Krysa

Přístup je systém odměňování. Není to nic nadpřirozeného, myšlenka je na povrchu a výsledky se dostaví rychle. Název nevymyslel jsem já, ale majitel firmy, ve které byl tento systém zaveden. Přesně takto si vyslechl argumenty a specifika a řekl: „To je – Přístup!“

Měl pravděpodobně na mysli, že se mu systém líbí, a ne to, že je to nějaká mytická stříbrná kulka. Ve skutečnosti je systém velmi omezený, zejména co se týče oblasti použití, včetně majitele a plánů rozvoje firmy.

Princip Přístupu je velmi jednoduchý: platit lidem podíl na zisku. Ne všem, ale pouze těm, kteří stojí v řetězci vytváření hodnoty. Jednoduché, přímočaré a nudné. Celý koncept není o samotném systému, ani o dělení zisku, ale... No, to se brzy dozvíte.

Na nejvyšší pravdu si nehraji. Název „Přístup“ – není to nárok na originalitu nebo jedinečnost. Je to pouze pohodlnější na diskuzi, když se to nazývá jedním slovem. Zavedení Přístupu jsem realizoval sám a viděl, jak to dělají ostatní. Nic neprodávám. Jen vyprávím. Bez programátora se implementaci neobejde. Takže se omlouvám, že se na vás obracím.

Předpoklady

Přístup se zrodil v boji, nekončícím a vyčerpávajícím. Tato bitva má mnoho jmen – rozvoj podnikání, zvyšování efektivity, loajality a zapojení. Tento boj je téměř vždy nerovný. Na jedné straně stojí majitel a, pokud má štěstí, také ředitel. Na druhé straně jsou všichni ostatní přátelé, kteří pracují ve firmě.

Majitel chce rozvoj podnikání, snaží se v tom směru vynaložit určité úsilí, a setkává se s odporem. Zpočátku se mu zdá, že odpor vychází z vnějšího prostředí – od zákazníků, konkurence, státu atd. Pak si uvědomí, že hlavní překážka je uvnitř firmy – ti samí přátelé.

Protiklad je jasný a zcela pochopitelný. Lidé něco dělají a dostávají za to plat. Pak přijde majitel a říká, že je potřeba pracovat více, nebo lépe. Proč? Aby on vydělal více peněz. A nezáleží na tom, co slibuje, že veškerý dodatečný zisk půjde na rozvoj firmy, aby bylo dobře všem. Lidé nejsou hloupí a chápou, že maximálně rozšíří podnikání – koupí novou dílnu nebo postaví obchod. Jen se přátel stane víc.

Jednoduše řečeno, lidé, kteří dnes pracují, by měli usilovat o to, aby se situace zlepšila pro ty, kteří budou pracovat zítra. Naši prarodiče si tím prošli v minulém století. Z toho, co říkají, s tím nemají nic proti – dokonce tvrdí, že to bylo zajímavé. Ale chtělo by to, jaksi, něco pro sebe, a ideálně v tomto životě.

Tady právě spočívá rozpor. Lidi na práci není nutné přimět – zvládají to. Ale něco změnit, vylepšit, zrychlit, zvýšit nebo snížit – to už se tak snadno nedá. A nikdo za to nemůže, zloduchové tu nejsou, každý jedná přísně v rámci svých vlastních zájmů.

Avšak z této situace existuje mnoho východisek. Jedním z nich je ona Píla. Stačí vyřešit klíčovou otázku.

Klíčová otázka

Klíčová otázka je velmi jednoduchá: je majitel ochoten platit svým zaměstnancům stálý podíl zisku.

Pokud se na to podíváte, on už vlastně platí zaměstnancům podíl. Za jakékoli období – měsíc, čtvrtletí nebo rok – fond na mzdy tvoří určitou část. Pravda, obvykle se to počítá do nákladů.

Problém je v tom, že tento podíl se neustále mění z období na období. A existuje určité riziko, že se tento podíl podaří snížit. Například tím, že uděláte něco užitečného pro efektivitu.

Zvlášť výrazný efekt může být tam, kde lidé dostávají plat. Například má majitel oddělení zásobování, které měsíčně spotřebovává 1 milion rublů, včetně daní, amortizace, elektřiny a kávy s sušenkami. Pokud se náhodou, jakýmisi kouzelnými způsoby, prodeje zdvojnásobí, pak oddělení zásobování bude i nadále spotřebovávat 1 milion rublů měsíčně, a jeho podíl na zisku (nebo nákladech, jak chcete) se sníží.

