Úvodní článek popisující možné důvody podceňování odborníků si můžete přečíst zde .
III Odpírání příčin, které vedou k podceňování.
Virus minulosti se léčit nedá – dokud si nevezme své, neodejde.
Ale je možné a nutné mu čelit – varovat před komplikacemi.
Elchin Safarli. (Recepty na štěstí)
Identifikováním příznaků a povahy problémů, které vedou k podceňování specialisty v jeho profesním prostředí, se pojďme podívat na recepty, které pomohou čelit komplikacím, které velmi negativně ovlivňují kariéru a také pocit svého místa pod sluncem.
Ale nejprve je nezbytné uznat, že: „problémy mám a v předchozí kapitole zmíněné příznaky se skutečně projevují v mé profesní kariéře“. Můžete samozřejmě použít osvědčenou taktiku a říct si, že to není u mě, ale u souseda, a já mu jen chci pomoct. Také to jde.
Jelikož je formát článku omezený, zvažované problémy jsou v podstatě velmi hluboké a diagnózy projevů symptomů jsou rozmanité, pojďme pro příklad najít řešení pouze u některých reprezentativních případů. A v komentářích možná přispějí necitliví uživatelé se svými případy ve formátu: problém/řešení.
1. Rozvíjejte rétoriku
Dosáhl jsem úspěchu, protože jsem se ústně a písemně obracel na každého Němce,
přesvědčující ho o správnosti svých činů.
Ludwig Erhard
Důležitým nástrojem propagace specialisty je přenos kvalitních informací o jeho silných stránkách a zdůvodnění slabin okolí. Ne každý specialista má svého mluvčího nebo tiskovou službu, která by mohla tyto funkce vykonávat. Proto je pro člověka, který se snaží vybudovat kariéru, velmi důležité, aby byl alespoň schopen sám vystupovat jako zajímavý spolubesedník, přitahující pozornost a vyvolávající důvěru. Což mu zároveň umožní předávat potřebné informace o sobě a svých záležitostech v maximálně pozitivní formě.
Na začátek, pokud jste v této oblasti nováček, lze dovednosti v rétorice rozvíjet psaním textů, článků, referátů atd. Ale zde je jedna důležitá věc – nutně by měl někdo neutrální zrecenzovat vaše snažení. Je velmi užitečné, pokud tento cenzor není obeznámen s tématem. Poté svými připomínkami vás donutí vyjadřovat myšlenky jasně, strukturovaně a v takové podobě, která mu umožní neusnout nudou už při druhém odstavci. Tehdy začnete uvažovat o tom, jak píší ostatní – úspěšní autoři. Tehdy začnete obohacovat svou slovní zásobu novými slovy, vyhledávajícími v synonymickém slovníku nové obraty a dodávajícími suchému textu lehkost a uvolněnost.
A poté, veřejné vystoupení na různých úrovních a akcích. S povinnou analýzou, čím to bylo horší než u ostatních – úspěšných. Tehdy začnete v proslovech ostatních vnímat nejen samotnou podstatu, ale i techniky předávání myšlenek, metody psychologického ovlivnění publika atd. Každý rozhovor by měl být polygonem pro testování svých znalostí a dovedností v oblasti rétoriky.
Většině lidí, zejména technicky orientovaným, se těžko daří po přečtení knihy o umění veřejného vystupování okamžitě se stát zručnými mistry slovních soubojů. Teprve v praxi přichází pochopení, jak to funguje, za podmínky, že se samozřejmě snažíte v tom toto umění rozluštit.
2. Rozvíjejte dovednosti objektivně se hodnotit v různých podmínkách
Hlavní rozdíl mezi literaturou a životem spočívá v tom, že v knihách je procento originálních lidí velmi vysoké a triviálních – nízké; v životě je to ale přesně naopak.
