Jak jsem chtěl přijít na to, co je levnější – propustit vyhořelého zaměstnance, „vyléčit“ ho nebo se pokusit vyhoření úplně předejít a co z toho vzešlo.
Nyní krátký úvod k tomu, kde se toto téma vzalo.
Už jsem skoro zapomněla psát. Zpočátku není čas; pak se zdá, že vše, o čem můžete/chcete psát, je zřejmé, a pak si vyslechnete historku od kolegy z jedné známé firmy, který říká, že v pátek ve 10 hodin jejich generální ředitel zcela vážně upřesňuje: „Navštívil jsem zde .“ ve vývojovém oddělení před 5 minutami. Proč je teprve 10 hodin a v kanceláři nikdo není?“
Soudruhu generále, musím vás předem zklamat – mám pro vás extrémně špatnou zprávu, kámo.
Pojďme tedy začít. Tento miničlánek jsem rozdělil na 5 částí:
- Terminologie. Je velmi důležité porozumět přesným definicím konkrétní charakteristiky, protože mnoho z těchto termínů se často používá zcela nesprávně.
- O vývojářích. Téměř celý život jsem pracoval v IT (s výjimkou roku v logistice v prvním ročníku na vysoké škole), takže jsem reagoval na poznámku kamaráda konkrétně o vývojovém oddělení. A proto se budeme bavit o programátorech, manažerech atd. – lidech, kteří tvoří právě tato oddělení.
- O profesionálním vyhoření. Ale to bude platit pro všechny mimo svět IT.
- O motivaci a zapojení. To se ale uplatní i v jiných oblastech života (kromě práce)
- Závěry. Část, kterou si můžete přečíst hned, přeskočíte předchozích pět a rovnou ji jděte aplikovat ve svém týmu. Ale pokud se najednou chcete posílit důkazy nebo zajímavými fakty, je lepší to nechat na konec.
Část 1. Terminologie
Účinnost – dosažení maximálních výsledků při minimálních nákladech.
Účinnost – poměr skutečného výsledku (měřeného ukazatele - tzv. „výkonnostní kritérium“) k plánovanému.
Pojem "produktivita" pochází ze slova „produkt“. Jak víte, produkt (věc, předmět, projekt, služba) vytváří člověk v procesu činnosti. A člověk, který vytváří hodnotný a užitečný produkt s vysokou produktivitou, lze nazvat produktivní.
Profesionální vyhoření - úplná nebo částečná ztráta efektivity na pracovišti v důsledku narůstajícího emocionálního a následně fyzického vyčerpání.
Část 2. O vývojářích
Vzhledem k tomu, že nepracujeme ve státní agentuře, nemáme koncept standardizovaného pracovního dne od 9:00 do 17:00. Když se podívám na své chlapy, kteří přijíždějí v průměru kolem 10:00-11:00 a odcházejí po 18:00-19:00 a přitom vypadají docela dobře, mohu usoudit, že jsou v souladu s pracovním programem. Nepochybně existují situace, kdy je naléhavě potřeba něco opravit nebo rychle dokončit něco, co není připraveno, ale není to běžná věc.
Teď pozor.
4-5 hodin je čistá doba účinnosti průměrné vývojky. Tohle je fajn.
V tuto chvíli se není třeba chytat za hlavu a lamentovat, jak je tohle málo, co to je, pracovní den je minimálně 8 hodin, pracovat se musí atp. a tak dále.
Za prvé, kdo je myšlen „průměrným vývojářem“? Programátor, který píše vynikající (ne vždy, ale často, ha-ha) pracovní kód, uzavírá sprinty, chodí na schůzky, pije kávu, obědvá (nebo ne), kouří s klukama (nebo ne), pak je seznam drobných radostí, které si obyčejný člověk dopřeje za den.
Za druhé, programátoři myslí jinak než ostatní lidé. To neznamená, že jsou nutně chytřejší, logičtější a racionálnější než ostatní, ale existují rozdíly. Není to tak dávno, co vědci začali studovat práci mozku programátorů a došli k zajímavým závěrům.
U člověka, který přemýšlí o zdrojovém kódu, je aktivních pět různých oblastí mozku, které jsou zodpovědné především za zpracování jazyka, pozornost, logické a asociativní myšlení a paměť. PĚT. V této oblasti je samozřejmě potřeba další výzkum, ale je těžké najít činnost, která vyžaduje více mozkové síly a neustálého učení než programování.
Když přičteme první k druhému, dostaneme fakt, že 4-5 hodin denně je NORMÁLNÍ.
