Nejsem ten prorok, o kterém jste možná přemýšleli. Jsem ten prorok, který není doma. Nehraji populární hru „chyť mě, když můžeš“. Nemusíte mě chytat, jsem vždy po ruce. Vždy jsem zaneprázdněn. Nejen, že pracuji, plním své povinnosti a dodržuji pokyny jako většina, ale snažím se zlepšit alespoň něco kolem sebe.
Bohužel, jsem člověk staré školy. Je mi šedesát let a jsem intelektuál. V současnosti, stejně jako v posledních sto letech, toto slovo zní buď jako nadávka, nebo jako ospravedlnění nečinnosti, slabé vůle a infantilismu. Ale nemám se čím obhajovat.
Jsem jedním z těch lidí, na kterých stojí naše továrna. Ale, jak vyplývá z prvních vět mého příběhu, nikdo se o tento fakt nezajímá. Přesněji řečeno, nezajímal. Před pár dny se u nás objevil nějaký Král (své jméno nikdy neřekl a komunikace byla velmi nepohodlná). Včera přišel za mnou. Dlouho jsme si povídali – upřímně, nečekal jsem, že tento mladý muž bude tak vzdělaný, zajímavý a hluboký člověk. On mi vysvětlil, že jsem prorok.
Na konci rozhovoru mi Král nechal ke čtení knihu Jima Collinse „Od dobrého k velikému“ a doporučil věnovat zvláštní pozornost kapitole o vedoucích pracovnících 5. úrovně. Upřímně mě baví tyto moderní trendy vymýšlení různých rangů, úrovní, pásů a dalších označení, ale Král mě dokázal zaujmout, když řekl, že kniha je napsána na základě vážných výzkumů. Díky této knize jsem pochopil, kým bych měl být, ale nikdy nebudu – vedoucím podniku.
Kniha jednoduše a srozumitelně vypráví, na příkladu několika zahraničních firem, jak lidé se životním osudem, zkušenostmi a světonázorem podobným tomu mému dosahují skvělých úspěchů v oblasti řízení podniků. Obsahuje podrobné vysvětlení důvodů, proč k tomu dochází, a proč skutečný vedoucí by měl vyrůst uvnitř podniku, a ne být získán zvenčí. Jen člověk, který vyrostl ve firmě, prošel v ní dlouhou cestou – ideálně tak 15 let, rozumí a cítí ji, v pravém slova smyslu.
Ale, jak se dalo předpokládat, takový osud mě nečeká – nežijeme v takové době. Dnes je dobou "efektivních" manažerů. Tento jev dlouho sleduji a chci se s vámi podělit o několik myšlenek na toto téma. Doufám, že se přesvědčíte, že současná doba je stejná, jako byla vždy.
Ve fabrikách, na všech úrovních, byly vždy tři typy lidí. Tato klasifikace je má osobní, omlouvám se, pokud se shoduje nebo neshoduje s nějakou existující, včetně té vaší.
První – ti, kteří přišli jen pracovat, takových je většina. Dělníci, skladníci, řidiči, účetní, ekonomové, zásobovači, konstruktéři, technologové, atd. – prakticky všechny profese. Mnoho středního managementu, jmenovaných na pozici po mnoha letech dobré služby, také patří do tohoto typu. Dobří, příjemní, poctiví lidé. Ale má to i nevýhodu – je jim, v zásadě, jedno, ve které společnosti pracují. Nechtějí, aby se firma rozpadla, aby propouštěla zaměstnance, nebo začala zavádět jakékoliv změny, protože by to narušilo jejich životní stabilitu – což je pro ně nejnepříjemnější událost.
Druhé – ti, kteří přišli vytvářet, zlepšovat a posouvat vpřed. Přesně vytvářet, a ne se scházet, připravovat, diskutovat, plánovat nebo schvalovat vytvoření něčeho. Tiše, vytrvale, s duší, nešetříce silami a časem. Takových lidí je málo. Lidé druhého typu upřímně milují svou společnost, ale co je zajímavé: nezlepšují, protože milují, ale milují, protože zlepšují. Mají funkční zpětnou vazbu, kdy začínáte milovat to, o co se staráte. Stejně jako majitelé psů se zamilují do každého svého mazlíčka, protože do jeho pořízení nebyla žádná láska, ta se objevuje v procesu. Lidé druhého typu milují svou práci, každou společnost a upřímně chtějí, snaží se a dělají ji lepší.
To jsou vlastně Proroci, které nikdo nechce vidět. Špatně jsem se vyjádřil – jsou vidět, známi, ceněni a milováni. Lidé prvního typu. A proč nikdy nenastoupí k kormidlu, už asi chápete. Protože existují lidé typu číslo tři.