Celý problém spočívá v tomto „kouzelném způsobu“. K tomu přichází celá skupina infocyganů, kteří se snaží prodat svůj vlastní variant „kouzelného způsobu“.
Majitel podlehne, poslechne toto „aj-nané-nané“, zorganizuje implementaci něčeho jako Lean nebo CRM, a nedostane žádný výsledek. To znamená, že nějaký výsledek dostane, ale opačný, než zamýšlel – účty od infocyganů přicházejí značné, a už jasně a bezpochyby se zařadí do nákladů. A zisk neroste.

Tohoto může trvat docela dlouho. Jedni infocygané se střídají s jinými, nové metodiky, systémy, blockchainy a umělé inteligence, a majitel stále čeká, že zisk se "kouzlem" zvýší a jeho podíl zisku, který dává svým zaměstnancům, se sníží.

Majitel si ne vždy uvědomuje, že infocygané ještě více zhoršují rozpor, který se snaží jejich pomocí překonat. Jeho problém byl v tom, že lidem bylo jedno jeho přání rozvíjet vlastní podnik. Ale "jedno" znamená, jak chápete, indiferenci, lhostejnost, nic a nijak. Nula.

Protože majitel žádal samotné lidi, aby zvýšili efektivitu jeho podnikání, aniž by jim za to zaplatil. A co se vlastně děje: pokud nechcete zdarma, tak tady máte křičící krásky, kterým dám miliony, a oni to udělají za vás. No a vy se pak stáváte jejich pokusným králíkem.

Lidé se samozřejmě brání. Kdo by chtěl být základem úspěchu infocygan? Opět, aniž by za to dostal nějaký přídavek. Je tu pravděpodobnost, i když malá, že infocygané nabízejí reálnou práci. Ale sami to zavést a spustit nemohou, potřebují pomoc zaměstnanců. Je tu nějaký důvod jim pomáhat? Aby vás pak začali citovat?

Obecně, čím dříve majitel pochopí, že jeho podíl na zisku se "kouzlem" nezvýší, tím lépe. Ano, samozřejmě, pokud je majitel rozumný, nebo když se infocygané ukázali jako slušní, pak žádná Pula není potřeba.

Ale pokud nic nefunguje, může si majitel sednout a pořádně přemýšlet. Vlastními silami to nejde. S infocyganami také ne. Existuje však pravděpodobnost, že zaměstnanci to zvládnou, pokud jim dáte podíl na zisku.

Pravděpodobnost, musím říci, není příliš vysoká. Ale horší to nebude, když sám nemůžeš a externí přátelé nepomohli. Je třeba si jen rozhodnout, zda jsi ochoten pracovat s trvalým podílem na zisku pro sebe a trvalým podílem v zisku pro zaměstnance.

V absolutních výrazech může příjem firmy vzrůst. Pokud podíly zůstávají nezměněny, pak i příjem majitele a příjmy zaměstnanců v absolutních výrazech vzrostou. Tedy peněz bude více, ale bude se o ně muset podělit.

Pokud je majitel ochoten to vyzkoušet, lze začít zavádět Pulu.

Sebezáchova

Biznesové programování učí, že do každého systému je třeba vložit sebeochranu. Riska by měla být minimální a v případě selhání by měla existovat možnost rychlého návratu k výchozímu bodu, aniž by se ztratilo hodně peněz a podnikání.

V Poolu je sebeochrana zakotvena v samotném principu. Majitel souhlasí, že se vzdává části zisku svým zaměstnancům, a tato část je neměnná. To znamená, že na začátku je třeba určit, zda tuto část majitele vůbec akceptuje.

Někdy se stává, že podnik již funguje se ztrátou. V takovém případě nelze Pool zavádět – je nutné nejprve vyřešit náklady.

Pokud tedy podíl vyhovuje, můžete začít. Jen nezapomeňte promluvit s lidmi a vysvětlit jim podstatu experimentu.

V tomto případě lidé nejsou objektem, ale subjektem experimentu. Jinými slovy, majitel je zahrnuje do podílu, a ti mají možnost přímo, a v značné míře, ovlivňovat to, co se děje. Jsou nyní přímo zainteresováni na tom, aby se společnost rozvíjela. Čím více prodejů a zisku, tím vyšší jejich příjem. A naopak.

Majitel se jakoby straní, téměř na rovných právech. Nyní, pokud firma riskuje, pak přímo celý podnik riskuje, tedy všechno, a ne jen majitel. Jestliže to vyjde – všichni se obohatí. Jestliže to nevyjde – všichni zůstanou bez kalhot.

Sebeochrana zaměstnanců

Doporučuji zakomponovat do systému sebeochranu zaměstnanců. Na jedné straně podíl na zisku umožňuje vydělat více. Na druhé straně však existuje velké riziko, že nevyděláte jen méně, ale dokonce daleko méně.

