V umění managementu existuje mnoho protichůdných receptů a nejlepší manažeři na světě se drží svých vlastních pravidel. Mají pravdu a proč je nábor v předních společnostech na trhu uspořádán tak, jak je? Měli bychom se za všech okolností snažit překonat své nedostatky? Proč často sebezapojené týmy nefungují? Na koho by se měl manažer více soustředit – na nejlepší nebo nejhorší zaměstnance? Jaké podivné otázky jsou na pohovorech ve společnosti Google? Má šéf pravdu, když mi říká, jak mám vykonávat svou práci? Jak vůbec posoudit, jak dobrý jsem jako manažer?
Pokud vás zajímají odpovědi na tyto otázky, měli byste si přečíst knihu Marka Buckingham a Kurta Coffmana „Než se dostanete ke všem pravidlům: Co dělají nejlepší manažeři na světě jinak“. Tato kniha by se mohla stát mojí studijní knihou, ale nemám čas na opětovné čtení, a proto jsem vytvořil shrnutí, o které se s vámi chci podělit.
Kniha (, ) vznikla jako výsledek empirických výzkumů, které prováděl institut Gallup po dobu 25 let a kterých se zúčastnilo více než 80 000 manažerů, a jejich vědeckého zpracování. Časopis Time zařadil tuto knihu do seznamu .
Cituji z vydání, v tomto stylu přináším odkazy na jiné knihy nebo materiály, které se prolínají s myšlenkami této knihy, a také některé své závěry a úvahy. Zejména jsem zjistil, že kniha viceprezidenta Google pro personální otázky L. Boca je praktickým příkladem uplatnění myšlenek z této knihy.
Kapitola 1. Škála
Mnoho společností se ptá, jak přitáhnout nejlepší zaměstnance a jak je pak udržet. Jsou společnosti, ve kterých chce všichni pracovat. Některé společnosti jsou naopak méně oblíbené. Institut Gallup vytvořil nástroj, který umožňuje posoudit výhody jednoho zaměstnavatele oproti druhému.
V důsledku dlouholetého výzkumu institut Gallup identifikoval 12 otázek, které určují schopnost přitáhnout, zaujmout a udržet neocenitelné zaměstnance. Tyto otázky jsou uvedeny níže.
- Vím, co se ode mne očekává v práci?
- Mám k dispozici materiály a vybavení, které potřebuji pro správné vykonávání své práce?
- Mám v práci možnost denně se věnovat tomu, co umím nejlépe?
- Obdržel jsem během posledních sedmi dní poděkování nebo uznání za dobře odvedenou práci?
- Mám pocit, že se o mě jako o osobu stará můj přímý nadřízený nebo někdo jiný v práci?
- Mám v práci člověka, který podporuje můj růst?
- Mám pocit, že je v práci bráno v úvahu moje názory?
- Dávají mi úkoly (cíle) mé společnosti pocit důležitosti mé práce?
- Považují moji kolegové za svou povinnost vykonávat práci kvalitně?
- Pracuje v mé společnosti jeden z mých nejlepších přátel?
- Mluvil se mnou někdo v práci o mém pokroku během posledních šesti měsíců?
- Měl jsem v práci během uplynulého roku příležitosti k učení a růstu?
Odpovědi na tyto otázky určují spokojenost zaměstnanců s jejich pracovním místem.
Autoři tvrdí, že existuje korelace mezi odpověďmi na tyto otázky (tj. spokojenost zaměstnanců) a obchodním úspěchem organizační jednotky. Největší vliv na tyto otázky má osobnost přímého nadřízeného.
Pořadí otázek je důležité. Otázky jsou uspořádány podle důležitosti: nejprve si zaměstnanec uvědomuje, v čem spočívají jeho individuální úkoly a jeho příspěvek, poté chápe, jak se shoduje s týmem, a nakonec rozumí, jak může růst ve společnosti a jak provádět inovace. První otázky uspokojují základní potřeby. Vysoké potřeby lze uspokojit, ale bez základních potřeb nebude taková konstrukce stabilní.
V naší společnosti LANIT se nedávno začaly provádět průzkumy za účelem hodnocení angažovanosti zaměstnanců. těchto průzkumů se velmi silně překrývá s tím, co je napsáno v této knize.
Kapitola 2. Moudrost nejlepších manažerů
Základ úspěchu nejlepších manažerů spočívá v níže uvedené myšlence.
Lidé se téměř nemění. Neztrácejte čas snahou vkládat do nich to, co jim nebylo dáno od přírody. Snažte se odhalit to, co je v nich skryto.
Role manažera spočívá ve čtyřech základních činnostech: vybrat lidi, formulovat své očekávání od jejich práce, motivovat a rozvíjet je.
Každý manažer může mít svůj vlastní styl. Pro společnost by nemělo být důležité, jakým způsobem manažer dosahuje výsledků – společnost by neměla vnucovat jednotný styl a pravidla.
Často se můžeme setkat s následujícími chybně zaměřenými doporučeními pro manažery:
- vybírat potřebné lidi na základě jejich zkušeností, inteligence a ambicí;
- formulovat svá očekávání tak, že detailně popíšete všechny kroky podřízeného;
- podporovat člověka a pomáhat mu určit a překonat jeho nedostatky;
- rozvíjet zaměstnance díky příležitostem se učit a postupovat v kariéře.