Třetí typ – ti, kteří přišli jen pobírat. Ve skutečnosti by tu bylo vhodnější jiné slovo z moderního lexika, ale neshodím se na jejich úroveň a pokusím se vyjádřit svou myšlenku civilizovanou českou mluvou. Doufám, že mě pochopíte.
Lidé třetího typu byli vždy přítomní v podnicích, ale nazývali se různě. V sovětské době to byli obvykle politruci a děti jiných, vysoce postavených politruků. Od nich bylo málo škody, protože nemuseli nic dělat, aby… Nezáleží na tom. Oni nemuseli nic dělat. Přišli, aby pobírali – a pobírali. Jen tak, protože pocházeli z této kasty.
Na vedoucích pozicích, které předpokládaly skutečnou práci, rozhodování a odpovědnost, byli tehdy lidé buď prvního, nebo druhého typu. Jinak to prostě nebylo možné – fungovala plánovaná ekonomika. Dnes, při špatném řízení, může podnik jednoduše zaniknout, včetně fyzického zániku, přeměnou na další obchodní centrum. V sovětských časech mohl závod zmizet pouze na pokyn – například během evakuace v letech 1941-42. Byla to jakási sebeobrana systému proti neefektivnímu řízení.
V devadesátých letech došlo k poklesu – lidé třetího typu prakticky vymizeli z dílen. Lze vzpomenout jen na »bratky« – ti také přicházeli, aby pobírali. Ale obvykle se jejich návštěvy omezovaly na vysoké kanceláře. Občas jsme slýchali, když probíhaly dva případy vyvlastnění. Ale opakuji, do věcí se moc nemontovali, jen na úrovni celkové provozuschopnosti závodu (během vyvlastnění byla absentující, z pochopitelných důvodů).
Lidi třetího typu, kteří nyní jsou prakticky ve všech podnicích, znáte – to jsou ti „efektivní“ manažeři. Přicházejí do závodu, aby pobírali. Ale ne jednoduše pobírali – pobírali v rámci „téma“. Omlouvám se, ale nedokázal jsem najít slušný a srozumitelný synonym k tomuto „téma“. Slovo samo o sobě není špatné, ale význam, který do něj vkládají, nevydrží žádnou kritiku.
Smysl je jednoduchý: vidět populární „téma“, přečíst si pár (v tom lepším případě) knih na toto téma, zapamatovat si první kroky k implementaci „téma“ (jako když Ostap Bender znal první tahy šachové partie), a správně se „prodat“. O každé části je spousta informací na internetu, zejména o „prodeji“, jako univerzální, mezi„tématické“ praxi.
„Tém“ je spousta. První, co si pamatuji, k nám přišli na konci devadesátých let tvůrci webových stránek. Tehdy tato služba stála prostě šílené peníze, takže ředitel nešel do takových investic.
Poté přišla automatizace, na raných verzích dnes populární platformy. Tihle kluci se už k nám dostali, a potřeba tu byla, zejména v oblasti účetnictví.
Dále přišla certifikace podle mezinárodních standardů série ISO. Snad jsem ještě nesetkal s ničím tak nerozumným, a přitom geniálním. Nerozumnost pochopíte okamžitě, když se zamyslíte nad účelem systému standardů: popsat typické procesy většiny podniků. To je jako vyvinout jednotný GOST pro všechny průmyslové obory.
V zásadě není nic nemožného – pokud odstraníte detaily konkrétního výrobního procesu, dostanete jakýsi univerzální standard. Ale co v něm zůstane, pokud odstraníte tyto detaily konkrétního výrobního procesu? „Pracujte dobře, snažte se, milujte své zákazníky, plaťte včas a plánujte výrobu“? I v tomto znění jsou body, které nejsou aktuální pro několik výrobních procesů, které jsem osobně viděl.
A co je na tom geniální? V tom, že navzdory objektivní nerozumnosti myšlenky se prodávala skvěle. Tento standard zaváděly všechny výrobní podniky v Rusku. Téma je tak silná a lidé třetího typu ji „prodávají“ s uměním.
Přibližně v polovině nultých let, podle mých pozorování, došlo k zásadnímu zlomu, který přivedl tyto „efektivní“ manažery. Všimli jste si, že do této doby „témata“ přicházela do závodu zvenčí – byly to doslova externí firmy, dodavatelé, se kterými jsme uzavírali smlouvu, společně něco dělali, a tak či onak se rozcházeli. A v polovině nultých let začali od dodavatelů odcházet konkrétní lidé.