Obvyklý zaměstnanec obvykle velmi dobře nechápe rizika podnikání, protože je zvyklý na stálý plat. Pokud nastane měsíc s špatnými prodeji, musí se majitel postarat o to, aby se s zaměstnanci nějak vypořádal. Samozřejmě zkrátí bonusy a ukončí firemní program na návštěvy bazénu, ale k bolestivým situacím nedojde – všichni dostanou svůj plat.

Proto převést všechny na čistý podíl na zisku – je příliš riskantní. Lidé se vyděsí a v případě potíží utečou, křičíce, že je majitel podvedl a nechal je bez kalhot.

Navrhuji jednoduchou variantu: nezmenšený plat. Pokud vychází nově, na základě podílu zisku, více než plat, pak platit podle zisku. Pokud je však plat vyšší, platit ho.
Ale není to tak jednoduché – příliš pohodlné to vychází pro zaměstnance. Raději si zapamatovat rozdíl.

Například v prvním měsíci je zisk špatný a vyplatili jsme plat. Dobře, přežijeme. Ale pamatujeme si rozdíl mezi platem a podílem zisku, a zaměstnanec nám to bude dlužit. V příštím měsíci se dařilo dobře – skvělé, dostane podle zisku, ale s odečtením rozdílu, který vznikl v minulém měsíci.

A také je potřeba stanovit hranici trpělivosti. Například, pokud po dobu tří měsíců probíhá výplata podle platu – experiment můžeme uznat za neúspěšný a zrušit, čímž se vrátíme k výchozímu bodu. V takovém případě je riziko, co se týče sumy, známo předem.

Ano, pozitivní rozdíl mezi částkou podle zisku a podle platu si zapamatovat není třeba. Zaměstnanci, stejně jako majitel, by měli být v neustálé bdělosti, jinak by byl příliš veliký pokušení v nějakém okamžiku se uvolnit a dostávat plat bez jakéhokoliv pocitu viny.

Počáteční podíly

Tady doporučuji se tím netrápit. Pokud se majitel na začátku rozhodl, že podíl mezd mu vyhovuje, měl by ho vzít jako výchozí bod.

Například, pokud plat za dodávky činí ve skutečnosti 5 % zisku, pak takové procento vzít jako podíl. Podobně postupovat s jakýmikoli jinými pozicemi, které se nacházejí v hodnototvorném řetězci.

Nejjednodušší to obvykle bývá s prodejci – tam se obvykle platí procento ze zisku, výnosu nebo odměn. Je třeba to jen přivést k obecnému ukazateli – zisku.

Tam, kde byla zavedena kulka, se do řetězce dostávali prodejci, dodavatelé, skladníci, konstruktéři, výroba.

S prodejci je to jasné, nebudu vysvětlovat.

Dodavatelé – to je v podstatě také. Od jejich práce závisí prodeje, výroba a dokonce i konstrukční vývoj – je třeba objednávat vzorky součástí včas.

Skladníci – nelze říci, že by stáli přímo v hodnototvorném řetězci, ale byli tam dodáni, protože měli téměř už kusovou mzdu.

S výrobou je to také jasné. Tito chlapi vyrábějí to, co se pak prodává.

Konstruktéři byli zapojeni, aby se alespoň na sekundu zamysleli nad prodejem, penězi, ziskem a zákazníky. Jinak se, jako programátoři, raději drží stranou. Samozřejmě se nezapomínají stěžovat, že jsou málo placení.

Finta

Teď přichází moment pro důležitou fintu. Podíl je třeba určit na funkci jako celku, a ne na jednotlivém zaměstnanci.

Pokud je 5 % na zásobování, tak 5 % na zásobování, a ne 0,5 % na zásobovače (pokud jich bylo na začátku experimentu 10).

No, takže je jedno, jestli je tam 10 nebo 50 lidí – vždy dostanou 5 % ze zisku, na všechny.

Za prvé, to je jeden z prvků sebezáchrany systému proti zbytečnému navyšování počtů zaměstnanců. Jinak by šéf zásobování zaměstnal jak svou ženu, tak tchyni, aby mohl získat slušnou část zisku.

Za druhé, to je stimul k zvyšování efektivity tím, že se snižuje počet zaměstnanců. Bohužel, ale hezké holky, které jen nalévají kafe šéfovi a tisknou zápisy ze schůzí (na úkor administrátora), ještě stále existují.