Místo toho autoři navrhují mít na paměti, že lidé se nemění, a používat následující čtyři klíče.
- Zaměstnance je třeba vybírat na základě jejich schopností, nikoli pouze na základě zkušeností, inteligence nebo odhodlání.
- Při formulaci očekávání je důležité jasně definovat požadovaný výsledek, nikoli popisovat práci po krocích.
- Při podpoře podřízeného je nutné soustředit se na jeho silné stránky, nikoli na slabé.
- Člověka je nutné rozvíjet tak, že mu pomáháte najít své místo, nikoli pouze postoupit na další úroveň kariérního žebříčku.
Kapitola 3. První klíč: vybírejte podle talentu
Co je talent?
Autoři píší, že během dospívání do 15 let se formuje mozek člověka. Během této doby se vytvářejí spojení mezi neurony v mozku a výsledkem je něco jako síť rychlostních silnic. Některá spojení připomínají dálnice, jiná – opuštěné cesty. Tato síť rychlostních silnic nebo systém mentálních cest se stává filtrem, skrze který člověk vnímá svět a reaguje na něj. Formuje vzorce chování, které činí každého člověka jedinečným.
Člověk se může naučit nové znalosti a dovednosti. Nicméně žádné školení nedokáže proměnit pustou mentální cestu člověka na rychlostní dálnici.
Mentální filtr určuje talenty, které člověk má. Talent spočívá v činech, které často vykonáváte. A tajemství dokonalého vykonávání práce podle autorů spočívá v tom, aby talenty zaměstnance odpovídaly jeho roli.
Aby byla jakákoli úloha bezchybně vykonána, je zapotřebí talent, protože v každé práci se opakují určité myšlenky, pocity nebo činy. To znamená, že nejlepší zdravotní sestry mají talent stejně jako nejlepší řidiči, učitelé, pokojské a stevardky. Žádné mistrovství není možné bez talentu.
Firmy často vycházejí ze stereotypů, když posuzují uchazeče o pracovní místa podle jejich zkušeností, inteligence a cílevědomosti. To vše je samozřejmě důležité a užitečné, ale nezohledňuje to, že pouze žádané talenty jsou předpoklady pro úspěšné vykonávání jakékoli role. Útočník v NHL potřebuje své talenty, kněz jiné, zdravotní sestra další. Vzhledem k tomu, že talent nelze získat, je důležitější vybírat podle talentu.
Může manažer změnit podřízeného?
Mnozí manažeři se domnívají, že ano. Autoři knihy se domnívají, že lidé se téměř nemění, a snažit se vložit do lidí to, co není jejich přirozeností, je marný a zbytečný čas. Mnohem lepší je odhalit v lidech to, co v nich je přítomno. Bezprostředně ignorovat individuální rysy je nesmyslné. Tyto rysy by měly být rozvíjeny.
Z toho vyplývá, že je třeba klást větší důraz na proces najímání a méně spoléhat na vzdělávací programy. V knize ve třetí kapitole píše, že Google vydává "na nábor dvakrát více než průměrná firma, pokud to vezmeme v procentuálních výrazech z rozpočtu na personální náklady". Autor je přesvědčen: "Pokud přesměrujete zdroje na zvýšení efektivity náboru, získáte vyšší výnos než ze skoro jakéhokoli vzdělávacího programu."
Zajímavou myšlenku jsem slyšel v na DevOpsPro 2020: než se naučíte něco nového, nejenže musíte pochopit podstatu novinky, ale také se musíte nejprve naučit zapomenout (nebo se odnaučit dělat) to staré. Vzhledem k předpokladu autorů o existenci "mentálních cest" u každého z nás — proces přeučení může být velmi obtížný, pokud vůbec možný.
Jak rozvíjet člověka?
Za prvé, můžete pomoci objevit skryté talenty.
Za druhé, můžete pomoci získat nové znalosti a dovednosti.
Dovednost je nástroj. Znalosti jsou to, co má člověk na mysli. Znalosti mohou být teoretické a experimentální. Experimentální znalosti se musí učit př acquisition, zpětným pohledem a extrakcí podstaty. Talent jsou dálnice. Například pro účetního je to láska k přesnosti. Autoři kategorizují talenty do tří typů – talenty dosažení, talenty myšlení, talenty interakce.
Dovednosti a znalosti pomáhají zvládat standardní situace. Síla dovedností spočívá v tom, že je lze předávat. Nicméně pokud talent chybí, v případě nenormální situace člověk s největší pravděpodobností nezvládne. Talent nelze předat.
Příkladem experimentálních znalostí je kultura psaní postmortemů, tj. upřímného a otevřeného hodnocení situací, kdy něco nevyšlo.
O kultuře postmortemů v Googlu viz a . Psaní postmortemu je citlivý okamžik pro účastníka procesu, a pouze ve firmách, kde je skutečně vybudována kultura otevřenosti a důvěry, se zaměstnanec může nebát učit se ze svých chyb. Ve firmách, kde taková kultura neexistuje, zaměstnanci neustále opakují stejné chyby. A chyby se v Googlu velmi často .
Kultura postmortemů v Etsy — .