Tito konkrétní lidé uchopili „téma“ – nemá smysl sedět ve firmě jako dodavatel, vykonávat práci podle smlouvy a dostávat malou odměnu nebo procento z částky. Je třeba jít tam, kde čeká celá suma – do továrny.
Nejprve přišli implementátoři 1C. Žili si, všechny továrny pracovaly a najednou se ukázalo, že nikdo nemůže žít bez automatizace, a nutně – na 1C. Z ničeho nic se objevilo spoustu specialistů, kteří skvěle rozuměli business procesům, uměli vybírat správná řešení, ale z nějakého důvodu nikdy nedosahovali žádného významného výsledku pro továrnu a přitom požadovali za svou práci obrovské částky peněz. I dnes slušný programátor 1C stojí víc než dobrý technolog, konstruktor, často i hlavní inženýr, hlavní účetní, finanční ředitel atd.
Pak se programátoři najednou, jako mávnutím kouzelného proutku, proměnili v IT ředitele. Když seděli u počítače ve svém vývojovém prostředí, o užitečnosti jejich práce se ještě dalo diskutovat – ale alespoň něco dělali rukama. Jakmile se stali IT řediteli, přestali pracovat úplně. Pokud mám být upřímný, můj osobní názor je, že nejvíce „efektivní“ manažeři jsou právě IT ředitelé.
Následně přišli specialisté na implementaci ISO. Sám jsem viděl, jak slušní lidé, inženýři, pracující v naší firmě, jednoho dne cítili toto „téma“. Bylo to tak. Továrna se rozhodla získat certifikát ISO – bylo to nutné pro získání některých zakázek od zastoupení zahraničních společností.
Pozvali konzultanta, certifikovaného auditora. Ten přijel, naučil, pomohl, dostal své peníze, ale ještě se chtěl pochlubit a řekl inženýrům, kolik vydělává. Pokud si dobře vzpomínám, šlo o částku tisíce eur za den práce hlavního auditora na výjezdním auditu. To byl přibližně rok 2005, euro stálo čtyřicet rublů. Představte si, jaký oheň se rozsvítil v očích inženýrů, kteří dostávali, pokud si dobře pamatuji, patnáct tisíc rublů měsíčně.
A stačí jen získat certifikát auditora. Samozřejmě, že externí audity se nekonají každý den, ale zákazníci nezmizeli, a nedostatek specialistů je evidentní – málokdo se chopil "tématu". A inženýři se za ním vrhli. Odešlo pět lidí, dva skutečně absolvovali audity – nejsem si jistý, zda hlavní, ale určitě měli co dělat. Pravda, teď se potácejí někde ve SMC nebo OTK.
S implementátory ISO došlo k příběhu, který připomíná proměnu programátorů 1C na IT ředitele – téměř v každé továrně se objevil ředitel kvality. Buď bývalý auditor, nebo bývalý konzultant, nebo bývalý účastník implementace ISO ze strany zadavatele. V každém případě – člověk, který "téma" vycítil.
Jakékoli "témata" se podle mého názoru velmi podobají. Jejich hlavní rys – nikdo pořádně nedokáže vysvětlit, proč jsou potřebná v továrně. Bez sloganu a pokusů se prodat; alespoň v jazyce ekonomiky nebo elementární logiky. Příklady úspěšného růstu finančních nebo ekonomických ukazatelů, jasně způsobené automatizací nebo zavedením standardu – jsou jednotky. A obvykle ne z ruské praxe, ale od tvůrců těchto praktik nebo alespoň jejich přímých následovníků.
Vnímal jsem závislost na "tématu" nejen u inženýrů a programátorů. Jeden známý profesor si také v určitém okamžiku uvědomil, že je třeba něco změnit a stal se konzultantem. Je to opravdu inteligentní muž a ze všech populárních témat si vybral Teorii omezení systémů Goldratta. Důkladně ji studoval ze všech zdrojů, prostudoval celou praxi, hluboce se do ní ponořil a začal se "prodávat".
Zpočátku to šlo velmi úspěšně – "téma" fungovala a přinášela příjem. Ale brzy "téma" odešla – přičemž, podle slov profesora, to nijak nesouvisí s úspěšností použití jakékoli metodiky. Prostě existuje určitá móda, vytvářená těmi samými "efektivními" manažery. Někdy oslavují TOC, pak přestanou a začnou propagovat něco jiného – jednodušší na pochopení a studium, složitější na implementaci (aby na dlouhou dobu zůstalo ve firmě), a s více rozmazanými, skrytými a nejasnými výsledky.