Teď bude taková holka zátěží ne pro majitele, ale pro celé oddělení zásobování. Včetně šéfa. Ne, pokud celé oddělení zásobování chce mít hezkou holku nablízku – tak ať si sami rozhodnou, kam dávat svůj podíl ze zisku.

Rozdělení

Je důležité vyhnout se i druhému extrému – prostě předávat procento oddělení, aby si s ním dělali, co chtějí. V principu, někdy to možná odůvodněné je. Ale příklady, které jsem viděl v životě, říkají opak.

Pokud se podíl prostě dá šéfovi oddělení, aby si ho rozděloval podle svého uvážení, vznikne neefektivní funkce, ale Overlord s poskoky. Klíčovým předpokladem vysokého příjmu pak nebude dobrá práce, ale dobré vztahy se šéfem.

Slušní lidé v takových podmínkách pracovat nebudou a odejdou, i když je potenciálně vysoký výdělek. O to víc, že mluvíme nejen o prodejcích, pro které je budování vztahů s kýmkoli součástí povolání, ale také o těch samých konstruktérech.

Proto by pravidla rozdělení měla být transparentní – jak uvnitř funkce, tak i mimo ní. A ideálně automatizovaná. Uvedu několik příkladů.

Příklady rozdělení

S prodejci je to jednoduché. Existuje objednávka od zákazníka a v ní je manažer. Standardně je to manažer, který je přiřazen k zákazníkovi, ale může to být i někdo jiný (v případě dovolené nebo odchodu hlavního manažera).

Pokud jsou prodejci dvou typů – aktivní a podpůrní, pak se procento z objednávky dělí v dohodnutém poměru. Aktivní je ten, kdo našel zákazníka. Podpora je ten, kdo realizuje a doprovází obchod.

Pokud na obchodě pracovali dva, je třeba oba uvést v objednávce. Přesněji řečeno, dát možnost jim samým se uvést.

Zásobování se dá snadněji rozdělit podle nomenklatury. Tam, kde to bylo zaváděno, se to dělilo podle kategorií. Například všechny kované a litinové polotovary kupuje jeden, všechny ozubené kola – druhý, válcované – třetí atd.

Podíly v zisku se počítají podle podílů nákladů na materiály a součásti, které zásobovači zakoupili. Zjednodušeně řečeno, podíl zásobovače v zisku odpovídá podílu zakoupených nomenklatur v nákladech.

Tento způsob se ne vždy hodí, protože v nákladech mohou být deformace – například když nějaký díl na sebe vezme polovinu nákladů. Ale v kontextu, kde to bylo zaváděno, bylo takových deformací málo – dva typy.

První – obrovské korpusové díly. Ale všichni se sešli a rozhodli, že s nimi je vždy spousta problémů kvůli kvalitě lití/kování, a že není ostuda zaplatit hromadu peněz tomu, kdo se jimi zabývá. Protože zájemců i tak nebylo.

Druhý – malé drahé díly, nějaké věci se zvýšenou tvrdostí. Natolik zvýšenou, že je těžké je někde sehnat. Tady je to ještě jednodušší: potřebují se tak zřídka, a problémů je tolik, že se nebojí zaplatit hodně.

S konstruktéry je to zajímavější – dostali autorský procentuální podíl. Zjednodušeně řečeno, existuje podíl v zisku – dejme tomu 5 %. Takže ke každé položce nomenklatury se připojuje tabulka – podíly účasti každého konstruktéra.

Například, nakreslil konstruktér část, od začátku do konce. V tabulce bude jediný záznam s jeho jménem a podílem 100 %. To znamená, že při prodeji této části – odděleně nebo jako součást výrobku – bude dostávat 5 % ze zisku.

Poté jiný konstruátor provedl úpravu a vytvořil oznámení – v tabulce se objevuje druhý řádek s jeho jménem a, řekněme, podílem 10 %. Podíl na zisku se tedy rozdělí v poměru 9 k 1.

Jak ale postupovat, když konstruátor odešel? Rozhodli jsme se, že v takovém případě jeho podíl „propadne“. Pokud mu „náleželo“ 90 % autorských práv na tuto část, vyplatí se pouze 10 % – těm, kdo ještě pracují. A když bude část znovu upravena, podíly se přepočítají.

Skladníci již v té době měli zavedený systém odměn v rublech za kilogramy dílů, které expedovali/přijímali/převáželi. Tento systém byl ponechán, pouze rubly za kg nyní neznamenaly absolutní výdělek, ale podíl na zisku.

Automatizace

Celou věc je třeba rychle automatizovat. Není na tom nic zvlášť obtížného – stačí přidat odpovídající pole v entitách, jako jsou objednávky od zákazníků a dodavatelů, nomenklaturu, automatizovat oznámení atd.