Kompetence, zvyky, životní postoje, energie
V životě používáme mnoho termínů, aniž bychom jim pořádně rozuměli.
Pojem „kompetence“ se objevil v britské armádě během druhé světové války pro určování nejlepších důstojníků. Dnes se často používá k popisu charakteristik dobrých manažerů a lídrů. Kompetence se skládají částečně z dovedností, částečně ze znalostí, částečně z talentů. To vše je promíchané, některé charakteristiky lze naučit, některé nelze.
Většina zvyků jsou talenty. Můžete je rozvíjet, kombinovat, posilovat, ale síla spočívá v uvědomění si vašich talentů, nikoli v jejich popírání.
Životní postoje, jako je pozitivismus, cynismus apod. – to jsou talenty. Tyto postoje nejsou lepší ani horší než ostatní. Pro různé profese se hodí různé životní postoje. Ale opět je třeba pochopit, že jejich změna je téměř nemožná.
Vnitřní energie člověka zůstává neměnná a určuje ji jeho mentální filtr. Energie je dána talenty, které člověk dosahuje.
Při popisu lidského chování doporučují autoři zaměřit se na přesné určení dovedností, znalostí a talentů. To pomůže vyhnout se pokusům změnit to, co změnit nelze.
Změnit se může každý: každý se může naučit, každý se může stát o něco lepším. Koncept dovedností, znalostí a talentů jednoduše pomůže manažerovi pochopit, v jakých případech může být radikální změna možná, a v jakých případech nikoli.
Například ve společnosti Amazon se celý proces náboru točí kolem . Proces pohovorů je strukturován tak, že každý pohovorující dostává úkol analyzovat kandidáta podle jednoho nebo více principů.
Je také velmi zajímavé přečíst si roční zakladatele Amazonu Jeffa Bezose, kde neustále odkazuje na základní principy, vysvětluje je a rozvíjí.
Jaké mýty můžeme vyvrátit?
Mýtus 1. Talent je unikátní (zřídka se vyskytující) kvalita. Ve skutečnosti má každý člověk své talenty. Často se však lidé nenaučí je využívat.
Mýtus 2. Některé role jsou natolik snadné, že pro jejich výkon není třeba talentů. Často manažeři soudí všechny podle sebe a považují, že všichni usilují o povýšení, zatímco některé role považují za prestižní. Autoři však věří, že mnoho lidí má talenty pro nepréstižní profese a že na ně jsou pyšní, například pokojské atd.
Jak nalézt talenty?
Nejprve je nutné pochopit, jaké talenty potřebujete. Rozhodnout se v tomto může být obtížné, takže můžete začít omezením na klíčové faktory v každé z hlavních kategorií talentů (úspěchy, myšlení, interakce). Zaměřte se na ně během pohovoru. Zjistěte, zda má dotyčný tyto talenty, když budete požadovat doporučení. Ať už je životopis kandidáta sebehodnotnější, nekompromitujte se tím, že se smíříte s absencí základních talentů.
Abychom pochopili, jaké talenty potřebujete, analyzujte své nejlepší zaměstnance. Stereotypy vám mohou bránit. Jeden z hlavních stereotypů je ten, že to nejlepší je opakem špatného. Autoři tvrdí, že to není pravda a že úspěch nelze pochopit, pokud se podíváte na neúspěch z opačné strany. Úspěch a neúspěch jsou překvapivě podobné, zatímco neutrální výsledek je anomálií.
V knize v kapitole 3 píše: „Ideální přístup k náboru není jen najmout renomované jména ve svém oboru, nejlepšího prodejce nebo nejinteligentnějšího inženýra. Je potřeba najít ty, kteří budou mít úspěch právě ve vaší organizaci a přimějí ostatní k tomu, aby udělali to samé.“
Viz také a .
Kapitola 4. Druhá klíčová věc: stanovte správné cíle
Dálkové řízení
Jak donutit podřízené vykonávat své povinnosti, pokud je nemůžete neustále kontrolovat?
Problém je, že odpovídáte za práci svých podřízených, ale přitom ji vykonávají sami bez vašeho přímého zapojení.
Každá organizace existuje za účelem dosažení určitého cíle – dosáhnout výsledku. Hlavní povinností manažera je dosáhnout výsledku, nikoli odhalovat potenciál týmu atd.
Abychom se zaměřili na výsledek, je nutné správně stanovit cíle a usilovat o jejich dosažení. Pokud jsou cíle jasně formulovány, nebude třeba „posouvat nohy rukama“. Například ředitel školy se může soustředit na hodnocení a známky studentů, zatímco manažer hotelu se zaměří na dojmy a zpětnou vazbu od hostů.
Prostředek k dosažení výsledku si každý podřízený určí nejlépe sám, vycházeje ze svých zvláštností. Takový přístup podněcuje pracovníky k tomu, aby převzali zodpovědnost za své činy.
V knize Autor píše: „Dejme lidem o trochu víc důvěry, svobody a autority, než je vám příjemné. Nervózní? To znamená, že jste nedali dost.“ L. Bok také tvrdí, že samozřejmě existují příklady úspěšných společností s nízkou úrovní svobody, ale do budoucna budou ti nejlepší, nadaní a motivovaní odborníci preferovat práci ve firmách s vysokou úrovní svobody. Proto dejme svobodu — je to pragmatické. Samozřejmě, záleží na tom, jaký máte horizont plánování a jakými kategoriemi přemýšlíte.
