Nedávno se, naprosto náhodou, díky jednomu dobrému člověku, zrodil nápad připojit k každému článku krátké shrnutí. Ne anotaci, ne lákání, ale právě krátké shrnutí. Takové, aby bylo možné článek vůbec nečíst.
Zkusil jsem to a nesmírně se mi to líbilo. Ale to je jedno — hlavní je, že se to líbilo čtenářům. Začali se vracet ti, kteří dlouho přestali číst a označili mě za grafomana. A další dobrý člověk mi poradil napsat krátké shrnutí pro každý starý článek. Souhlasil jsem a nyní, mezi tím, píšu tyto krátké texty. Nazval jsem je shorts.
Nabízím vám několik takových shorts, k několika publikacím. Třeba v tom najdete něco užitečného pro sebe.
Kočka umřela, ocas se osypal.
Schůzky velmi často probíhají bezvýsledně. Sešli se, popovídali si, rozešli se.
Výsledky, nebo produkty schůzky — to jsou rozhodnutí. A těch obvykle není. A pokud nějaká jsou, tak ne vždy dobré kvality.
Pokud je schůzka časově omezená a rozhodnutí je nutné přijmout, pak je to rozhodnutí obvykle nízké kvality.
Pokud je schůzka neomezená a trvá až do přijetí rozhodnutí, pak se přijme jakékoliv rozhodnutí, jen aby schůzka skončila.
Pokud rozhodnutí vzniklo na schůzce, bude přijato — prostě proto, že mozek oceňuje to, co si sám vymyslel.
Pochopení nízké kvality rozhodnutí přijde později, ale to už bude pozdě.
Aby bylo efektivní rozhodnutí, je lepší se nezúčastnit diskuze, ale tiše pozorovat.
Zaprvé, mozek nebude zaměstnaný vymýšlením odpovědí.
Zadruhé, netlačí na vás nutnost přijmout rozhodnutí.
Po skončení schůzky si můžete klidně promyslet a přijmout rozhodnutí. Bude kvalitnější.
Klíčové: na schůzce mlčte a poslouchejte. Aby ostatní nebyli nervózní, řekněte, že je to vědomé stanovisko.
→
Latentní paraziti.
Principiálně existují dva přístupy k definování úkolů a kontrole plnění: parazitní a symbiotický.
Symbiotický přístup — udělat tak, aby byl úkol vyřešen.
Parazitní přístup — udělat tak, aby úkol NEBYL vyřešen.
Symbiotický přístup je přímý a prostý, ale obtížný na realizaci. Proto se vyskytuje zřídka.
Úkol je stanoven tak, aby bylo jasné vše — cíle, zdroje a omezení.
Kontrola se provádí tak, aby byla úloha přesně splněna.
Symbiotický přístup znamená ponechat část odpovědnosti (a to větší) za řešení úlohy na zadavateli.
Parazitní přístup je složitý a rafinovaný, ale snadno proveditelný. Proto se často vyskytuje.
Úloha se formuluje tak, aby nebylo vůbec nic jasné. Čím méně je jasné, tím lépe.
Kontrolu by se ideálně nemělo provádět vůbec.
Žádná odpovědnost na zadavateli úlohy není, všechna «opice» se přesouvá na krk vykonavatele.
Cíl parazitního přístupu: manipulace, vysoko sebevědomí, sebepotvrzení. Proto se často vyskytuje v práci mentorů se začínajícími zaměstnanci.
Lepší je samozřejmě symbiotický přístup.
→
Měření vs Iluze
Pokud hodnotíte proces a výsledky své činnosti bez měření, budete se neustále mýlit.
Hodnocení bez čísel závisí na náladě. Špatná nálada - bude se zdát, že pracujete špatně. Dobrá nálada - naopak.
Takto můžete sedět celý týden a špatně pracovat, a v pátek vyprodukovat «výsledek», a bude se zdát, že celý týden proběhl dobře.
Principiálně existují dva typy metrik: kvantitativní a alternativní (známější mezi programátory jako Booleovské).
„Úloha byla splněna včas“ – to je Booleovské. To je totéž, co „Díl má kvalitu“ (alternativní znak kvality, když nelze měřit čísly).
„Pracujeme dobře“, „Plníme plán“, „Jsem skvělý“ – to také patří k Booleovským.