Hlavní je, aby se cena výrobků počítala co nejrychleji a nejpřesněji. A také zisk, samozřejmě. Dokud zisk zajímal pouze vlastníka, nikoho nezajímalo, že výpočet ceny výrobků končí 20. dne následujícího měsíce. Nyní je žádoucí mít toto číslo na začátku měsíce.

První zádrhel

Prvním zádrhelem, do kterého se spuštění Puli narazí, jsou pracovní povinnosti. A to je jedna z hlavních výhod Puli.

Vraťme se trochu zpět, do naší temné minulosti. Existovaly nějaké oddělení a zaměstnanci. Ti všichni dělali něco – celý zástup povinností. Část z nich byla předepsána předpisy, instrukcemi a procesy. Další část si lidé vymysleli sami. Třetí část tvořila různá zadání od nadřízených a zároveň umístěných vedoucích a zaměstnanců.

Lidé něco dělají a dosahují nějakého výsledku. Bylo nemožné spojit to, co lidé dělají, s výsledkem, tj. ziskem. Kromě prodejců, samozřejmě. Ale to nikoho nezajímalo – platili vždycky.

Seda dodavatel seděl a objednával potřebné součásti a materiály. Potřeba těchto součástí byla určována nějakým plánem, zprávou nebo kdo ví čím dalším. Kromě toho také sestavoval nějakou zprávu, například evidenci nedostatků. Někdy ho také nutili fotit pracovní den. A měl také odpovídat na e-maily, chodit na porady atd.

A teď – bum, a platí se za zisk. Vzniká kognitivní disonance. Proč dělat evidenci nedostatků? Jak to pomáhá více vydělat? Proč odpovídat na e-maily účetnictví, ekonomistům, programátorům atd.?

První dny lidé z autopilota pokračují v práci, jak byli zvyklí. Ale pak se začínají objevovat otázky – od nich samotných, od jejich nadřízených, od jiných oddělení: proč to děláte?

A tady začíná to nejzajímavější. Často si nikdo vůbec nepamatuje, proč se nějaká povinnost vykonává, pro koho se zpráva vytváří, kdo čte e-maily nebo sleduje nějaký hloupý ukazatel.

Dojde to až k smíchu. Sedí dodavatel a ptá se – a proč bych měl schvalovat každou zakázku nějaké součásti s konstruktéry? Tuto otázku pokládá svému nadřízenému. Ten je rozhořčen – a fakt, proč?

Probíhá tvrdá a rychlá revize pracovních povinností, která připomíná italský nový rok. Je důležité dodržovat rovnováhu. Blbosti, které si kdysi vymysleli zaměstnanci vykonávající danou funkci, mohou být klidně vyhozeny. Ale povinnosti vymyšlené 'vážnými' odděleními, jako je účetnictví nebo právníci, by tak snadno vyhazovány být neměly – je třeba se na ně pořádně podívat. Jinak se mohou významně zvýšit obchodní rizika.

A prodavači budou chodit a opakovat 'vždyť jsme vám to říkali'. Oni vždy byli na podílu a vždy si stěžovali, snažili se poslední dobou vyhnout nejasným povinnostem, které na ně uvalovaly jiné oddělení. Samozřejmě je tehdy nikdo neposlouchal, protože tomu nerozuměli.

Právo na rozvoj

Vlastník nebo ředitel by si měl ponechat právo určovat směry a metody rozvoje společnosti. Je jasné, že toto právo už má, ale je dobré to jasně vyjádřit na začátku experimentu.

Jinak může mít pocit, že začalo jakési samosprávné řízení a nyní si sami rozhodují, co dělat s příjmy. Bohužel většina zaměstnanců nikdy nepracovala v byznysu a nemá pochopení pro význam investic.

Lidé chtějí zpočátku vydělávat více při minimálním úsilí. Je pro ně snazší využívat současný systém, než do něj zavádět jakékoliv změny. Chovají se jako špatní vlastníci (nebo normální vlastníci, jak chcete) – snaží se získat z byznysu maximum peněz.

V podstatě jejich peníze na rozvoj nejsou potřeba, t.j. není nutné se snažit vzít část jejich zisku na investice. Stačí právo na jakékoliv změny. A lidé už jsou v pasti.

Pasta

Pokud si pamatujete, začali jsme tím, že nikdo nechce pracovat na rozvoji společnosti, zavádět nové pracovní metody, zvyšovat efektivitu. Lidem se to prostě nechce, protože mají stejnou mzdu – jak nyní, tak v případě úspěchu změn, a také v případě jejich neúspěchu.

