Ahoj všichni. Po Uplynulo šest měsíců, za tu dobu jsem stihl vystoupit na dalších dvou konferencích a přednášet na téma znalostního managementu ve dvou velkých IT společnostech. Při komunikaci s kolegy jsem si uvědomil, že v IT je stále možné hovořit o znalostním managementu na úrovni „začátečník“, respektive jen si uvědomit, že znalostní management potřebuje každé oddělení jakékoli společnosti. Dnes tam bude minimum vlastních zkušeností – rád bych zvážil stávající mezinárodní standardy v oblasti znalostního managementu.
Začněme pravděpodobně nejoblíbenější značkou v oblasti standardizace – ISO. Představte si, že existuje celá samostatná norma věnovaná systémům řízení znalostí (ISO 30401:2018). Ale dnes bych se tím nezabýval. Než pochopíte, „jak“ by měl systém řízení znalostí vypadat a fungovat, musíte souhlasit s tím, že je v zásadě potřebný.
Vezměte si například ISO 9001: 2015 (Systémy managementu kvality). Jak název napovídá, jedná se o standard věnovaný systémům managementu kvality. Aby byla organizace certifikována podle tohoto standardu, musí zajistit, aby její obchodní procesy a produkty a/nebo služby byly transparentní a bezproblémové. Jinými slovy, certifikát znamená, že ve vaší firmě vše funguje přehledně a hladce, rozumíte tomu, jaká rizika současná organizace procesů představuje, umíte tato rizika kontrolovat a snažíte se je minimalizovat.
Co s tím má společného management znalostí? Co s tím má společného:
7.1.6 Organizační znalosti
Organizace musí určit znalosti potřebné pro provoz jejích procesů a pro dosažení shody produktů a služeb.
Znalosti je třeba udržovat a zpřístupňovat v požadovaném rozsahu.
Při zvažování měnících se potřeb a trendů musí organizace vzít v úvahu své stávající znalosti a určit, jak získat nebo poskytnout přístup k dalším znalostem a aktualizovat je.
POZNÁMKA 1: Organizační znalosti jsou znalosti specifické pro organizaci; většinou odvozené ze zkušeností.
Znalosti jsou informace, které se používají a vyměňují k dosažení cílů organizace.
POZNÁMKA 2 Znalostní báze organizace může být:
a) vnitřní zdroje (např. duševní vlastnictví; znalosti získané ze zkušeností; poučení z neúspěšných nebo úspěšných projektů; shromažďování a výměna nezdokumentovaných znalostí a zkušeností; výsledky zlepšování procesů, produktů a služeb);
b) externí zdroje (např. normy, akademická obec, konference, poznatky získané od zákazníků a externích dodavatelů).
A níže v přílohách:
Požadavky na organizační znalosti byly zavedeny do:
a) ochrana organizace před ztrátou znalostí, například kvůli:
- výměna obsluhy;
- neschopnost získávat a vyměňovat si informace;
b) povzbuzování organizace k získávání znalostí, například prostřednictvím:
- učení se děláním;
- mentoring;
- benchmarking.
Norma ISO v oblasti řízení kvality tedy uvádí, že k zajištění kvality svých činností se podnik musí zapojit do řízení znalostí. To je pravda, neexistuje žádná alternativa - "musí". Jinak neshoda a sbohem. Tato skutečnost sama o sobě zdánlivě naznačuje, že se nejedná o volitelný aspekt v organizaci, jak je management znalostí v IT často zpracován, ale o povinnou součást podnikových procesů.
Norma navíc popisuje, jaká rizika má znalostní management eliminovat. Ve skutečnosti jsou zcela zřejmé.
Představme si... ne, takhle ne - vzpomeňte si prosím na situaci ze své kariéry, kdy jste opravdu potřebovali nějakou informaci do práce a její jediný dopravce byl v tu chvíli na dovolené/služební cestě, odešel z firmy úplně nebo byl prostě nemocný . Pamatuješ si? Myslím, že se s tím musel vypořádat téměř každý z nás. Jak jste se v tu chvíli cítil?