Aldous Huxley
V části definice problémů sebehodnocení jsme v první části článku stanovili důležitost ukazatele "Úroveň ambicí". Úroveň, které se člověk snaží dosáhnout v různých oblastech života (kariéra, status, blahobyt atd.). A také jsme prodiskutovali vzorec pro jeho určení:
Úroveň ambicí = Velikost úspěchu — Velikost neúspěchu
Ale pak se opět objevuje otázka: jak měřit „Míru úspěchu“ a „Míru neúspěchu“? Vždyť to je pouze vnímání událostí a jevů konkrétní osobou nebo skupinou „komunikujících“ lidí. Takové hodnocení vlastních ambicí je většinou objektivnější v porovnání s úspěchy a neúspěchy ostatních. Z toho vyplývá, že vaše „Míra úspěchu“ je bezprostředně spojena s možnostmi okolních lidí, kteří se zabývají hodnocením. Na základě těchto srovnání se vlastně odhalují aktuální hranice vaší hodnotící škály. Jinými slovy, měli byste měřit svůj Úspěch a Neúspěchy, stejně jako podobné výsledky hodnotí ostatní členové týmu nebo širší společenství podobně smýšlejících lidí.
Z toho vyplývá, že pro váš růst a pokrok bude nejperspektivnějším týmem kolektiv, jehož průměrná hodnocení schopností kolegů odpovídají vašim. V opačném případě se objeví disonance. V slabém týmu se budete cítit uvolněně bez motivace k dalšímu rozvoji. Pokud jste zodpovědný člověk, budete trávit čas snahou pozvednout tým na vyšší úroveň. A v příliš silném týmu nebudete stíhat celkový růst schopností kolegů, což ovšem platí v případě, že potenciál všech členů kolektivu je zhruba stejný.
3. Snažte se být v obraze o nových perspektivních profesních směrech
Rozvoj a vzdělání nemůže být nikomu dáno nebo přeneseno.
Kdo se o ně chce usilovat, musí toho dosáhnout vlastní činností, vlastními silami, vlastním úsilím.
Adolf Distelweg
Aby bylo možné získat výhodu v kariérně-profesním růstu před spolupracovníky v oboru, je nutné vždy být v trendu a sledovat nové směry, které se mohou stát „naším vším“ již zítra. Nejjednodušší způsob, jak zůstat v proudu novinek, je průběžné sledování periodických publikací, profesionálních blogů atd.
Je skvělé, když ve společnosti jsou technické vůdce, kteří mohou sdílet s týmem již prověřené novinky skrz síto své kompetence a intuice. To značně zvyšuje efektivitu sebevzdělávání a umožňuje soustředit se na to nejdůležitější, aniž by se rozptylovalo na všemožné banalities. Proto je práce v týmu s lídry – profesionálními orientacemi, vždy preferovanější pro vaše vyhlídky.
Nedávno se náš tým podílel na projektu redesignu softwaru pro zdravotnickou kliniku. S překvapením jsme narazili na vývoj, který vypadal jako studentská práce, …před dvaceti lety. Ukázalo se, že toto dílo vytvořil programátor, který žil ve svém vlastním světě. Neustále něco měnil, opravoval se neustále se objevující chyby, ale přesto se aplikace v podstatě neměnila. Všechny pokusy o spolupráci s ním narazily na tvrdou obstrukci. Vysvětlit mu, že technologie už dávno pokročily, a nutit lidi používat morálně a funkčně zastaralý software prostě není etické, se nám nepodařilo. Nechtěli jsme mu traumatizovat psychiku a vyvádět ho z 'Matice'.
4. Nivelačněte své slabé stránky a propagujte silné
Právě slabý by se měl stát silným a odejít, když je silný příliš slabý na to, aby mohl slabému ublížit.
Milan Kundera
O svých slabých stránkách se vůbec není těžké dozvědět, stačí jen poslouchat, co o vás říkají v kolektivu. Do slova 'poslouchat', v tomto kontextu, vkládám pojmy – vnímat, uznávat, brát na vědomí a podobně.
Uznávat své nedostatky je vždy těžké. Ve své profesi jsem se mnohokrát setkal s talentovanými lidmi, kteří v diskuzích formálně neakceptují své chyby a slabosti, ale později, po přemáhání svého velkého 'já', přesto potichu, aniž by to avizovali, mění svůj názor. Také to stačí.
K řešení většiny problémů, o kterých se můžete dozvědět, když si poslechnete názory ostatních, lze využít nespočetné blogy a školení publikované ve velkém množství na internetu. Hlavní je nenechat problémy na pospas osudu.