Po spuštění Puli se situace radikálně mění. Pokud ponecháte vše tak, jak je, už nevyděláte. Na nějakou dobu se tak můžete usadit, zvyšovat příjem pouze tím, že "teď konečně budeme pracovat normálně, když je to tak". Ale brzy, a nevyhnutelně, dosáhnete stropu, kdy starý systém přestane růst.

Rozdíl je v tom, že nyní lidé vidí tento strop, rozumějí mu a nechtějí ho. Vždyť dostávají podíl ze zisků, ale zisk neroste. A přijmou nutnost změn. Možná se budou muset i zapojit, možná dokonce – s chutí.

Lidé nyní také nebudou lhostejní k výsledku změn. Úspěch změn zvýší jejich příjem – pozitivní motivace. Neúspěch změn jim sníží příjem – negativní motivace. Obě varianty výsledků změn jsou pro ně důležité. Což bylo žádoucí.

Není nutné, aby lidé souhlasili s metodami a nástroji, které tvoří podstatu změn. Například pokud se ředitel rozhodne zavést CRM (a my víme, že má právo na výběr). Lidé se nemusí jen účastnit těchto změn – musejí mít zájem na tom, aby tyto změny byly úspěšné. Je jasné, že špatně implementované CRM je jen zátěží, mrtvý systém, do kterého je třeba zadávat spoustu dat bez jakéhokoli přínosu.

Stachanov

Po spuštění Puly se zpočátku objeví podivná situace. Zdá se, že je nyní možné vydělat více, ale k tomu nedochází. Všichni vykazují přibližně stejné výsledky jako dříve na platu. Jakoby čekali na něco.

Čekají na příklad. Lidé byli roky učeni pojmům "norma" a "plán", a vědomě nebo podvědomě se na ně orientují. Nyní, když jsme spustili Pulu, jsme zdánlivě odstranili pojem normy – konec přece neexistuje. Ale lidé si sami najdou normu – "jak to bylo dříve".

Samozřejmě, můžeme jim zkusit vysvětlit a říct, jaké krásné možnosti nyní mají. Ale lépe je ukázat na příkladu.

Například tak, jak to dělali v SSSR. Vzali člověka jménem Stachanov, poslali ho do dolu (předtím však všechny vyhnali), dali mu pomocníky (na vykonávání vedlejších prací) a řekli mu, aby ustanovil rekord. On ho ustanovil – udělal 14 norem za směnu, pokud se nemýlím (popis způsobu realizace této akce je převzat z knihy „Ruská model řízení“ Prochorova).

Podstata je jasná – vytváří se živý, reálný příklad. Nová norma. Ať ještě nedosažitelná, nebo se tak jeví, ale alespoň nějaké vodítko pro záměr.

Někdy se stachanovec vytvoří sám. Obvykle to bývá nějaký nový zaměstnanec, který se ještě nevpil do systému, nestihl si na něj zvyknout a nebyl vychován starými pravidly. Například v jedné z firem, kde pracoval prototyp Puly, takový stachanovec vzal a udělal 4 normy, čímž úplně změnil realitu a přístup k dění. Už nikdo neměl pracovní vzorce jak za starých časů.

Možná bychom měli měsíček počkat, a pokud se snažící pracovník sám neozve, vytvořit ho uměle. Domluvit se s slušným člověkem, pomoci mu, zorganizovat "čin", podpořit. Lepší v tajnosti, samozřejmě. No, tak mi to připadá.

Zátka

V příkladu, o kterém mluvím, byla Kulka zapnuta hned pro celou hodnotovou řetězec. To je zároveň dobré i špatné.

Dobré – protože jinak to nejde. Ve skutečnosti, než byla Kulka spuštěna na celé řetězec, už fungovala v jednom jejím článku – v prodeji. Výsledkem bylo, že jeden článek měl obavy ohledně prodeje a zisků, zatímco ostatní – ne. Proto se nic nedařilo, pokud se na to díváme jako na celek, na celý řetězec.

Špatné – protože kvůli poruchám v jednom článku celý řetězec zkolabuje. Výjimka jsou konstruktéři, protože ti nefigurují v hlavním proudu, ale v napájení – vyvíjejí nové produkty, tedy pracují, dá se říct, na rozvoji, nebo na budoucím prodeji.

Pokud se při zavádění Kulky stane, že všechny funkce pochopily a přijaly, změnily režim své práce, ale ti stejní dodavatelé – ne, hned bude zátka. Zde bude fungovat klasická teorie omezení systémů Goldratta a celková rychlost/výkonnost řetězce bude určována rychlostí/výkonností nejpomalejšího článku.