Pro vývojáře existuje dobrý sledovač času - WakaTime. Tohle teď není reklama, jen mě před tímto článkem nikdy takové věci nezajímaly, první věc, kterou ukázali, bylo to, co se mi líbilo, lol.
WakaTime poskytuje podrobné statistiky o tom, co vývojář dělal v konkrétní den nebo týden – na jakých projektech pracoval, jaké jazyky používal, v jakých souborech provedl změny.
Obecně platí, že se svolením velmi dobrého vývojáře podle verze:
- jeho vedoucí týmu
- vedoucí domény, ve které působí
- Forbes
- klienty, se kterými integruje API
- jeho máma a já
Zveřejňuji jeho dvoutýdenní statistiky o psaní kódu a práci s ním. Jak vidíme, v průměru vychází v čisté formě přibližně stejných 4-5 hodin denně.
Opět někdy existují dny nebo týdny, kdy se počet hodin zvyšuje. To je také v pořádku, pokud to není pokračující příběh. Pokračujme.
Část 3. O profesionálním vyhoření
„Syndrom vyhoření z povolání je zařazen do 11. revize Mezinárodní klasifikace nemocí“
Zdá se, že se blížíme k éře pečlivé péče o psychický stav lidí – to je velmi dobře. Světová zdravotnická organizace plánuje začít vyvíjet doporučení pro duševní zdraví na pracovišti založená na důkazech. Ale zatímco dokončují své plány...
Vraťme se do srpna 2019, ve kterém se ředitelé ptají, proč zaměstnanci nejsou o půlnoci v kanceláři.
Aby se zaměstnanci cítili dobře, dobře spali a trávili čas v práci pohodlně, musíte se o to postarat. Pokud systém obsahuje přesčasy, vypjatou situaci v týmu apod., většinou to končí syndromem vyhoření.
Tak. Příznaky vyhoření (zapisujeme si, vzpomínáme, zachycujeme rozhovory a chování kolegů, bijeme na poplach):
- rostoucí lhostejnost ke svým povinnostem a dění v práci
- nárůst negativismu jak vůči práci obecně, tak vůči kolegům
- pocit osobního profesního selhání, pracovní nespokojenost
- zvýšená míra cynismu a podrážděnosti
Co ovlivňuje výše uvedené stavy zaměstnance? Při zaoblování ostrých rohů křehké individuality každého člověka se vše v zásadě točí kolem těchto čtyř bodů:
- v práci neexistují jasné transparentní cíle
- hodně práce versus málo odpočinku
- přepětí z důvodu množství úkolů, toxického prostředí ve firmě atd.
- nedostatek slušné odměny za práci
Kluci z My Circle nedávno provedli studii, která ukázala: více než 50 % IT specialistů zažilo profesionální syndrom vyhoření a polovina z nich si touto zkušeností prošla 2 nebo vícekrát.
Pro zaměstnavatele má takové vyhoření zaměstnance poměrně vážné důsledky: pravidelně je v podobném stavu až 20 % zaměstnanců, pouze 25 % vyhořelých zůstává na svém předchozím působišti. To znamená, že poměrně velká část zaměstnanců pracuje extrémně neefektivně a překáží ostatním.
Zde se konečně příběh dostává k tématu, co je levnější – vyhořelého zaměstnance propustit, vyléčit nebo se pokusit vyhoření úplně předejít.
Pokud jste to ještě neudělali z důvodu nezájmu o toto téma nebo jiných okolností, doporučuji následující.
- Přejděte ke svému HR a požádejte je, aby vypočítali, kolik stojí hledání, přijímání a odchod každého zaměstnance
- K tomu si připočítejte měsíční výdaje společnosti na jeho mzdu, daně, pronájem prostor, ve kterých se nachází jeho pracoviště, čaj/kávu/svačiny, které každý den pije/jí, zdravotní pojištění atd.
- Přidejte čas zaměstnanců z týmu, do kterého se člověk přidává, strávený na jeho seznámení s průběhem projektu
- Přidejte pravděpodobnost (ve finančním vyjádření), že zaměstnanec nedokončí zkušební dobu
- Vezměte v úvahu skutečnost, že do šesti měsíců po odchodu není zaměstnanec plně efektivní
Obdržíte velmi působivou figuru, kterou se vždy vyplatí mít na paměti před konečným rozhodnutím o propuštění zaměstnance. Zaměstnání každého nového člověka a pokračování v jeho přijímání bude stát mnohem víc než podniknutí kroků k léčbě syndromu vyhoření nebo jeho počínajících příznaků u současných zaměstnanců.
Jaká jsou rizika, pokud se zaměstnanci ocitnou v takové situaci?
