Velká studentská olympiáda už brzy začne . Již několik let běží online i offline. Zúčastnit se mohou studenti různých specializací, včetně technických. Olympiádu pořádá 26 předních univerzit: Vysoká škola ekonomická Národní výzkumná univerzita, Moskevská státní univerzita, Moskevská státní technická univerzita, Moskevský fyzikální a technologický institut, MEPhI, St. Petersburg State University, ITMO University a další.
Yandex je technickým partnerem projektu. „I’m a Professional“ se pro nás stalo již druhým rokem dobrou příležitostí pohovořit o důležitosti měkkých dovedností (soft skills) v práci vývojářů a dalších specialistů. Před rokem naše moskevská kancelář uspořádala setkání pro účastníky olympiády věnované měkkým dovednostem. Mluvil o nich také vedoucí vývojové kanceláře Yandex v Novosibirsku Sergei Brazhnik, který hovořil na školení zahrnutém v programu „Jsem profesionál“. Dnes Sergey a další dva manažeři v Yandexu - Anna Fedosová a Oleg Mokhov — řeknou Habrovi o měkkých dovednostech: co to je, které vývojář potřebuje, kde je získat a jak jejich přítomnost ovlivňuje růst společnosti.
Sergey Brazhnik, vedoucí rozvojové kanceláře v Novosibirsku, ředitel pro rozvoj regionálních vzdělávacích projektů
— Pro vývojáře jsou „4K“ důležité: kritické myšlení, kreativita, spolupráce a komunikace. Obecně se uznává, že komunikace v této profesi není důležitou dovedností, ale pokud o tom přemýšlíte, je nezbytná pro profesní růst: musíte být schopni klást otázky, naslouchat a slyšet svého partnera, vysvětlit svůj názor a přijmout někoho jiného, mluvit a vyjednávat. Stážista nemusí umět pracovat v týmu nebo kriticky myslet – a to je normální, protože takové zázemí ještě nemá.
Pokud k nám přijde na pohovor již vyzrálý specialista, pak všechny tyto dovednosti během rozhovoru hodnotíme. Díváme se na to, jak o sobě člověk mluví. Cestou klademe sugestivní otázky a mnohé si vyjasňujeme. Testujeme kritické myšlení pomocí problémů. Na jednu stranu je pro nás důležité, že je řeší, na druhou stranu se díváme, jak přesně je řeší.Pro vývojáře, který již pracuje pro společnost, existují dva způsoby, jak zjistit, jaké dovednosti mu chybí. První je požádat o zpětnou vazbu od svého manažera. Pokud vám nic neřeknou, neznamená to, že je vše v pořádku. Pokud o tom pochybujete, zeptejte se znovu. Uprostřed aktuálních úkolů a obchodních cílů mohou manažeři zapomenout na softwarové směřování – je důležité jim ho připomínat. Druhým způsobem je pokusit se ohodnotit sebe ve vztahu k ostatním kolegům v týmu, například během brainstormů, kdy všichni vyhazují nápady a pak je diskutují a kritizují.
Řekněme, že chápete, jaké dovednosti vám chybí. Toto je první a nejdůležitější krok – uvědomit si, že ano, skutečně, tady se mnou není něco v pořádku. Dále si ideálně najděte mentora – alespoň kamaráda, který tyto dovednosti rozvinul. Můžete jen sledovat přítele. A pokud najdete mentora, bude vám umět poradit a sledovat váš růst. Mentorem může být váš kolega (je hned jasné, proč potřebuje supervizi – směřujete ke stejnému cíli) nebo někdy i externí odborník (většinou je to ale někdo, koho znáte, jinak jeho motivace není jasná). Možností jsou i knihy, přednášky, školení, ale takto získáte pouze znalosti. Aby se znalosti proměnily v dovednost, je zapotřebí pravidelné praxe.
Komunikační dovednosti se výrazně zlepšují při stand-upech – každodenních krátkých plánovacích schůzkách, kde každý člen týmu sdělí, na čem aktuálně pracuje. Pomáhá také jakékoli veřejné vystupování. A zkuste více komunikovat s kolegy a sdílet zkušenosti v rámci týmu.