Dříve to bylo jedno, protože výkonnost každého článku se zvlášť moc neměřila. Tak vznikla zátka, no pohádali jsme se na schůzce, no napsali jsme služební poznámku "okamžitě odstranit". Zafungovalo tři hřebíky a všichni na zátku zapomněli.

Teď se však zátky stávají reálným problémem. Zejména, pokud zátka není jednorázová, náhodná, ale systematická. Sedí nějací kluci, kteří nechtějí žít nově. Buď pasivně, nebo aktivně, nebo aktivně-pasivně, jako italská stávka.

Tady je samozřejmě třeba něco vyřešit. Někdy zátku vytváří jeden člověk – vedoucí funkce. Tam je problém a je to tak. A se svými lidmi řídí tak, jak "považuji za správné". V podstatě na tom není nic špatného – člověk dělá volbu. Jenže tím ztěžuje ostatním – jak kolegům, tak byznysu. Bylo by lepší s ním něco udělat.

Není nutné propouštět – lze izolovat. Dosadit na jeho místo někoho jiného a udělat z něj daunsifting. No, zdá se, že když jsi takový šikula a víš, jak správně pracovat – sedni si a pracuj, přestaň řídit.

Zácpy se nejlépe sledují podle nedokončené práce – vše v souladu s TOC. Kde se nahromadilo nejvíce úkolů, tam je zácpa. A bez pořádné automatizace se tu neobejdeme.

Například sledujeme nedostatky v zásobování, tj. neuspokojené potřeby prodeje/výroby – to je nedokončená práce. Nezapomínejme na Ledovec, tj. měření doby trvání této nedokončené práce (např. „tato položka nomenklatury je v nedostatcích už měsíc“).

Výbuch mozku

Zpočátku budou lidé zažívat kognitivní disonance kvůli aplikaci podstaty Puli na jejich práci. Nebudou chápat/přijímat, že jsou placeni za to, co se prodává.

Tady sedí zásobovač, který vždy kupoval šrouby a matice. Dávali mu seznam položek a množství, on objednával, sledoval platby a dodávky a čekal na další úkol. Přesně ho nezajímalo, komu, proč a kdy jsou šrouby a matice potřeba. Práce odděleně, plat odděleně, spojení mezi nimi v podstatě není.

A najednou – bum, a platí se jen za to, co se prodává. Nakoupil jsi šrouby, ale ty se neprodávají, ani jako zboží, ani jako součásti výrobků, a peníze nedostáváš. Otázka, proč jsem nakoupil tyto šrouby, se objevuje sama, i když dříve nebyla.

Přitom může být vedle úkol ohledně nákupu nomenklatury, bez které nemůže proběhnout nějaký prodej. Například klient objednal 40 položek a nechce je dostávat po částech – pouze vše najednou. Jedna položka není skladem a celá objednávka leží v krabici a čeká na pružinu. Anebo pro sestavení hotového výrobku chybí páska FUM, jejíž nákup někdo zpackal.

Nyní, s implementací Puli, je třeba přemýšlet. Samozřejmě, že je žádoucí, aby přemýšlel šéf – alespoň jeho podřízení. Prostě to tak je zvykem. Ale někdy bude třeba přemýšlet i sami.
Princip je jednoduchý: je třeba dělat to, co pomáhá prodeji. Zní to banálně, ale dříve to nikdo takto nedělal. Odtud vyvstává výbuch mozku.

Ještě složitější je tento princip pochopit konstruktérům. Vždy seděli stranou od prodeje, a to vědomě. No, jako by, my nejsme obchodníci, ale inženýři. A teď je tu nějaká Vystřelovací platba, a teď je tvůj plat závislý na tom, jak se prodává to, co jsi nakreslil/vytvořil/doplnil.

Konstructéři jsou naprosto zmateni. Nikdy o tom nepřemýšleli, nepracovali na takovém cíli. Všechno, co je zajímalo na prodeji – zda se železo u klienta rozbije či nikoli. A zajímal je spíše neinženýrský, ale sobecký zájem – vždyť je budou kritizovat.

Nikdo z nich už nebude doplňovat detaily, které se stejně neprodávají. Dříve je doplňovali, protože to byla úloha v plánu, který někdo sestavil před rokem.

O co mi jde – je třeba být připraven na výbuch mozku, doprovázet ho, nasměrovat na pozitivní dráhu. Jinak se přesměruje na negativní – sabotáž, výpovědi, otevřený odpor.

Nápady na rozvoj

Někdy se zdá, že lidé mají spoustu skvělých nápadů na rozvoj firmy, a při správné motivaci tyto nápady nejen vyjádří, ale také je zavedou do praxe. Obzvlášť často se to zdá samotným lidem.