Od 1. ledna 2022 bude možné vzít si nemocenskou kvůli diagnóze „emocionálního vyhoření“, pokud dojde ke změnám v ruské legislativě. Do tohoto data zbývají ještě dva roky a vyhořelých lidí je už dost.
Nejnepříjemnější je, že z těch, kteří prošli zkušeností těžkého syndromu vyhoření, si pouze 25 % udrželo předchozí zaměstnání. Zamyslete se nad tím, ze 100 % lidí, kteří v práci vyhoří, 75 % firmu opustí.
Proč je nutné přijmout preventivní opatření k prevenci syndromu vyhoření?
Problémy profesního vyhoření se u každého zaměstnance specificky neomezují pouze na neefektivní práci a následné propouštění. Pokud někdo poblíž vyhoří, má to vliv i na celkovou efektivitu chlapů v oddělení a dokonce i ve firmě jako celku. Polovina respondentů uvedla, že u svých kolegů pozorovala profesní vyhoření. Každý třetí poznamenal, že kolegovo vyhoření narušovalo jeho práci.
Kromě poklesu produktivity, který se jednoznačně projeví na kvalitě a kvantitě vykonávaných úkolů zaměstnance, začne onemocnět. Naše tělo je konstruováno tak, že se na naši fyzickou pohodu začíná projevovat dlouhodobý stresový stav – tzv. psychosomatika. Tělo se mu snaží ulehčit těžký stav a jednou z možností osvobození je fyzická nemoc. Řešení takového problému nezapadá do banálního „přestaňte být nervózní a všechno projde“.
Klasická psychosomatická onemocnění („svatá sedmička“) jsou historicky klasifikována jako stresující: průduškové astma, ulcerózní kolitida, esenciální hypertenze, neurodermatitida, revmatoidní artritida, žaludeční vřed a dvanáctníkový vřed. V současnosti mezi tato onemocnění patří také psychosomatická tyreotoxikóza, diabetes mellitus 2. typu, obezita a somatoformní poruchy chování.
Ti poslední jsou častými společníky v každodenním životě: pocit neúplnosti, obtížné nadechování, ztuhlost hrudníku při dýchání, bodavá bolest a tlak v srdci, bušení srdce, pocení dlaní a třes v těle, nelokalizovaná migrující bolest v břiše , atd.
Vše výše uvedené jsou vážné zdravotní problémy, které mohou přejít v ještě závažnější onemocnění.
Chcete být zodpovědní za to, že vaši zaměstnanci v neustálém stresu v práci začnou neustále a vážně onemocnět? Myslím, že ne.
Zde jsou vlastně dvě možnosti vývoje událostí:
- Pokud vám upřímně není líto lidí, kteří pro vás pracují, pokud máte spoustu času a peněz, pak se připravte na neustálé investování do náboru a adaptace nových zaměstnanců, aby nahradili vyhořelé (nedoporučuji )
- Naučte se zvládat proces vyhoření a maximálně se mu snažte vyhnout. To ušetří spoustu materiálního a morálního úsilí celé společnosti (doporučuji)
Můj návrh, jak začít jednat se zaměstnanci:
- Zjistěte příčinu hrozícího nebo probíhajícího syndromu vyhoření na důvěrných pravidelných schůzkách 1-1
- Pokud je problém v „provozních“ činnostech →
- dávat další úkoly
- převést osobu na jiné oddělení
- věnovat se něčemu odlišnému od běžných činností
- Pokud je problémem přepracovanost → minimálně poslat alespoň dva týdny na dovolenou a maximálně posílit tým člověka, ve kterém dochází k pravidelným přesčasům
Měl jsem například úžasný případ, jak jsme omylem vyléčili unavené zaměstnance v outsourcingové společnosti, kteří 8 let pracovali na stejném projektu. Když jsme se rozhodli investovat do mladých lidí, abychom vychovali dobré a pořádné zaměstnance (pro sebe, ha ha), spustili jsme rozvojový kurz. Sestavovateli programu, učitelé a zkoušející pro tento kurz byli právě kluci z onoho osmiletého projektu. Oheň v očích, žízeň po aktivitě, návrhy nových možností pro výuku „mladších“ myslí brzy naznačily, že po příznacích vyhoření nezůstalo ani stopy.
Část 4. O motivaci a zapojení
Dospělého nelze převychovat. Můžete jej však opatrně nasměrovat správným směrem.
