jak vybíráme, které projekty s otevřeným zdrojovým kódem by měly být komercializovány. I když někdy iniciujeme projekty, častěji se jen připojujeme k existujícím. Malá skupina inženýrů – a někdy i jeden člověk – začne přispívat do jednoho z projektů komunity s otevřeným kódem. Pokud je projekt úspěšný a žádaný našimi klienty, začneme na něm trávit více času a úsilí. Pokud ne, vývojáři přejdou na nový projekt. V době, kdy se rozhodneme nabídku komercializovat, se projekt často rozroste natolik, že je rozhodnutí jasné. Různé projekty, včetně těch, které nesouvisí se softwarem, se přirozeně objevují po celé společnosti Red Hat, dokud všem není jasné, že nyní s tím někdo musí neustále pracovat.
Zde je další citát z knihy:
„Uvědomil jsem si, že pro výkon takové role musí budoucí lídři mít vlastnosti, kterých si v běžných organizacích často nevšímají. Aby efektivně vedli otevřenou organizaci, musí mít lídři následující charakteristiky.
- Osobní síla a sebedůvěra. Běžní vedoucí využívají pozicovní moc – svou funkci – k dosažení úspěchu. Ale v meritokracii musí lídři získat respekt. To je možné pouze tehdy, když se nebojí přiznat, že nemají odpovědi na všechny otázky. Musí být ochotni diskutovat o problémech a rychle přijímat rozhodnutí, aby společně se svým týmem našli nejlepší řešení.
- Trpělivost. Média málokdy vyprávějí příběhy o tom, jak „trpělivý“ je vedoucí. Ale ve skutečnosti musí být trpělivý. Když pracujete na tom, abyste od svého týmu dostali maximum úsilí a výsledků, když hodiny vedete dialog a opakujete něco znovu a znovu, dokud to nebude uděláno správně, potřebujete nasbírat trpělivost.
- Vysoké EQ (emoční inteligence). Příliš často vyzdvihujeme intelektuální schopnosti vůdců a zaměřujeme se na jejich IQ, zatímco ve skutečnosti bychom měli brát v úvahu jejich koeficient emoční inteligence, neboli hodnocení EQ. Být nejnadějnějším člověkem mezi ostatními není dost, pokud s těmito lidmi nedokážete pracovat. Když pracujete se společenstvími angažovaných zaměstnanců, jako v Red Hat, a nemáte možnost nikomu poroučet, vaše schopnost naslouchat, analyticky zpracovávat a nebrat si všechno osobně se stává nesmírně cennou.
- Jiný mentalita. Vůdci, kteří přišli z tradičních organizací, byli vychováni ve duchu quid pro quo (lat. „služba za službu“), podle něhož by každá akce měla mít adekvátní návratnost. Ale když chcete investovat do vytváření specifického společenství, měli byste myslet dlouhodobě. Je to jako snaha vybudovat jemně vyvážený ekosystém, kde každý špatný krok může způsobit nerovnováhu a vést k dlouhodobým ztrátám, které si nemusíte všimnout hned. Vůdci by měli zahodit typ myšlení, který vyžaduje, aby dosáhli výsledků ihned a za každou cenu, a začít obchodovat tak, aby mohli získat větší prospěch díky investicím do budoucna.
A proč je to důležité
Red Hat žije a pracuje na principech, které se zásadně liší od tradiční organizace s hierarchickým podřízením. A to funguje, přináší nám obchodní úspěch a lidské štěstí. Tuto knihu jsme přeložili v naději, že rozšíříme principy otevřené organizace mezi ruskými společnostmi, mezi lidmi, kteří chtějí a mohou žít jinak.
, zkuste!
Zdroj: habr.com