Pravděpodobně po přechodu na Vystřelovací platbu skutečně nápadů přibude. Ale je tu jedno „ale“: čím méně času uběhne od okamžiku přechodu, tím horší budou nápady.

Funguje to podobně jako voda z kohoutku po opravě vodovodu – nejdříve teče nějaký kal. První nápady, které zaměstnanci vyjádří, budou se týkat předchozí reality, jiného úhlu pohledu. Jak říkal Einstein – nelze vyřešit problémy, pokud se nacházíte na stejné úrovni, na které byly vytvořeny.

Musíme si prostě uvědomit: člověk celý život seděl na platu. Myslí na plat, malé prémie, úkoly od šéfa, plány a nezodpovědnost. Po přechodu na Vystřelovací platbu bude z inertnosti myslet přesně tak. Prostě své nápady přeformuluje do nových termínů.

Obzvlášť je třeba se obávat nápadů, které začínají slovy „Já už dávno navrhoval, …“ nebo „Celý svět to dělá takto: …“. Pokud to někdo navrhoval dávno, pak idea patřila do jiného kontextu. Pokud to dělá celý svět, bude idea zcela jiného druhu, protože celý svět sedí na platu.

Nechte lidi zvyknout na novou realitu, přizpůsobit se, prozkoumat, vidět skutečné problémy – ty, které dříve nebyly vidět. Špína starých nápadů se smyje a odhalí se normální, čistý proud užitečných návrhů.

Matematika

Určitě vás napadla otázka – jaký zisk vzít jako základ? Maržový? EBITDA? Čistý?

Přesná odpověď neexistuje, je třeba se dívat na situaci. Osobně se domnívám, že bychom měli vzít vzorec, který zohledňuje maximum nákladů. Kromě dividend vlastníka, samozřejmě – pokud nějaké existují.

Pokud vezmeme například maržový zisk, můžeme zůstat bez kalhot – příjem zaměstnanců nebude záviset na „těžkých“ nákladech, jako jsou kapitálové investice, odpisy nebo pořízení dlouhodobého majetku. Pak se otázka nákupu nového stroje stane hlavolamem jen pro vlastníka.

Odpovědnost vlastníka

Není to často, ale někdy se stane, že implementace Puli přináší nečekaný efekt – vlastník se vzdává. Ne vůbec z podnikání, ale z implementace Puli.

Dokud všichni dostávali plat, mohl vlastník nebo ředitel dělat, že je to jen on, kdo se stará o rozvoj podnikání, něco dělá, zatímco ostatní jsou lenoši. Nabízel, nutí, prosil, aby něco změnili, ale nic nefungovalo. A velmi se pyšnil touto svou rolí oběti.

Po implementaci Puli se situace může změnit. Například se všem stává jasné, jaké změny je třeba provést. A, bohužel, část odpovědnosti za realizaci změn leží na tomto vlastníku/řediteli.

Obraz se zásadně mění. Dříve říkal všem, co dělat. A teď mu začnou říkat, co dělat. Opravu dělat, a ne vyhazovat nápady. Tady se vlastník vzdává.

Existuje takový efekt, nevím, jak se jmenuje: lidé nabízejí spoustu nápadů na rozvoj, ale jen proto, že vědí – nikdo je nebude realizovat. Ředitelé se chovají přesně takto – vždyť jsou to jen lidé.

Dokud vlastník věděl, že nikdo nebude, nemůže, nechce realizovat jeho nápady, byl s těmito nápady plný. Jakmile se prostředí stane flexibilním a poddajnými, připravené na změny, dostává strach – co když navrhl blbost? A zmlkne.

A když se mu okolí přihlásí s návrhy, rozplyne se. A zavedení Puly se zastaví na iniciativu vlastníka. Tento, hrubě řečeno, se stává zátkou, aniž by byl článkem hodnotového řetězce.

Pulu společně vyhodí, všichni zapomenou na experiment, každý dostává plat, všichni nějak pracují, zatímco ředitel pokračuje v naříkání, že nikdo nic nepotřebuje, kromě něj.

Shrnutí

Ještě bych chtěl napsat spoustu věcí, ale dosud už je to skoro 30 tisíc znaků. Téma je příliš rozsáhlé na jeden článek, pravděpodobně.

Způsob plateb Pula – je to účinný, ale složitý. V první řadě – mentálně, protože je založen na principech, které nejsou blízké většině lidí. Proto je třeba ji zavádět opatrně, maximálně pečlivě doprovázet proces a včas reagovat na vznikající problémy.

Zdroj: habr.com