Rozšířené mýty
Proč se tedy mnozí manažeři snaží určovat metody, nikoli cíle? Někteří odborníci se domnívají, že existuje jediný správný způsob, jak vyřešit každou úlohu.
Veškeré pokusy vnucovat „jedině správný způsob“ jsou odsouzeny k neúspěchu. Za prvé, je to neefektivní: „jedině správný způsob“ může být v konfliktu s jedinečnými trasami v mysli každého jednotlivce. Za druhé, je to destruktivní: existence hotových odpovědí brání rozvoji jedinečného pracovního stylu, za který je člověk odpovědný. A nakonec, tento přístup vylučuje učení: pokaždé, když stanovíte pravidlo, zbavujete člověka nutnosti vybírat, a výběr, se všemi jeho nepředvídatelnými následky, je zdrojem učení.
Někteří manažeři se domnívají, že jejich podřízení nejsou dostatečně talentovaní. Ve skutečnosti pravděpodobně najímají bez ohledu na specifika role, a když si lidé nevedou dobře, napíší hromady instrukcí. Taková politika je možná, ale neefektivní.
Někteří manažeři se domnívají, že jejich důvěra musí být zasloužena: k lidem se předem staví předsudky.
Mnozí si myslí, že ne všechny cíle mohou být formulovány.
Opravdu, mnoho výsledků je těžké definovat. Nicméně autoři se domnívají, že manažeři, kteří zvolili tento přístup, se jednoduše příliš brzy vzdali. Podle nich lze i ty nejneosnovatelné aspekty definovat jako výsledek. Může to být obtížné, ale je lepší strávit čas definováním výsledku, než psaním nekonečných instrukcí.
Jak si ověřit správnost cílů? Zkuste si odpovědět na otázky: co je dobré pro vaše zákazníky? co je dobré pro vaši firmu? vyhovuje cíl individuálním vlastnostem vašich zaměstnanců?
Kapitola 5. Třetí klíč: zaměřte se na silné stránky
Jak nejlépe manažeři realizují potenciál každého zaměstnance?
Zaměřte se na silné stránky a nezaměříte se na slabé. Místo toho, abyste se snažili odstranit nedostatky, rozvíjejte silné stránky. Pomozte každému člověku dosáhnout více.
Mýty o transformacích
To, že v lidech je zakódován stejný potenciál a každý z nás ho může odhalit, pokud se bude usilovně snažit, je mýtus. To odporuje tomu, že každý má individualitu. Další rozšířený mýtus je ten, že je nutné se usilovně zabývat slabostmi a zbavit se nedostatků. Ve skutečnosti nelze zlepšit to, co neexistuje. Lidé často trpí v relacích, když se je snaží vylepšit, upozorňují je na chyby atd.
"Nepochopením rozdílů mezi znalostmi a dovednostmi, které lze naučit, a talenty, které naučit nelze, tito 'mentoři' začínají 'navádět člověka na pravou cestu'. V konečném důsledku všichni prohrávají – jak podřízený, tak manažer, protože výsledek stejně nebude."
"Nejlepší manažeři se snaží určit silné stránky každého podřízeného a pomoci jim v jejich rozvoji. Jsou přesvědčeni, že nejdůležitější je přiřadit člověku vhodnou roli. Postupují podle vlastních pravidel. A tráví většinu času se svými nejlepšími zaměstnanci."
Hlavní je rozdělit role
"Každý člověk může udělat alespoň jednu věc lépe než tisíce jiných lidí. Ale, bohužel, ne každý najde využití svých schopností." "Výběr role v souladu s nejvýraznějšími schopnostmi je jedním z nepsaných zákonů úspěchu nejlepších manažerů."
Dobří manažeři, když přijdou do nového týmu, postupují takto:
„Ptají se každého zaměstnance na jeho silné a slabé stránky, jeho cíle a sny. Studují atmosféru v týmu, sledují, kdo koho podporuje a proč. Všímají si detailů. Poté samozřejmě rozdělí tým na ty, kteří zůstanou, a na ty, kteří v důsledku těchto pozorování budou muset najít jinou práci. Ale hlavně přidávají třetí kategorii - „přesouvané osoby“. To se vztahuje na lidi s výjimečnými, ale z nějakého důvodu nevyužitými schopnostmi. Přesunutím každého z nich na jinou pozici nejlepší manažeři těmto schopnostem dávají zelenou.
Řízení mimo pravidla
Nejlepší manažeři denně porušují zlaté pravidlo - zacházejte s lidmi tak, jak byste chtěli, aby zacházeli s vámi. „Nejlepší manažeři si myslí, že se k člověku musí přistupovat tak, jak by chtěl, aby se k němu přistupovalo.“
Jak zjistit potřeby? „Zeptejte se podřízeného na jeho cíle, na to, co chce dosáhnout v současné pozici, jakých kariérních výšin chce dosáhnout, jaké osobní cíle by chtěl sdílet.“
„Vnímejte, jaké formy uznání zaměstnanec potřebuje: má rád veřejné uznání nebo soukromé, písemně nebo ústně? Které publikum mu vyhovuje nejlépe? Zeptejte se ho na nejcennější uznání jeho úspěchu, které kdy dostal. Proč mu to právě tento okamžik utkvěl v paměti? Zjistěte, jak hodnotí vaše vztahy. Jak zvyšuje svou kvalifikaci. Měl v minulosti mentory nebo kolegy, kteří mu pomohli. Jak se jim to podařilo?