Pokud si potřebujete vybrat vedoucího týmu mezi technickým projektovým manažerem a vývojářem, neexistuje jednoznačná odpověď, který z nich je lepší. V Yandexu může i projekt zpravidla psát kód. Proto bych nejprve porovnal manažera a vývojáře podle několika parametrů: jak umí nastavovat úkoly a kontrolovat provádění, jak řídí tým a obecně jaký mají s týmem vztah. Stává se, že si člověk dobře nastavuje úkoly a hlídá termíny, ale zároveň hůře vychází s týmem. Vše také záleží na tom, kdo o tom rozhoduje. U někoho, kdo byl sám spíše vývojářem než manažerem, je pravděpodobnější, že si jako manažera vybere jiného vývojáře.
Jen s tvrdými dovednostmi se můžete stát vedoucím týmu – byly případy. Jenže manažery, kteří takového člověka povýší do vedení týmu, je potřeba plácnout po zápěstí. Protože on, když se učí za pochodu, zaneřádí se natolik, že tým bude demotivovaný. Pak už záleží na tom, jak jsou kluci silní. Nebo počkají, až ten člověk vyroste a neuvědomí si, co se děje. Nebo nebudou čekat a začnou utíkat.
Pokud stále děláte z hardcore vývojáře manažera, musíte ho nejprve důkladně připravit a poté ho prvních tři až šest měsíců určitě mentorovat.
Anna Fedošová, vedoucí oddělení školení a rozvoje
— Je obtížné sestavit úplný seznam dovedností. Tedy Lomingerův kompetenční model 67 pozic. Uvnitř Yandexu dělíme dovednosti na univerzální a ty, které manažeři potřebují.
Univerzální dovednosti spojené s osobní efektivitou a interakcí s ostatními. Osobní efektivita je spojena například se schopností řídit sebe, svůj čas, pracovní procesy, orientaci na výsledek, kritické myšlení a schopnost učit se. To, co odlišuje moderní ekonomiku od ekonomiky před třiceti lety, je to, že je nepravděpodobné, že byste celý život dělali totéž. S největší pravděpodobností se něco změní a musíte na to být připraveni.
Další skupina univerzálních dovedností souvisí s komunikací s druhými lidmi. Už nežijeme v době výroby na montážní lince. Ať uděláte cokoli, s největší pravděpodobností to budete muset vyjednávat a probírat s ostatními lidmi. Komunikační proces se v tomto případě stává velmi důležitým. V IT firmách, kde je plánovací horizont díky neustálému vývoji technologií velmi krátký, musí i techničtí specialisté činit mnoho kolektivních rozhodnutí, která se rodí v procesu diskuse. A zaměstnanci nemohou připustit, aby jednání dospěla do slepé uličky, jinak se práce prostě zastaví.
Samostatná velká vrstva je dovednosti pro manažery. Patří mezi ně schopnost stanovovat a vyhodnocovat úkoly, motivovat ostatní a rozvíjet se, být lídrem, budovat svůj tým a komunikovat s ostatními týmy.
V Yandexu jsou tréninkové programy měkkých dovedností navrženy tak, aby zaměstnanci mohli zvládnout různé situace v bezpečném prostředí. Mohou to být situace, se kterými se ještě nesetkali, nebo konkrétní případy z jejich zkušeností, ve kterých by chtěli dosáhnout lepšího výsledku. Je toho hodně, co lze vyřešit, od najímání nových lidí a stanovování cílů až po střety zájmů a problémy s motivací. Situace nedorozumění mezi zaměstnancem a manažerem jsou zpravidla těžké pro obě strany, ale můžete se je naučit zvládat.
Lze použít různé metody výuky. Je tedy docela těžké naučit se týmové práci. Ve škole nás učí pracovat individuálně, známky se dávají za osobní studijní úspěch. Ale právě v týmu se lidé učí přebírat zodpovědnost, rozdělovat si role mezi sebou a domlouvat se na společných cílech a výsledcích. A často se ukáže, že se to musíte naučit jako dospělý v práci. Nyní některé školy praktikují projektové učení a společné plnění úkolů. To by mělo pomoci naučit se týmové práci od dětství.
Jak naučit dospělé učit se a získávat vědomosti samostatně? Někdy pomůže zkušenost z vysokoškolského vzdělávání. Magisterské a postgraduální kurzy učí studenty chápat, co je důležité a co ne, a kde hledat relevantní znalosti. Ale často to musíte zvládnout již v procesu práce. Není žádným překvapením, že jeden z nejoblíbenějších kurzů na Coursera se jmenuje .
Pro učení není nic užitečnějšího, než se lépe poznat: dívat se na sebe zvenčí pomocí zpětné vazby od kolegů, znovu přemýšlet o tom, co funguje dobře a co ne, najít lidi, kterým se chcete podobat, a porovnejte se s nimi.
