Teorie „managementu“ udělala velký pokrok v analýze chování manažerů, ve studiu důvodů jejich úspěchů a neúspěchů, v systematizaci znalostí o tom, jak rozvíjet své silné vlastnosti a vypořádat se s těmi slabými.
Zvláštní pozornost věnujeme zahraničním teoretikům. Zeptejte se svého šéfa, co si má na toto téma přečíst, nebo ho požádejte, aby pojmenoval svou „oblíbenou knihu“. Pravděpodobně uslyšíte jména Goldratt, Adizes, Machiavelli... Opakovaně jsem se osobně přesvědčil, že „neocenitelné znalosti“ nasbírané z těchto knih navždy vytěsňují školní osnovy z povědomí „vůdců“. Člověk má potíže a nesprávně odpoví na otázku „Co je odmocnina z 9 a -9?“... Ale to je na samostatný rozhovor.
Podle mého názoru domácí klasik managementu Vladimir Tarasov, který toto téma studoval od pozdní sovětské éry, to dokonale odhalil ve své práci, zejména v knihách „Umění osobního managementu“, „Osm fází manažerského mistrovství“. Začněte se seznamovat s „řízením“, což je podle definice „Umění dělat práci rukama někoho jiného“ (sic), bych doporučil s druhým.
Ale pokud se nedostanete k seriózní literatuře a potřebujete téma pochopit pro „rychlý začátek“ nebo jen ze zájmu, měli byste si z tématu, které je na první pohled matoucí, vytěžit jasný obrázek. To je to, co uděláme.
Uvažujme pouze dva „manažery“. Prvním je „ideální vůdce“ Tarasov, o kterém se ví jen jedna věc - že existuje. Druhý typ, říkejme mu Domovník, je antipodem prvního. Tím, že je dáme do kontrastu, studujeme je motivy - vytvoříme teorii a porozumíme jim hodnoty – pojďme zjistit důvod jejich rozdílů.
Tak. Oba chápou, že pozice je dočasná. Buď to nechají/odstraní, nebo zvednou výš. Ten první si ale věří, to znamená, že bude vychován, a tak si dá za úkol zanechat po sobě jasně fungující strukturu, ve které o něj nebude bezprostřední nouze. Druhý se bojí, že to je strop, nebo je prostě unavený a chce na něm setrvat. Proto ten velký rozdíl v přístupech.
K delegování. Účelem prvního je nestaňte se nepostradatelnými. A deleguje, přičemž dává svým podřízeným skutečnou odpovědnost. Delegování delegátů - vytváří organizační struktury. Jeho konečným cílem je delegovat VŠECHNO. Bude odpovědný za konečný výsledek, ale dostane ho rukama jiných. V případě vítězství takový vedoucí týmu řekne: VY vyhrál jsi. A bude upřímný.
Druhý může delegovat výkon, ale ne odpovědnost. Projde všechny papíry a ponoří se do každého malého detailu. No, jako typický manažer zásobování. Podvědomě chce být nepostradatelný!
Pro trénink přímými podřízenými. První se učí sám a snaží se učit ostatní. Protože kvalifikovaní podřízení jsou pro podnikání a kariéru naprosto nezbytní. Na prvním místě je předávání osobních zkušeností, systematické setkávání, debriefing.
Správce sám knihu dlouho neotevřel. Možná má sklon žárlit na úspěch. Asi si myslí, že jeho podřízení už teď, když jsou na svých pozicích, všechno vědí. Pokud zorganizuje setkání, je pravděpodobnější, že nebude učit, ale ukázat se!
Ke svobodě rozhodování o řízení. Podřízení pracují samostatně, bez ohledu na vedoucího, i když dobře vědí, že pokud se objeví výrazné odchylky, ponoří se do jejich práce a udělá ji profesionálně. Provozní záležitosti vč. finanční - rozhodují sami.
U správce je to naopak. Minimální nezávislost, schvaluje všechna rozhodnutí. Snažte se to nenosit k podpisu a nedohodněte se na svém rozhodnutí, nákupu, bonusu!..
K zodpovědnosti za své i cizí chyby. Za prvé: selhali jsme, ale je to moje chyba. Spíše nepotrestá viníka samotného, ale jeho vůdce.
Druhý organizuje komisi a při jmenování pachatelů se nezahrnuje do pořadí trestů.
K dokumentaci. První vyznává zásadu „znalosti by měly patřit společnosti“. Technologické a organizační procesy jsou dokumentovány. Ne formálně, ale reálně. Je udržována znalostní báze a záznamy o kvalitě...
Správce má k dokumentaci velmi formální postoj. Tito. Může tam být jen pro parádu. Pracovní kultura týmu „podle standardů“ je slabá (skutečná práce se může lišit od zdokumentované práce).
Lidem. A to je nejdůležitější. Přestože se oba snaží obklopit správnými lidmi, ten první nemá komplex, pokud potká někoho chytřejšího/nadanějšího. Koneckonců, je snazší najít nástupce a vyřešit hlavní problém! Řekne: „O všem rozhodují pracovníci“ (C). Řekne to upřímně, protože si všech váží, váží si jich a spoléhá na důvěru. Pokud se rozhodnete vypálit, s těžkým srdcem to uděláte OSOBNĚ.
Druhý vyžaduje loajalitu. Můžete od něj slyšet - „neexistují nenahraditelní lidé“, „najděte někoho, kdo je nenahraditelný a ohněte“ atd. A je velmi možné, že se pokusí přesunout břemeno výpovědi na bedra svého podřízeného. Může se stát, že naznačí: „podřízený by neměl být chytřejší než šéf“ (tichý posun k naprosté nepoctivosti). V blízkosti proto často není žádná náhrada. Chtěl být nepostradatelný a stal se!
... Můžeme pokračovat dále. Jakmile jsou DŮVODY jasné, není těžké si představit možné důsledky. Myslím, že všemu dokonale rozumíš. Postavy jsou idealizované, najdeme je snad jen v literatuře. Dosažení N-té úrovně vedení podle Tarasova je úžasné, ale být správcem není špatné a někdy je to životně důležité. Na závěr práci „manažera“ hodnotí výsledek práce jeho týmu: objem produkce, zisk společnosti...
Slušný člověk, který je k sobě naprosto upřímný, se ale s největší pravděpodobností vydá první cestou. Nejtěžší na managementu je plnit roli lídra a zůstat slušný osoba. Pozice je přijata nezávisle, pokud je přijata. Slušnost je dána shora, je-li dána. (S)
Zdroj: www.habr.com