Odvrácená strana zkoumaného problému souvisí s vašimi silnými stránkami. Aby je bylo možné zdůraznit, je nutné zaměřit své úsilí na oblast, kde máte šanci se co nejlépe prosadit. Není třeba se snažit prorazit v oblasti specializace, která vám nejde tak dobře jako alternativa. Proces výroby softwarových produktů ( ) je velmi široký a vždy lze najít důstojné místo, které odpovídá vašim schopnostem a mentalitě.
Já jsem například, po úspěšných 18 letech jako programátor, bez lítosti přešel do oblasti systémové analýzy a řízení projektů. Podle mého názoru je na tomto poli vše více fundamentální, trvalé a stabilní. Na této cestě se cítím mnohem pohodlněji.
5. Vyvarujte se omylů v otázce sebeidentifikace v ekosystému, který nechápete
Povinnosti jsou něco hmatatelného, konkrétního, zatímco možnosti... jsou v podstatě chiméry – křehké, bezsmyslné a někdy i nebezpečné. Jak stárnete a získáváte rozum, uvědomujete si to a vzdáváte se jich. Tak je to lepší. A klidnější.
Nicolas Evans.
Téma této kapitoly se úzce prolíná s kapitolou „2. Rozvíjejte schopnost objektivně se hodnotit v různých podmínkách“, ve které jsme prozkoumali, jak lze posoudit své ambice na místo v týmu spolupracovníků. Jinými slovy, určení naší pozice na škále možností týmu v porovnání s ostatními členy. Zjistili jsme, že je dobré, když se naše hodnocení této pozice, možná s malou chybou, ale přesto shoduje se názorem většiny. Jinak pracujete v „týmu, který není pro vás“.
Ale existuje ještě jedna škála hodnocení. Hodnocení vaší pozice v týmu managementem. To se může neshodovat s popsaným předchozím hodnocením, protože zahrnuje další parametry, které jsou důležité právě pro management, který řeší své úkoly v rámci týmu.
Principiální rozdíl mezi těmito dvěma hodnoceními spočívá v tom, že zaměstnanci hodnotí pozici specialisty podle Možností (znalosti, dovednosti, komunikativnost atd.), zatímco manažer podle Vytvářené hodnoty (výsledky plnění úkolů, pokud jde o: kvalitu, výkon, užitečnost ve spolupráci, vliv na ostatní členy týmu atd.). Cítíte ten rozdíl?
Takže k chybě v hodnocení své pozice na škále „možností“ se mohou přidávat chyby v určení pozice na škále „vytvářených hodnot“.
Získat hodnocení na druhé škále pro zaměstnance je mnohem složitější, protože většinou má málo informací o tom, jak se měří vytvářená hodnota. Odpověď na otázku: „Proč mi platí méně než tomu chlapci?“ je snadné získat, když se dozvíte více informací o škále „vytvářených hodnot“.
Jak to udělat? V každém konkrétním případě jinak. Nejjednodušší možností je zeptat se manažera (pokud je motivován o tom mluvit). Trochu složitější možností je stát se sám manažerem a zjistit vše zevnitř.
6. Vždy vykonávejte své povinnosti s maximálním zájmem, bez ohledu na motivaci.
Nikdo se nedostane nahoru, pokud nedělá to, co mu říkají,
a ten, kdo nedělá víc, než mu řeknou.
Andrew Carnegie.
Pokud vykonáváte nějaký úkol, dělejte to vždy maximálně kvalitně, nebo se do něj vůbec nepouštějte!
V byznysu existuje takový pojem jako „Překročení očekávání“. Ve zkratce, jedná se o postup, kdy zákazník dostává službu nebo zboží, které nejenže plně splňuje deklarované parametry, ale i s dodatečnými možnostmi, které nebyly uvedeny v původní nabídce. Cena přitom zůstává nezměněna. Tento přístup vyvolává emocionální disbalanc, který spouští řetězec pozitivních reakcí, přinášejících dodatečné výhody pro prodejce. Například loajálního zákazníka, pozitivní doporučení, přitahující nové zákazníky, nákup dodatečných příslušenství atd. To všechno vyvolává určitý rezonanční efekt, který i bez vašeho zásahu dále funguje ve váš prospěch po dlouhou dobu.
