Spoiler: začněte s lidmi.
Nedávný průzkum mezi generálními řediteli a top manažery ukázal, že rizika spojená s digitální transformací jsou v roce 1 diskutovaným tématem číslo 2019. 70 % všech transformačních iniciativ však nedosahuje svých cílů. Odhaduje se, že z loňských 1,3 bilionu dolarů vynaložených na digitalizaci nikam neputovalo 900 miliard dolarů. Proč jsou ale některé transformační iniciativy úspěšné a jiné ne?
Názory hráčů na ruském trhu na nové trendy v podnikání se různí, a tak při projednávání tohoto problému v rámci jedné z hlavních petrohradských IT konferencí „Bílé noci“ zazněla prohlášení, že digitalizace je další humbuk, který ukázal jeho nekonzistence a rychle pomine. Odpůrci tvrdili, že digitální transformace je nevyhnutelnou novou realitou, které je třeba se nyní přizpůsobit.
Tak či onak si při studiu zkušeností zahraničních společností lze vzpomenout na několik neúspěšných příkladů, například případy General Electric a Ford.
Transformace se nezdaří
V roce 2015 GE oznámila vznik GE Digital, společnosti, která by se měla zaměřit na digitální produkty a především na digitalizaci prodejních procesů a vztahů s dodavateli. Navzdory úspěchu divize byl CDO společnosti nucen opustit svůj post pod tlakem některých akcionářů kvůli stagnujícím cenám akcií.
GE není jedinou společností, jejíž výkon v důsledku digitalizace klesl. V roce 2014 oznámil generální ředitel Fordu Mark Fields své ambiciózní plány na digitalizaci společnosti. Projekt byl ale později uzavřen kvůli tomu, že ceny akcií společnosti klesaly při stále se zvyšujících nákladech.
Co rozhoduje o úspěchu transformace?
Mnoho ruských společností vnímá digitální transformaci jako zavádění nových IT systémů pro optimalizaci obchodních procesů, zatímco evangelisté tohoto procesu trvají na tom, že digitalizace není jen investicí do infrastruktury, ale také změnou strategie, rozvojem nových kompetencí a restrukturalizací. obchodních procesů.
Jádrem procesu je podle přívrženců digitální transformace změna obchodního zaměření od výrobních schopností k potřebám zákazníků a budování všech procesů kolem zlepšování zákaznické zkušenosti.
Proč jsou lidé důležití?
Výzkum KMDA"“ ukazuje, že řadoví zaměstnanci a vrcholoví manažeři posuzují úroveň transformace společnosti odlišně.
Vrcholové vedení hodnotí využívání digitálních technologií v práci firmy výše než řadoví zaměstnanci. To může naznačovat, že vedení možná přeceňuje situaci, zatímco řadoví zaměstnanci nejsou informováni o všech projektech.
Výzkumníci jednomyslně tvrdí, že žádná organizace nemůže využívat technologie nové generace, aniž by do centra své strategie postavila lidi. Abychom pochopili proč, musíme se podívat na tři klíčové prvky digitální transformace.
První je rychlost.
Strojové učení a automatizace mohou urychlit všechny podnikové funkce, od dodavatelského řetězce a služeb zákazníkům po finance, lidské zdroje, zabezpečení a sdílení IT. Také umožňují, aby se obchodní procesy samy přizpůsobovaly a zlepšovaly.
Za druhé - inteligence
Společnosti se tradičně spoléhaly na KPI při „ohlédnutí se zpět“ – analýze získaných výsledků při sestavování nových hypotéz. Tyto metriky rychle ustupují nástrojům, které využívají strojové učení k monitorování situací v reálném čase. Tento princip je zabudován do toku práce a urychluje a zlepšuje lidské rozhodování.
Třetím a nejdůležitějším prvkem je důležitost lidské zkušenosti
Díky digitálním technologiím mohou firmy zlepšit zkušenost se značkou pro zákazníka i zaměstnavatele. Tato zkušenost vyžaduje neustálé kvalitativní zlepšování k dosažení obchodních cílů.
Přesto, stejně jako u každé technologické změny, může být úprava myšlení a chování nejobtížnější a nejdůležitější výzvou k překonání.
Každý z těchto prvků se může stát sám o sobě destruktivním. Dohromady představují jeden z největších posunů v historii práce. Společnosti mohou investovat do pořízení špičkové technologie pro urychlení digitální transformace, ale tato investice bude promarněná, pokud zaměstnanci změnu nepřijmou. Aby podniky mohly těžit z tohoto posunu, musí vybudovat silný vnitřní rámec.
5 lekcí od úspěšných firem
V březnu 2019 publikoval Harvard Business Review článek napsaný 4 existujícími společnostmi CDO. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard a Vernon Irwin shromáždili své zkušenosti a napsali 5 lekcí pro budoucí CDO. Ve zkratce:
Lekce 1: Než do čehokoli investujete, stanovte si obchodní strategii. Neexistuje jediná technologie, která by sama o sobě poskytovala „rychlost“ nebo „inovaci“. Nejlepší kombinace nástrojů pro konkrétní organizaci se bude lišit od jedné vize k další.
Lekce 2: Používání Insiderů. Společnosti často využívají externí konzultanty, kteří používají univerzální metody k dosažení „maximálních výsledků“. Odborníci radí zapojit do transformace odborníky z řad zaměstnanců, kteří znají všechny procesy a úskalí podnikání.
Lekce 3: Analýza práce firmy z pohledu klienta. Pokud je cílem transformace zlepšit spokojenost zákazníků, pak prvním krokem je mluvit se samotnými zákazníky. Je důležité, aby manažeři očekávali velké změny od zavedení několika nových produktů, zatímco praxe ukazuje, že nejlepší výsledky pocházejí z mnoha malých změn ve velkém množství různých podnikových procesů.
Lekce 4: Rozpoznejte strach zaměstnanců z inovací Když zaměstnanci pochopí, že digitální transformace může ohrozit jejich pracovní místa, mohou se této změně vědomě či nevědomě bránit. Pokud se digitální transformace ukáže jako neúčinná, management nakonec opustí úsilí a jejich pracovní místa budou zachráněna). Je důležité, aby vedoucí představitelé uznali tyto obavy a zdůraznili, že proces digitální transformace je příležitostí pro zaměstnance, jak se zdokonalit pro trh budoucnosti.
Lekce 5: Využijte principy startupů ze Silicon Valley. Jsou známé svým rychlým rozhodováním, prototypováním a plochými strukturami. Proces digitální transformace je ze své podstaty nejistý: změny musí být provedeny předem a poté upraveny; rozhodnutí se musí dělat rychle. Výsledkem je, že tradiční hierarchie překáží. Je lepší přijmout jedinou organizační strukturu, která je poněkud oddělená od zbytku organizace.
Výkon
Článek je dlouhý, ale závěr krátký. Společnost není jen IT architektura, jsou to lidé, kteří nemohou jít domů z práce a přijít ráno s novými kompetencemi. Digitální transformace je nepřetržitý proces několika velkých implementací a velkého množství malých „přírůstků“. Nejlépe funguje kombinace strategického plánování a neustálého testování mikrohypotéz.
Zdroj: www.habr.com