Všechny tyto informace je třeba pečlivě zaznamenat.
O motivaci:
Věnujte více času svým nejlepším zaměstnancům
„Čím více energie a pozornosti věnujete talentovaným lidem, tím větší je návratnost. Jinými slovy, čas, který trávíte s nejlepšími, je váš nejproduktivnější čas.“
Investovat do těch nejlepších je spravedlivé, protože nejlepší zaměstnanec si zaslouží více pozornosti na základě jeho výkonů.
Investovat do těch nejlepších je nejlepší způsob, jak se učit, protože neúspěch není opak úspěchu. Ztrátou času zkoumáním neúspěchů nenajdete úspěšné řešení.
Studium cizího zkušenosti je samozřejmě užitečné, avšak skutečně je důležité studovat vlastní nejlepší pracovníky. Jak na to? Věnujte co nejvíce času nejúspěšnějším zaměstnancům. Nejprve se jich zeptejte, jak dosahují svého úspěchu.
Nenechte se chytit do pasti průměrného myšlení. "Stanovte si vysoké cíle pro výpočet nejlepšího výsledku. Riskujete, že výrazně podceníte možnosti zlepšení. Soustřeďte se na nejlepší výkon a podporujte jejich rozvoj."
Jaké jsou důvody špatné práce? Autoři se domnívají, že hlavní důvody mohou být následující:
- nedostatek znalostí (řeší se školením),
- nesprávná motivace.
Pokud tyto důvody neexistují, pak je problém v absenci talentu. "Ale dokonalí lidé neexistují. Nikdo nemá všechny talenty, které jsou potřebné pro úplný úspěch v určité roli."
Jak vyrovnat nedostatky? Můžete vytvořit podpůrný systém nebo najít doplňujícího partnera.
Pokud se člověk účastní školení, pak mu to alespoň pomůže vyjasnit si své úkoly, pochopit, které vlastnosti má vyvinuté a které – ne. Nicméně se autoři domnívají, že by bylo chybou snažit se přetvořit se na vzorového manažera. Nebudete schopni ovládnout talenty, které nemáte. Místo toho se zkuste například najít doplňujícího partnera, jako byli Bill Gates a Paul Allen, Hewlett a Packard a další.
Závěr: je třeba hledat způsob, jak využít svá silná místa a neupínat se na pokusy rozvíjet vlastnosti, které nemáte.
Často však společnosti brání takovému partnerství tím, že se zaměřují na rozšiřování dovedností, rozvoj slabých vlastností apod. Jedním z příkladů je snaha vytvořit sebeřízený tým vycházející z principu důležitosti pouze týmu a odmítající individuální vlastnosti. Autoři tvrdí, že v základu efektivního týmu by měly být osobnosti, které rozumí svým silným stránkám a maximálně je využívají.
Někdy se stává, že s člověkem nic nejde. V takovém případě může být jedinou možností přeložení pracovníka na jinou roli.
Tato část se silně prolíná s kapitolou 8 knihy .
Kapitola 6. Čtvrtý klíč: najděte správné místo
S vyčerpáním se slepě snažíme vyšplhat nahoru
Podle přijatých stereotypů by kariéra měla probíhat po stanovené cestě. Zaměstnanec by se měl neustále snažit dostat výš. Karierní úrovně jsou spojeny s výší mzdy a privilegií. To je takzvaný princip povýšení.
V roce 1969 varoval Lawrence Peter ve své knize „Princip Petra“ (The Peter Principle), že pokud budeme bezmyšlenkovitě následovat tuto cestu, každý člověk nakonec dosáhne své úrovně nekompetence.
Tento systém povýšení je založen na třech chybných předpokladech.
Za prvé, názor, že každé další schodiště je pouze složitější verzí předchozího, je mylný. Pokud si někdo vynikajícím způsobem plní své povinnosti na jedné úrovni, neznamená to, že stejného úspěchu dosáhne, když se posune výš.
Za druhé, vyšší úrovně by měly být považovány za prestižnější.
Za třetí, je považováno, že čím rozmanitější zkušenosti, tím lépe.
Vytvořte hrdiny v každé roli. Zajistěte, aby každá role, vykonávaná s přehledem, byla uznávanou profesí.
Pokud chce společnost, aby všichni její zaměstnanci prokazovali odborné dovednosti, musí najít způsoby, jak je inspirovat, aby si zvyšovali kvalifikaci. Definování úrovně odbornosti pro každou roli je mimořádně efektivní způsob, jak toho dosáhnout. Systém úrovní odbornosti je alternativou kariérní dráhy. Nicméně to nebude fungovat, pokud je systém odměn spojen pouze s kariérním postupem a ignoruje systém úrovní odbornosti.