Tato koncepce rezonance platí i pro podnikovou sociální inženýrství. Výsledky práce zaměstnance, které vždy mírně překračují očekávání vedení, neúmyslně nachytávají toto vedení na emocionální háček. Ale to je jen návnada na háčku. A pokud se neprošlápne konkrétními žádostmi o preference, mohou se tato překročení očekávání stát normou a přestat být překročením. Je třeba chápat jemnou hranici. Vždyť jsme mluvili o tom, že efekt „Překročení očekávání“ nastává bez změny ceny zboží/služby, díky dalším bonusům, které umožňují vést mezi ostatními konkurenty (v našem případě členy týmu).
Pokud však odložíme cynismus, můžeme doporučit vždy brát jakýkoli úkol jako svou osobní výzvu a vykonávat ho co nejkvalitněji a efektivně, bez ohledu na očekávanou odměnu. Obvykle takový přístup vyvolává výše zmíněnou rezonanci, která ovlivňuje kariérní růst.
V mé praxi byl případ, kdy se nezaujatý vývojář, který bral život firmy jako „svůj osobní“, časem dostal k nabídce stát se jejím spoluvlastníkem.
7. Při rozhodování se chovejte přirozeně, nesnažte se někomu zalíbit.
Lepší rozhodně chybovat, než být nerozhodně právní.
Tallulah Bankhead
V první části článku jsme se zabývali takovou nevýhodou, jako je nerozhodnost, a konstatovali jsme, že je nepřítelem kariérního růstu.
V této publikaci se zaměříme pouze na jednu z běžných příčin nerozhodnosti, jako je touha zalíbit se manažerovi. Na pozadí tohoto štěněčího přání se objevují pochybnosti, co více potěší patrona: to nebo ono. A místo toho, abychom se jednoduše pustili do hledání optimálního řešení v této situaci, dochází k vnitřnímsouboji o výběr cesty, která by nás mohla přiblikvat. Výsledkem je nějaká faleš, cynismus a další nepříjemné odstíny. Zvenčí je to samozřejmě patrné, a obvykle to vypadá žalostně.
Při rozhodování se nezaměřujte na to, jak bude vaše rozhodnutí vypadat zvenčí. Nenechávejte v hlavě prostor pro pochyby, zbavit se jich později bude velmi problematické. Je to vaše rozhodnutí, nemůže být špatné (v nejhorším případě omyl). Diskutujte o něm s ostatními, obhajujte svou pravdu především sami sobě. Ale je také velmi důležité slyšet ostatní a uznávat své chyby.
Manažer orientovaný na výsledek se cítí příjemněji v práci s sebevědomými lidmi. S nimi se hůře řídí, ale mnohem snadněji se s nimi rozhoduje v podmínkách větší určitosti.
Ve svém Skype účtu mám napsaný slogan: „Úspěchu dosahuje nejen ten, kdo dělá správná rozhodnutí, ale ten, kdo dělá svá rozhodnutí správnými.“
8. Dávejte si pozor na iluze úspěchu
Hlavní pravidlo reality – neztratit se ve svých iluzích.
x/y film Počátek (Inception)
Jednou jsem musel pracovat s týmem, který retrospektivu – nástroj Agile metodologie určený k analýze výsledků dokončení aktuální etapy práce s následným zlepšením pracovního procesu – proměnil v rituál sebechvály týmu.
Prostý manažer někde četl, že tým je příroda složité nervové organizace, a je třeba ho jen chválit a opečovávat, chráníce ho přitom před kritikou. Takže během retrospektivy tým vymýšlel alespoň pět pozitivních bodů analyzované etapy. Protože tým byl velmi mladý, vymýšlel si svá vítězství, namísto aby konstatoval úspěchy.
Zvenčí proces vypadal tak, jakoby ženich procházel na svatbě do bytu nevěsty skrze zástup jejích příbuzných a kamarádek, a před každým novým postem ze sebe vydolovával slib, jakým způsobem učiní život své budoucí ženy a jejích příbuzných šťastnější. „Budu ji nosit na rukou! Budu hýčkat tchýni!..“ Tato vylhaná úspěch, tým zaznamenával do deníku, aby je nikdy více nepřipomínal, a ne aby je projektoval na méně úspěšné procesy.