Zapojení člověka přímo závisí na jeho víře ve společnost a její vůdce. Této víry však nelze dosáhnout, pokud neshromáždíte tým stejně smýšlejících lidí, kteří sdílejí hodnoty společnosti. Lidé nechodí do práce, aby se vešli do stolů. Nemají rádi pohled pod mikroskopem. A formální systém hodnocení pro určitý typ činnosti, zejména kreativní, jedinečné, nehraje pozitivní, ale negativní roli. Lidé přestávají pracovat, když ztratí zájem. Nebo pracují „ne tak, jak by měli“, pokud o to nikdy nebyl zájem.
Nemotivovaný zaměstnanec se nebude snažit dělat víc a lépe.
Důvodů pro nedostatek motivace může být několik:
- nedostatečná odměna;
- nepříjemná atmosféra v týmu;
- špatný vztah s vedením;
- nedostatek příležitostí kariérního růstu;
- samotná povaha práce - zaměstnanec může být nezaujatý, nudit se, nebo tato práce vůbec není jeho.
Všimli jste si, že důvody jsou místy velmi podobné tomu, co jsem popsal v části o vyhoření? Pam Pam.
Muž jménem Adizes, který je mi v duchu docela příjemný, odpověděl na otázku, jak motivovat zaměstnance, řekl: „Berte motivované zaměstnance a nedemotivujte je.“
Pokud to první jde celkem snadno řešit, pokud jsou ve firmě více či méně inteligentní personalisté, tak na tom druhém se bude muset zapracovat.
Rád čtu nejrůznější studie o motivaci. Například existuje Gallupův institut – americký institut veřejného mínění, který byl založen v roce 1935 a provádí pravidelné veřejné průzkumy k otázkám domácí a zahraniční politiky. Gallup je mezinárodně respektován jako jeden z nejdůvěryhodnějších zdrojů informací.
Pokud vám jeho autorita stačí, vezměte si k zamyšlení následující informace – v další studii bylo zjištěno, že zapojení a motivace zaměstnance závisí ze 70 % na jednání vedení.
Zde je několik pravidel pro šéfa, který může a hlavně chce zvýšit produktivitu a motivaci:
- Postarejte se o rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem svých zaměstnanců. Člověk není robot, ale i roboti se kazí. Nic nevyčerpává dobrého zaměstnance tak jako přesčas.
- dodržujte další velmi důležité pravidlo – chovejte se k lidem tak, jak by chtěli, abyste se k nim chovali vy.
- Pamatujte, že komunikace v práci je vzájemný proces. Je velmi užitečné nejen vyjádřit svou nespokojenost s člověkem, ale také s ním vybudovat komunikaci tak, abyste získali zpětnou vazbu o vašem stylu řízení a od něj
- být přímočarý. Manažeři, kteří upřímně mluví o plánech a cílech firmy, získávají v očích zaměstnanců image manažera, který si váží svých podřízených.
Část 5. Závěry
Shrnu-li vše výše uvedené, mohu říci, že nikdo není imunní vůči náhlé ztrátě motivace svých zaměstnanců nebo vůči postupně se objevujícímu syndromu vyhoření. Můžete se tomu však pokusit zabránit. Zde je několik bodů, kterým doporučuji věnovat pozornost. Nejde o všelék, ale pravidelné dodržování některých pravidel vám pomůže udržet situaci s emočním rozpoložením vašich zaměstnanců pod kontrolou.
- Sběr zpětné vazby o stavu zaměstnance v práci je nutností. K tomu existuje mnoho nástrojů na různých úrovních interakce – retrospektivy po sprintech, vedení 1-1 týmu s vývojářem atd.
- Snažte se co nejtransparentněji distribuovat informace o dění ve vaší firmě všem jejím zaměstnancům. Transparentnost vede k hlubšímu pochopení toho, co se děje, důvěře zaměstnanců, zvyšuje loajalitu k firmě a důvěru v budoucnost.
- Uspořádejte se svými zaměstnanci pravidelné anonymní schůzky s otázkami a odpověďmi. Oznamte událost s odkazem na anonymní vyplnění formuláře s případnými dotazy, které se týkají vašich kolegů, další odpovědi na akci veřejně oznámíte. Pamatujte, že pokud někdo o nějaké situaci mlčí, neznamená to, že na ni nemyslí. A také to, že vyhoření jednoho zaměstnance se týká každého třetího v týmu a dá se celkem předvídat, že v blízké budoucnosti postihne jednoho z nich.
- Léčba syndromu vyhoření je levnější. Je o něco méně levnější se tomu vyhnout. Je velmi drahé vyhodit vyhořelého člověka a hledat náhradu, která by ho nahradila.
Přeji všem nepřetížení, dobrou atmosféru v týmech a oboustranně příjemnou spolupráci :)
Zdroj: www.habr.com