Je třeba si uvědomit, že motivace je základem všeho. Pokud pochopíte, že jste nespolečenští, ale potřebujete to změnit, například je to důležité pro tým, tak se objeví jak motivace, tak potřeba změny. Pokud nepotřebujete s nikým kvůli práci komunikovat, tak proč překračovat sami sebe?
Oleg Mokhov, vedoucí rozvoje HR projektů a služby Yandex.Contest, která pořádá online část olympiády
— Vývojáři bez ambicí na vedení týmu ve skutečnosti měkké dovednosti nepotřebují. Je důležité umět klást otázky, naslouchat a sdělovat své myšlenky. Pro zlepšení těchto dovedností můžete podat zprávu na konferenci nebo číst přednášky na univerzitě. Všichni jsme někdy studovali, což znamená, že sami můžeme někoho učit. Studenti jsou blázni a kladou ty nejskrytější otázky. Schopnost rychle na ně odpovědět a svěsit jazyk vám pomůže zůstat klidní ve vzrušených diskuzích.
Knihy s měkkými dovednostmi nepomáhají. Tréninky pomáhají pouze tehdy, když je pravidelně navštěvujete. Ale je velmi užitečné přijít na konferenci a zaujmout aktivní pozici. Stačí se zeptat mluvčího.
Během pohovorů někdy zpochybňuji i správnou odpověď kandidáta – dívám se na to, jak přemýšlí. Ale to funguje jen tehdy, když si člověk věří. Obecně je lepší analyzovat měkké dovednosti během závěrečných pohovorů. Například vás žádám, abyste nám řekli o nejzajímavějším úkolu, který kandidát udělal. Tímto způsobem můžete zjistit, co je pro člověka zajímavější - kódování, výzkum, získávání výsledků nebo komunikace.
Mnoho lidí, kteří divoce rozvinuli měkké dovednosti, se stávají vysoce postavenými manažery, jejichž celý den se skládá ze schůzek. Jak si udržet své kódovací dovednosti? Říkáte si: Programoval jsem dvě hodiny. Vypnete všechna upozornění, telefon, to je jediný způsob. Znám lídry, kteří to dělají. Rozhovory a technické sekce také pomáhají rozvíjet mozek. V Yandexu jste právě přestali být juniorem a již budete pozváni na pohovor. Je to jako daň za to, že pracujete pro velkou společnost.
Pokud potřebujete vybrat vedoucího týmu mezi manažerem a vývojářem, pak vše závisí na budoucích povinnostech vedoucího. Jedna věc je, pokud byl manažer sám kdysi vývojářem. Pak má více šancí. Jiné je to, pokud se jedná o projektové kombi. Spolupracuje s backendovými a frontendovými týmy, designéry a analytiky. Ale neví, jak konkrétní knihovna funguje na frontendu, nezná asynchronní programování v backendu a nechápe, proč je to obtížné. Růst vývojářů je o ponoření se hlouběji. A podstatou managementu je shromáždit povrchovou vrstvu, pochopit problém a nastavit vazby a procesy. Proto se domnívám, že manažer s největší pravděpodobností nebude schopen zlepšit rozvojové dovednosti lidí.
Tým může vyvinout nepřátelství vůči outsiderovi. Lídra bych si tedy vybral z řad samotných vývojářů a možná bych nevybral toho nejsilnějšího z nich. Předpokládejme, že člověk pracoval pět let, nyní je starším vývojářem, ale během těchto pěti let rostl pouze pevný hardware a nerostl software. Pak nemůžu čekat, že vyletí nahoru, když mu dám pozici. Ale když vývojář pracuje rok, ale vidím, že má dobrý jazyk, komunikuje, dokáže propojit více lidí, řešit konflikty mezi nimi - to je pro mě vedení týmu, i když není senior vývojář .
Nevěřím v příběh, kde se člověk stane vůdcem pouze na základě tvrdých dovedností. Vedení týmu bez softwaru s největší pravděpodobností někde neplní svou funkci. Kdy by to mohlo fungovat? Když jsou podřízení soběstační. Mám hlášku pro nové manažery: kočky se snadno ovládají. Vedoucí týmu se rozčilují, když mají těžké případy – jeden zaměstnanec chce skončit, jiný je v depresi a začíná podávat méně, třetí má konflikt. Na to říkám jejich vedoucímu týmu – radujte se, tohle je poprvé, kdy musíte pracovat jako vedoucí. Protože kočky – mňoukají, jsou hodné, veselé – se velmi snadno ovládají.
Zdroj: www.habr.com