Na mou otázku, kdy se budeme zabývat problémy a chybami, jsem dostal odpověď, že tým je stále ještě mladý a nemělo by se ho traumatizovat nepříjemnými vzpomínkami. Podle manažera takový motivující přístup skvěle fungoval v jeho předchozích projektech, je flexibilní metodologií a zatím ho nezklamal. Avšak v dalším rozsáhlejším projektu se při takovém přístupu celá struktura rozpadla jako domeček z karet. Tým, žijící v euforii vlastních iluzí, si nevšímal zjevných problémů v vyvíjeném produktu a procesech jeho vytváření, dokud nebyl čas předat komplexní výsledek klientovi, což mu mělo zaplatit za to všechno trápení.
Tento příběh ukazuje, že se můžete snadno dostat do pasti, pokud se vám podařilo úspěšně protáhnout jednoduchý případ skrze mechanismus založený pouze na vašich pocitech a domněnkách, daleko od skutečně funkčního schématu. První úspěšná zkušenost vyvolává euforii z úspěchu, která zahání pocit opatrnosti do nejvzdálenějších koutů vědomí. Ale další skutečně složitý případ vše uvede na pravou míru. Často se problémy neprojeví hned, ale zůstávají za vámi, postupně vás vtahují do pasti a uspávají pozornost klamnými dojmy z minulého přechodného zážitku. Když se za vámi nahromadí kritická masa chyb, celá konstrukce začne padat.
Je třeba s opatrností přistupovat k novým metodologiím, které jste si ještě nevyzkoušeli, i když jsou ozdobeny mnoha vavříny a poctami. Zejména pokud mají instrukce k jejich použití deklarativní charakter, existuje velká pravděpodobnost, že zachytíte pouze rituál, aniž byste pochopili hlubší nuance, které jsou velmi individuální pro různé životní situace.
9. Emočně se rozvíjejte při změně profesní role.
Nejsem pesimista. Jsem promrzlý, unavený, hladový optimista.
Olga Gromyko. (Věrní nepřátelé)
S věkem a profesním "ztvrdnutím" většinou v očích odborníka zhasíná jiskřička novátorství. Neznamená to, že přestává být novátorem, ale z pohledu mladých a nadšených to novátorství působí jako v zpomaleném záběru: nudně, nezajímavě a nesnesitelně pomalu. Čas utíká, konkurenti nespí, každá minuta se počítá a jakékoliv zpoždění je prostě trestuhodná nedbalost.
Proto je při změně zaměstnání, oboru činnosti a dalších pohybech v profesionálních sférach na jedné straně žádoucí se emocionálně povzbudit, například pomocí inspirativních školení nebo specializované literatury, a na druhé straně zapojit mladší, ale méně zkušené kolegy, svěřením jim pravomocí. Ať sami vykonají ten zázrak, který od vás očekávají. Naučte je vykonávat zázrak a zabavte je tímto procesem!
10. Nepřenášejte svou zkušenost s realizací produktu na model řízení tohoto procesu.
Cizí štěstí se vám vždy jeví jako přehnané.
Charles de Montesquieu
Zjistili jsme v první části článku, že hodnotit práci manažerů z pohledu vykonavatelů, kteří nejsou zasvěceni do umění řízení – není vhodné. Mají různou sadu ukazatelů pro hodnocení efektivity. Je to způsobeno tím, že požadavky na proces výroby produktu a na organizaci výroby tohoto produktu – jsou dvě naprosto odlišné funkce, vyžadující pro svou efektivní realizaci různé dovednosti a kompetence, různé osobnostní charakteristiky, psychologickou a etickou připravenost atd.
Jedinný ukazatel, kterým lze v tomto případě udeřit manažera, aniž by se porušila morálnost a etika – je "neúspěšnost realizace projektů", za které nese přímou odpovědnost. To je jeho ukazatel. Samozřejmě se najde milion důvodů, objektivně mu bránících udělat vše "jak má", ale to, jak se říká, už nejsou vaše problémy.
Zdroj: habr.com