Před tím, než začnete vyvíjet systém odměňování, vezměte v úvahu jednu věc. Vynikající výkon v jednoduché roli je cennější než průměrná práce na vyšší úrovni tradiční kariérní dráhy. Dobrý stevard je cennější než průměrný pilot. Pro všechny pozice byste měli vytvořit strukturu, kde odměna za vysokou úroveň odbornosti na nízkých pozicích by měla odpovídat odměně za nízkou úroveň odbornosti na pozicích vyšších v kariérním postupu.
Vzhledem k tomu, že zaměstnanci mohou kdykoli odejít do jiné společnosti a že ve skutečnosti by měl zaměstnanec sám převzít kontrolu nad svou kariérou, jaký je úkol manažera?
Manažeři vyrovnávají herní pole
„Aby mohli úspěšně zvládat svou roli, potřebují manažeři metody jako vytváření nových hrdinů, stanovení stupňů mistrovství a rozsahu odměn. Tyto metody umožňují vytvořit pracovní atmosféru, kdy jsou peníze a prestiž rozptýleny po celé společnosti. Pokud každý zaměstnanec ví, že k nim jsou otevřeny různé cesty, peněžní dostatek a prestiž přestávají být rozhodujícími faktory při rozhodování. Nyní si může každý vybrat kariéru na základě znalosti svých talentů.“
Manažer drží zrcadlo
Nejlepší manažeři pravidelně komunikují se zaměstnanci, diskutují o výsledcích a plánech. „Nejlepší manažeři také používají metodu 360 stupňů, psychologický profil zaměstnanců nebo zákaznické průzkumy.“
O zpětné vazbě:
- kapitola 7
Autoři vyzdvihují tři hlavní charakteristiky takové komunikace: pravidelnost sezení, každé sezení začíná rekapitulací vykonané práce, komunikace probíhá tváří v tvář.
Od pradávna se manažeři ptají: „Mám se komunikovat s podřízenými osobně? Nebo přátelské vztahy vedou k neúctě?“ Nejprogresivnější manažeři na první otázku odpovídají kladně a na druhou záporně. „To platí i pro trávení volného času se svými zaměstnanci: pokud nechcete - nemusíte. Pokud to však není v rozporu s vaším stylem, společný oběd a výlet do baru práci neuškodí, za podmínky, že „hodnotíte své podřízené na základě výsledků jejich profesní činnosti.“
Pokud zaměstnanec něco dělá špatně, například se zpožďuje, pak je prvním dotazem nejlepších manažerů „Proč?“
Ve studii Google se pokusil určit, co ovlivňuje efektivitu týmu. Podle jejich názoru bylo nejdůležitější, aby v týmu panovala atmosféra důvěry a psychologické bezpečnosti. To znamená, že zaměstnanci se nebojí riskovat a ví, že nebudou čelit kritice za chybu. Ale jak dosáhnout psychologické bezpečnosti? V článku Příkladem je, když manažer hovoří se svým týmem o své vážné nemoci a tímto způsobem posouvá komunikaci na jinou úroveň. Naštěstí nemá každý vážné nemoci. Podle mé zkušenosti je skvělým způsobem, jak tým stmelenit, sport. Pokud jste spolu trénovali a dokázali dosáhnout výsledku, budete pak ve své práci komunikovat zcela jinak (viz, jak jsme se zúčastnili nebo ).
Manažeři zajišťují pojistku
Kariérní žebřík předpokládá, že cesty zpět není. To odrazuje lidi od toho, aby se o sobě něco nového dozvěděli a experimentovali. Dobrý přístup jak zajistit bezpečí pro zaměstnance je zkušební doba. Zaměstnanec by měl rozumět tomu, že zkušební doba mu umožňuje vrátit se na předchozí pozici, pokud se mu v nové roli nedaří. Není to nic, za co by se měl stydět, nemělo by to být chápáno jako neúspěch.
Umění náročné lásky
Propouštět lidi není snadné. Jak se chovat, když si člověk neustále neplní své povinnosti? Neexistuje univerzální řešení.
„Nejlepší manažeři hodnotí práci svých podřízených z hlediska dosažení nejlepších výsledků, proto náročná láska nepřipouští kompromisy. Na otázku 'Jaká úroveň výkonu je nepřijatelná?' tito manažeři odpovídají: 'Jakýkoli výkon, který kolísá kolem průměrné úrovně bez jakéhokoli trendu ke zlepšení.' Na otázku 'Jak dlouho by se taková úroveň výkonu měla tolerovat?' odpovídají: 'Ne příliš dlouho.'
„Nejlepší manažeři neskrývají své pocity. Uvědomují si, že pouze přítomnost nebo nepřítomnost talentu vytváří trvalé vzorce. Vědí, že pokud byly vyzkoušeny všechny metody boje proti špatnému výkonu, a člověk stále neplní své povinnosti, znamená to, že nemá talenty potřebné pro tuto práci. Stálé nedostatky jsou 'otázkou nepotřešení'.
Zaměstnanci se mohou vyhýbat pravdě. Ale nejlepší manažeři by se měli snažit poskytnout zaměstnanci to, co mu nejvíce vyhovuje, i když to znamená ho propustit.
Tato část se silně prolíná s kapitolou 8 knihy .