Na hodnocení typu Booleovské je obtížné vybudovat proces řízení. Doporučuje se co nejrychleji přejít na kvantitativní metriky.
Booleovské vytváří byrokracii a formalismus. Například lze dosáhnout splnění úkolů včas tím, že se prodlouží termíny, vymyslí si úkoly, provádějí se 'činnosti bez výsledků'.
Aby bylo možné řídit na základě Booleovských ukazatelů, je třeba trávit hodně času - na schůzkách, analýzách atd. Protože informací je příliš málo.
Doporučuje se měřit jak proces, tak výsledek. Pak bude obraz nejúplnější.
Programátorům se doporučuje metoda „Plánovací poker“ z Scrum.
→
To je Sparta
Představte si, že jste programátor a dostali jste vážný úkol. A vy si myslíte, že úkol řešit není třeba - je hloupý, škodlivý.
Typické chování v takové situaci: vyvézt úkol na veřejnost. Odeslat ke schválení s nadřízeným, spustit interní projekt, zaznamenat to v systému atd.
Na tomto místě se vše rozpadá. Člověk, který přinesl úkol, nechce, aby ho považovali za hlupáka. A když se vyšlo na veřejnost, bude se bránit.
Člověku záleží na tom, aby neztratil tvář, v politickém smyslu. Hlavní v politice je nikdy nepřiznat své chyby. Můžete nic nedělat, ale hlavní je nemít přiznané chyby.
Člověk vynaloží veškeré úsilí, aby dokázal, že programátor je padouch, idiot, protivník změn. A programátor stejně bude muset úkol vyřešit.
V některých případech člověk zařídí vše tak, aby programátor úkol vůbec nevyřešil. Pak bude člověk "bílý" a programátor naprosto "černý" (jak se bránil, tak nakonec neuspěl).
Existuje několik řešení.
První — stát se byznys programátorem, rozumět příbuzným oblastem a sám určovat, co a jak je třeba automatizovat.
Druhé — článek hlavního o změnách. Například ředitelem pro rozvoj.
Třetí — nevyrušovat se a jednoduše dělat to, co říkají.
Čtvrté — cesta Sparty, rychlá selekce řešení. Více známá jako fail fast, fail cheap (neúspěch rychle, neúspěch levně).
Hlavní je nezahrnovat veřejnost. Říct člověku — pojďme neutratit moc času, uděláme prototyp a podíváme se, jestli je řešení životaschopné, nebo ne.
Na prototyp půjde trochu času. V případě úspěchu oba získají to své — a normální řešení, a politické body.
V případě neúspěchu nikdo neutrpí. A člověk bude k programátorovi lépe přistupovat.
→
Suroviny
Byznys nemá rád 1C a její produkty, webové vývojáře, SMC, účetnictví, ekonomy, projekty rozvoje, Scrum, TOS, controlling, KPI a systémy motivace.
Byznys má rád zvyšování profitability prostřednictvím automatizace, růst obratu díky online marketingu, zlepšení kvality produktů, jednoduché a přehledné zobrazení podnikání v číslech, prognózy stavu společnosti, skutečné zvýšení efektivity, zrychlení realizace projektů 2-4krát, mnohonásobný nárůst zisku a snížení zásob, přesný systém řízení, jasný a srozumitelný systém hodnocení situace v byznysu, systém hodnocení práce, který umožňuje propustit polovinu manažerů.
Byznys má rád dosažení obchodních cílů. Byznys nemá rád náhražky.
Náhražka je, když se žádalo o dosažení obchodního cíle, ale dostali jste projekt automatizace, web, hromadu papírů, armádu nejasných zaměstnanců nebo nečitelnou spoustu zpráv.
Náhražka je, když byla cesta k cíli nahrazena prostředkem k jeho dosažení. A o cíli se společně zapomnělo.
Výroba náhražek se zakládá na třech pilířích: formalismus, postupnost a vzájemná záruka.
Formalisme je přenesení cílů na papír s dekompozicí. V podstatě se jedná o přesměrování pozornosti z velkého cíle na drobnosti. O cíli si už nikdo nepamatuje — všichni diskutují o detailech.
Postupnost je nízká rychlost přechodu od cílů k prostředkům. Zpočátku se o cíli ještě někdy diskutuje. Ale postupně, krok za krokem, se zmiňuje čím dál méně. Až si objednatel na něj nakonec sám zapomene, ponořený do detailů.