Firmy reagují na módní trendy a přestávají objednávat stejný TOC, místo toho si žádají Scrum. Profesor přešel na tuto metodiku. Znovu ji podrobně studoval – jak se od vážného vědce očekává. Jak samotnou metodiku, tak i principy, na kterých je založena. Teď měl ve svém portfoliu dvě nástroje k prodeji.
Ale co je zajímavé, všichni potřebují pouze to, co je populární. Doslova: profesor přijde k řediteli, analyzuje problémy a říká – potřebujete TOC. Ne, odpovídá ředitel, potřebujeme Scrum. Profesor podrobně a v číslech vysvětluje, že TOC přinese skutečné zvýšení zisku na konkrétních místech díky srozumitelným akcím. Ne, říká ředitel, chceme Scrum. Protože tam a tam už zavedli Scrum. Profesor to nevydrží a navrhuje jít all-in – udělat projekt zdarma, ale dostat malý podíl na zvýšení zisků. Ne, odpovídá ředitel, pouze Scrum.
Profesor už nemá na výběr – nemůže prodávat to, co by pomohlo klientům. Prodává to, co klienti žádají, co je módní, co je propagováno. A přitom si velmi dobře uvědomuje, že podstata Scrumu, abych to řekl jemně… Není to, že by byla zkopírována z nějakého zdroje. Úplně reprodukuje několik metodik, které existovaly ještě v Sovětském svazu.
Například, pokud si někdo pamatuje, existovaly takové brigády na účetní práce. Přesně jako tým Scrum (například popsaný v knize Jeffa Sutherland, autonomní skupina novinářů v revolucí zmítaném Egyptě). Prakticky zcela autonomní brigáda dostává úkol – vyrobit určité množství dílů. Za vyprodukované množství dostane vedoucí brigády peníze, které rozdělí uvnitř týmu podle svého uvážení. Vedoucí brigády je volený post. Jak probíhá řízení zevnitř – to je věc samotného týmu, nikdo zvenčí se do toho nevměšuje. Žádné metodiky, knihy, semináře, stand-upy, nástěnky a podobné vymoženosti – osvojí si pouze ty metody, které pomohou rychleji dosáhnout výsledku. A fungovalo to na každé továrně, bez „efektivních“ manažerů a sebevědomých mladíků ze sociálních sítí, v jasných tričkách, s plnovousem a dobrou znalostí cizích jazyků.
Pokud vás to zajímá, přečtěte si velmi zajímavou studii Alexandra Petrovicha Prochorova s názvem „Ruský model řízení“. Toto je skutečně studie – na každé stránce je alespoň jeden odkaz na zdroj (články ve vědeckých časopisech, knihy, výzkumy, biografie, paměti). Bohužel, takových knih už skoro nikdo nepíše. Moderní kniha o managementu, pokud obsahuje odkazy, tak pouze na předchozí knihy téhož autora.
Rozlišit „efektivního“ manažera je velmi jednoduché. Je to jako prodavač-konzultant v obchodě s elektronikou. Stalo se vám někdy, že přijdete koupit například telefon nebo notebook, rozhlížíte se, a přistoupí k vám konzultant s nabídkou pomoci. Zeptáte se – u kterého telefonu je vysokorychlostní pevný disk. Co dělá? Správně, začíná si s vámi číst štítky. Nebo vytáhne telefon, otevře webovou stránku (není jisté, zda je to web jeho firmy) a hledá tam.
Porovnejte to například s prodavačem elektrického nářadí na trhu – tím, kdo vlastní obchod už mnoho let. U nás to je Sergej Ivanovič na rádiotovém trhu. Zná svůj produkt do detailu. Vždy vymění, pokud se něco porouchá, bez účtenek a potvrzení. Vždy přijde k zákazníkovi domů a ukáže, jak používat přístroj. Nic neví o telefonech, televizorech a počítačích, a nedělá, že ví. Vybral si obor – elektrické nářadí, důkladně se studoval, a pracuje. Kolik let funguje rádioshopping, tolik let má obchod Sergeje Ivanoviče. Ano, jeho obrat a zisk nejsou jako u Leroy Merlin nebo Castoramy. Ale lidé mají zájem pracovat právě s ním, ne s konzultantem z obchodu. Protože profesionalita je stále důležitá, i když byla do značné míry potlačena nadbytkem „efektivních“ manažerů.
Na našem institutu byl učitel, který měl rád vtipkování na účet studentů. Kolik let učí, tolik přesvědčuje všechny kolem: jste nejnepoužitelnější studenti a s každým rokem je to horší. Jeho oblíbený žert: když vás, inženýry, pošlou do továrny pro kbelík napětí – vy půjdete! Zkuste se zeptat prodavače v obchodě – jaké je tohle telefonu dichotomické majorování matice? Půjde se ptát, co myslíte? Zkoušel jsem to – šel. Protože na internetu to nebyl schopen najít.