Kapitola 7. Klíče v akci: praktická příručka
„Každý talentovaný manažer má svůj vlastní styl, ale spojováni je všechny jedna cílová věc — směrovat talenty podřízených k dosažení obchodního výsledku. A čtyři klíče — výběr podle talentu, nalezení správných cílů, soustředění na silné stránky a hledání správné role — jim v tom pomáhají.“
Jak odhalit talent při pohovoru?
Cílem je odhalit opakující se vzorce chování. Proto je dobrým způsobem je odhalit, klást otevřené otázky týkající se situací, s nimiž se může setkat na novém pracovním místě, a nechat člověka projevit se prostřednictvím výběru. „To, co se v jeho odpovědích neustále opakuje, odráží způsob, jakým člověk jedná v reálné situaci.“
Velmi dobrá otázka je otázka typu: „Uveďte příklad situace, kdy jste…“. Při tom by měla být výhoda dána odpovědím, které první přicházejí člověku na mysl. „Detaily jsou méně důležité než existence konkrétního příkladu, který spontánně přišel na mysl kandidátovi.“ „Proto zakládejte své závěry na tom, zda byl příklad konkrétní a spontánní.“
„Rychlé učení je klíčový ukazatel talentu. Zeptejte se kandidáta, v jaké práci se mu podařilo rychle orientovat.“
„To, co člověku přináší radost, je klíčem k jeho talentům. Proto se zeptejte kandidáta na to, co mu přináší největší uspokojení, jaké situace mu dodávají energii, v jakých okolnostech se cítí pohodlně.“
Dalším způsobem je odhalit takové otázky, na které nejlépe zaměstnaní odpovídají nějak zvláštně. Například učitelé by měli mít rádi, když studenti zpochybňují jejich slova. Tyto otázky se mohou pokusit odhalit v rozhovorech se svými nejlepšími podřízenými.
Ve společnosti Amazon (a mnoha dalších špičkových společnostech) je proces náboru založen na tzv. behaviorálních otázkách — viz část Osobní pohovor. Kromě toho se tyto otázky točí kolem hodnot společnosti, formulovaných ve formě .
Doporučuji také knihu a Pro ty, kteří chtějí pochopit, jak probíhá nábor technických specialistů a produktových manažerů ve společnostech jako Google, Amazon, Microsoft a dalších.
Řízení výkonu
Abychom udrželi přehled, autoři doporučují setkávat se s každým zaměstnancem alespoň jednou za čtvrtletí. Tato setkání by měla být jednoduchá, měla by se soustředit na budoucnost a úspěchy by měly být zaznamenány.
Otázky, které byste měli položit zaměstnanci po jeho přijetí nebo na začátku roku
- Co se vám na vaší předchozí práci nejvíce líbilo? Co vás sem přivedlo? Co vás v této společnosti drží? (Pokud zaměstnanec pracuje dlouho).
- Jaké jsou podle vás vaše silné stránky (dovednosti, znalosti, talenty)?
- A co nedostatky?
- Jaké jsou vaše cíle v aktuální práci? (Uveďte čísla a termíny).
- Jak často byste chtěli se mnou probírat své úspěchy? Budete mi sami říkat, co cítíte k práci, nebo preferujete, aby vám kladl otázky?
- Máte nějaké osobní cíle a plány, o kterých byste mi chtěli říct?
- Jaká byla nejlepší odměna, kterou jste kdy dostali? Čím vás tak oslovila?
- Měli jste někdy partnery nebo mentory, se kterými se vám pracovalo lépe? Jak si myslíte, že bylo toto spolupráce pro vás přínosné?
- Jaké jsou vaše kariérní cíle? Jaké dovednosti byste chtěli získat? Existují nějaké konkrétní úkoly, které byste chtěli vyřešit? Jak vám mohu pomoci?
- Zůstalo ještě něco, co souvisí s efektivitou naší spolupráce, co jsme neprobrali?
Dále by se s každým zaměstnancem měly pravidelně konat schůzky zaměřené na plánování úspěchů. Na schůzce se nejprve probírají následující otázky (10 min).
«A. Jaké kroky jste podnikli? Tato otázka předpokládá podrobný popis práce vykonané za poslední tři měsíce, včetně číselných ukazatelů a termínů.
V. Co nového jste objevili? Zde mohou být zaznamenány nové znalosti získané na školeních, při přípravě prezentace, na schůzkách nebo jednoduše z přečtené knihy. Ať už byly získány jakýmikoli způsoby, zajistěte, aby zaměstnanec sám sledoval své učení.
C. S kým se vám podařilo vybudovat partnerské vztahy?
Pak se diskutují budoucí plány.
D. Jaký je váš hlavní cíl? Na co se bude zaměstnanec soustředit v následujících třech měsících?
E. Jaké nové obory plánujete prozkoumat? Jaké nové znalosti plánuje zaměstnanec získat během příštích tří měsíců?
F. Jaké vztahy s partnery chcete vybudovat? Jakým způsobem zaměstnanec plánuje rozšiřovat své kontakty?
Odpovědi na otázky by měly být zaznamenávány a kontrolovány na každý schůzce. „Při diskusi o úspěších, problémech a cílech se snažte zaměřit na silné stránky. Formulujte očekávání, která budou vyhovovat právě této osobě.“
Zaměstnanec může dále chtít prodiskutovat alternativní cesty kariérního rozvoje.