Vzájemná záruka spočívá v tom, že všichni dodavatelé jednají přibližně stejně. Není žádný automatizátor, který by skutečně zvyšoval zisk. Proto nemá objednatel příliš mnoho možností.
Co dělat?
Vyhněte se náhražkám a prvnímu kroku na cestě k jejich vzniku: formalismu. I na interních projektech. Nastavte cíl a neustále o něm komunikujte s realizátorem. Rovněž o rozsahu, zdrojích, plánech atd. — ale hlavně o cíli.
Jinak se pozornost nevyhnutelně posune a vy dostanete další náhražku.
→
Wladimir Kličko
Existuje takový boxer — Vladimir Kličko. Má jednu zvláštnost — neustálé používání jab. Tedy častěji než většina ostatních boxerů.
Jab neustále drží soupeře ve napětí, vyčerpává ho.
Klíčové vlastnosti jab Klička: jednoduchost provedení (relativní, samozřejmě) a stálost.
O tom, že neustále prováděné, užitečné, ale jednoduché akce mohou přinést velké výhody, hovoří mnozí autoři.
Rozhodl jsem se to také vyzkoušet. Udělal jsem jednoduchý systém sledování — jaké úkoly jsem dnes vykonal.
Bylo to v továrně. Úkoly jsem dělal během oběda (neobědvám), tedy 1 hodinu denně. Dělal jsem to, co ostatní nedělají (říká se, že to přináší úspěch).
Nastavoval jsem kontroly samočinného systému, vymýšlel nápady na rozvoj, realizoval cizí nápady na rozvoj, nastavoval automatizované úkoly, refaktoroval a optimalizoval kód.
Každý den — jakýkoli úkol z tohoto seznamu. Udělal jsem jeden úkol — super. Můžete jich udělat víc.
Pozorování jsem prováděl 3 měsíce. Během této doby jsem udělal 30 kontrol, vymyslel 200 nápadů, realizoval 80 cizích nápadů, vybudoval automatizované procesy dvou oddělení, provedl tři skvělé optimalizace.
Super, co. To je přece 'mezi tím'. Všem doporučuji.
→
Flexibilní náhražka
Slovem 'Scrum' se nazývá alespoň dvě entity: filozofie a rámec.
Filozofie, nebo přístup k práci, je popsána v knize Jeffa Sutherland.
Rámec, tedy algoritmus činností, je popsán v dokumentu nazvaném Scrum Guide.
Filozofie se změnila na rámec, protože autoři filozofie chtěli na ní vydělat peníze (podle jejich vlastních slov).
Rámec je výrazně zjednodušen ve srovnání s filozofií. Hlavní věc — je zjednodušen, přesněji řečeno, cíl byl vynechán.
Cíl filozofie: urychlení dosažení výsledku. A to několikanásobně. V knize jsou příklady zrychlení až 8krát.
Cíl rámce: abyste měli Scrum. Tam je to jasně napsáno: když budete postupovat podle pokynů — máte Scrum, porušíte pokyny — nemáte Scrum.
Rámec nepředpokládá urychlení dosažení výsledku, vůbec.
Lidé, kteří učí nebo implementují Scrum, pracují s rámcem. Vyprávějí a zavádějí algoritmus, který nevede k žádným výsledkům, kromě 'nyní máme Scrum'.
Pojem je jasný. Prodávat filozofii je velmi obtížné. Rámec je jednodušší.
Rámec — to je produkt. Jak se patří, prošel 'balením'. Je jednoduchý, srozumitelný, je podpora a spousta specialistů. Nepřipomíná vám to něco?
Vše je v pořádku, kromě výsledku — ten není.
Pokud zákazník není obeznámen s filozofií Scrum, pak ho implementace rámce zcela uspokojí.
Pokud je zákazník obeznámen s filozofií Scrum, bude z implementace rámce zklamán — nedojde k urychlení dosažení výsledku.
Bude to fajn, módní, moderní, ale žádné obchodní cíle nebudou dosaženy (kromě využití rozpočtu na "něco nového").
Co dělat? Studium filozofie Scrum. Ta je založena na japonské filozofii řízení kvality, jejíž podstatou jsou měření a nekonečná zlepšení.
Bohužel, je třeba hodně přemýšlet, experimentovat, sledovat a, bohužel, pracovat. Pokud vám to nevyhovuje — vezměte rámec.
→
Zdroj: habr.com