„Témata“ se mění, ale „efektivních“ manažerů je stále víc. Přirovnám se k mému učiteli a řeknu – dokonce „efektivní“ manažeři byli dříve lepší. Každým rokem jsou stále mladší a bohužel méně schopní. Dokonce se nenaučili mluvit a diskutovat.
Nejsem starý tvrdohlavý hřebec, který se hádá s každým jen tak pro hádku. Opravdu chci pochopit, zkusit aplikovat a dostat výsledek z toho, co hlásají. Ale bohužel, oni sami nechápou, co prodávají. Jsou to kluci-konzultanti z obchodu s elektronikou.
Přečetl jsem knihy o všech metodikách, které patří do seznamu „témat“. Některé jsem implementoval ve výrobě a přinesly výsledky. Například Kanban – není to ten, který se najednou stal metodou řízení vývoje software, ale ten, který vymyslel Taichi Ohno v továrnách Toyota a sloužil k urychlení životního cyklu výrobků díky snížení mezioperačních zásob. Co myslíte, když k nám přišel další „efektivní“ manažer s úmyslem aplikovat Kanban, o čem byla naše debata?
O tom, že je na mně, abych šel do důchodu. O tom, že Kanban evolvoval a proměnil se v… Zde se „efektivní“ manažer trochu zmátl, přemýšlel, ale nakonec nebyl schopen pořádně vysvětlit, v co se starý dobrý Kanban proměnil. Když pochopil, že konverzace nešla správným směrem, manažer přešel k agresi. Obvinil mě, že brzdím pokrok a tahám podnik zpět do kamenného věku. Přestal se mnou mluvit – přešel na ředitele. Víš, jak probíhají takové podivné rozhovory – člověk jakoby odpovídá na tvou otázku, ale ne tobě, aniž by tě zmínil, a dívá se na jiného člověka. Na mě už se nedíval – jen občas mrkl.
To je dost charakteristická vlastnost „efektivních“ manažerů. Jednou jsem narazil na vysvětlení tohoto chování ve filmu, který mi doporučil syn – „Zde kuřáci“. Smysl je jednoduchý: je to spor, nikoli obchod. Úkolem není přesvědčit, že má pravdu on, ale přesvědčit, že nemám pravdu já. A to nikoli mě, ale okolní lidi. Dále je logika prostá: pokud nemám pravdu já, má pravdu on. Jak neuvěřitelné, funguje to skvěle.
Stačí obvinit mě, nebo jakéhokoli jiného člena staré gardy, z úzkoprsosti, konzervatismu, bránění změnám nebo přílišného zaměření na detaily, a hned se rozhodující osoby postaví na stranu „efektivního“ manažera. On chápe – my, lidé staré školy, inteligentní a bohužel už dost silně dbající na své místo ve firmě, se prostě nebudeme snižovat na jeho úroveň a hádat se, obviňovat, omlouvat nebo používat mazané triky. Jen se odkloníme a počkáme.
Protože žádný „efektivní“ manažer v reálném sektoru ekonomiky dlouho nevydrží. Samotnému mu to není třeba – přišel si vzít to nejlepší a utéct, dokud nepochopí, že je dalším podvodníkem. My, proroci, jaksi stíháme podporovat a rozvíjet podnik v mezidobí mezi „efektivními“ manažery. Ačkoliv, co si budeme nalhávat – někdy jen stíháme léčit rány.
Nedávno další takový vypadl, IT ředitel. Pravda, ten nejmenovaný Král naznačil, že situace není tak jednoduchá. Tyto tajemství madridského dvora nemám rád, a tak jsem se to rozhodl blíže nezkoumat. Když bude chtít – sám poví. A ne – nevadí, i takové Krále jsme přečkali.
Jednoduše přinesl další „téma“. Ano, pravděpodobně je něčím lepší než předchozí. Možná bude mít pro podnik přínos. Není vyloučeno, že se tato „téma“ ujme. Ale i tak je to jen „téma“. Móda, tažný pták, překližka nad Paříží. A všechna tato tajemství, přezdívky, mazané schémata zavedení do závodu, motivace ředitele ke změnám – to jsou pouze atributy, které pomáhají Králi se „prodat“.
Dnes mám naplánované setkání s Králem a ředitelem. Zřejmě opět bude spor ve třech. Napiju se předem pár tablet a pokusím se nezapojovat do bezúčelných hádek. Zdraví už není to, co bývalo.
Zdroj: habr.com