„K tomu využijte pět otázek týkajících se kariérního rozvoje.
- Jak můžete popsat svůj úspěch v aktuální práci? Můžete jej měřit? Tohle si o tom myslím (vaše komentáře).
- Co právě ve vaší práci vás definuje? Co to vypovídá o vašich dovednostech, znalostech a talentech? Můj názor (vaše komentáře).
- Co vás na vaší současné práci nejvíce přitahuje? Proč?
- Jaké pracovní situace vám způsobují největší problémy? Co to vypovídá o vašich dovednostech, znalostech a talentech? Jak můžeme tento problém vyřešit?
- Potřebujete školení? Změnu role? Systém podpory? Doplňkového partnera?
- Jaká by měla být vaše ideální role? Představte si, že ji už máte: je čtvrtek, tři hodiny odpoledne – co právě děláte? Proč vás tato role tak baví?
Takhle si o tom myslím (vaše komentáře).
„Žádný manažer nemůže přimět podřízeného, aby pracoval produktivně. Manažeři jsou katalyzátory.“
Každý zaměstnanec by měl:
Při každé příležitosti se podívat do zrcadla. Využívejte všechny formy zpětné vazby, které vám firma poskytne, abyste lépe pochopili, kdo jste a jak vás vnímají ostatní.“
„Reflexe. Každý měsíc po dobu 20–30 minut přemýšlejte o všem, co se stalo v posledních několika týdnech. Co se vám podařilo dosáhnout? Čemu jste se naučili? Co máte rádi, a co nesnášíte? Jak to všechno charakterizuje vás a vaše talenty?
- Objevte nové věci v sobě. S časem se vaše představy o vlastních dovednostech, znalostech a talentech rozšíří. Využijte toto rozšířené porozumění k tomu, abyste se přihlásili na vhodné pozice, stali se lepším partnerem a vybrali si směr svého vzdělávání a rozvoje.
- Rozšiřujte a posilujte vztahy. Určete, jaké typy vztahů vám nejlépe vyhovují, a začněte je budovat.
- Sledujte své úspěchy. Zaznamenávejte, jaké nové objevné myšlenky jste učinili.
- Přinášejte užitek. Když přicházíte do práce, nemůžete neovlivnit svoji firmu. Díky vám se vaše pracovní místo může stát o něco lepším nebo o něco horším. Nechte ho být lepším.
Doporučení pro firmy
A. Zaměřte se na výsledky. Hlavním úkolem je formulovat stanovený cíl. Úkolem každého jednotlivce je najít nejvhodnější prostředky k dosažení tohoto cíle. Manažeři by se měli zodpovídat za výsledky dotazování zaměstnanců na 12 otázek (viz začátek příspěvku). Tyto výsledky jsou důležitými ukazateli.
B. Ceněte si dokonale odvedené práce. V silných firmách si každá perfektně odvedená práce zaslouží respekt. Také je důležité rozpracovat úrovně mistrovství a každý měsíc nebo čtvrtletí zaznamenávat osobní rekordy.
C. Studujte nejlepší pracovníky. Silné firmy se učí od svých nejlepších zaměstnanců. Takové společnosti si za pravidlo vzaly zkoumat perfektní výkon.
D. Vzdělávejte se jazykem nejlepších manažerů.
- Naučte vedoucí používat čtyři klíče nejlepších manažerů. Zvláště zdůrazněte rozdíl mezi dovednostmi, znalostmi a talenty. Ujistěte se, že manažeři chápou, že pro perfektní výkon jakékoli práce jsou potřeba talenty, což jsou jakékoli obnovitelné modely myšlení, pocitů a akcí, a že talent se nelze naučit.
- Změňte postupy náboru nových zaměstnanců, popisy pracovních pozic a požadavky na životopisy na základě důležité role talentu.
- Přepracujte svůj systém školení tak, aby odrážel rozdíly mezi znalostmi, dovednostmi a talenty. Dobrá firma chápe, čemu se lze naučit, a čemu ne.
- Odstraňte ze školícího programu všechny opravné prvky. Posílejte své nejtalentovanější zaměstnance získávat nové znalosti a dovednosti, které se spojují s jejich talenty. Přestaňte posílat méně talentované lidi na školení, kde je třeba je "zlepšovat".
- Poskytujte zpětnou vazbu. Pamatujte, že komplexní výzkumy, individuální profily nebo systém "odměn za práci" pomohou jen tehdy, pokud pomohou jednotlivci lépe pochopit sebe a využít své přednosti. Nepoužívejte je k odhalování nedostatků, které je třeba opravit.
- Zaveďte program řízení výkonu.
* * *
Kniha, přiznám se, mi ze začátku rozbila mozek. A po zvážení se skládá celistvý obraz a já lépe chápu, proč mi něco fungovalo, nebo nefungovalo ve vztahu k zaměstnancům a kam jít dál. S překvapením jsem zjistil, že rozumím, jak funguje nábor v nejlepších firmách světa, proč u nás vzkvétá sport ve firmě a co je třeba upravit v mém týmu.
Budu vděčný, pokud do komentářů přidáte odkazy na příklady praktik úspěšných firem, které souvisejí s myšlenkami knihy.
Zdroj: habr.com