Pokud po nějaké době bude vedení odboru pátrat po nedodržování projektových termínů, samozřejmě si najde někoho, kdo to bude vinit, a uklidní se. Ale pro vás osobně, ve chvíli, kdy jste potřebovali znalosti, pochopení, že „na vině je RM, která odjela na Bali a nezanechala žádné pokyny pro případ dotazů“. Samozřejmě za to může on. Ale to nepomůže vyřešit váš problém.
Pokud jsou znalosti zdokumentovány v systému dostupném lidem, kteří je mohou potřebovat, pak se popsaný příběh „střediska“ stává téměř nemožným. Je tak zajištěna kontinuita obchodních procesů, což znamená, že dovolené, odchody zaměstnanců a notoricky známý autobusový faktor nejsou pro podnik hrozbou - kvalita produktu/služby zůstane na obvyklé úrovni.
Pokud má společnost platformu pro výměnu a ukládání informací a zkušeností a také si vytvořila kulturu (zvyk) používání této platformy, pak zaměstnanci nemusí čekat několik dní na odpověď od kolegy (nebo dokonce několik dní hledat pro tohoto kolegu) a odložte své úkoly.
Proč mluvím o zvyku? Protože nestačí vytvořit znalostní základnu, aby ji lidé začali používat. Všichni jsme zvyklí hledat odpovědi na své otázky na Googlu a intranet si nejčastěji spojujeme s aplikacemi na dovolenou a nástěnkami. Nemáme ve zvyku „vyhledávat informace o Agile frameworkech“ (například) na intranetu. Proto, i když máme nejlepší znalostní základnu během jedné sekundy, nikdo ji nezačne používat další sekundu (nebo dokonce další měsíc) - neexistuje žádný zvyk. Změna vašich návyků je bolestivá a časově náročná. Ne každý je na to připraven. Zvláště pokud „fungovali stejným způsobem“ po dobu 15 let. Bez toho však znalostní iniciativa společnosti selže. To je důvod, proč odborníci KM neoddělitelně spojují řízení znalostí s řízením změn.
Za pozornost také stojí skutečnost, že „Při zvažování měnících se potřeb a trendů musí organizace vzít v úvahu své stávající znalosti ...“, tzn. rozvíjet kulturu odkazování na předchozí zkušenosti při rozhodování v měnícím se světě. A znovu si všimněte "musí".
Mimochodem, tento malý odstavec normy vypovídá hodně o zkušenostech. Obvykle, pokud jde o management znalostí, stereotypy začnou naznačovat obraz znalostní báze se stovkami dokumentů umístěných ve formě souborů (předpisů, požadavků). ISO ale mluví o zkušenostech. Znalosti získané z minulých zkušeností společnosti a každého jejího zaměstnance umožňují vyhnout se riziku opakování chyb, okamžitě přijímat ziskovější rozhodnutí a dokonce vytvořit nový produkt. V nejvyspělejších společnostech v oblasti znalostního managementu (mimochodem včetně ruských) je znalostní management považován za prostředek zvyšování kapitalizace společnosti, vytváření nových produktů, vývoj nových nápadů a optimalizace procesů. To není znalostní báze, to je mechanismus pro inovace. Pomáhá nám to porozumět podrobněji Průvodce PMBOK PMI.
PMB OK je průvodcem souborem znalostí o řízení projektů, příručka PM. Šesté vydání (2016) této příručky zavedlo část o řízení integrace projektů, která zase obsahuje podkapitolu o řízení znalostí o projektech. Tento odstavec vznikl „na základě připomínek uživatelů manuálu“, tzn. se stal produktem zkušeností s používáním předchozích verzí průvodce v reálných podmínkách. A realita si žádala znalostní management!
Hlavním výstupem nové položky je „Register of Lessons Learned“ (ve výše popsané normě ISO je mimochodem také zmíněn). Podle vedení by navíc sestavení tohoto registru mělo probíhat po celou dobu realizace projektu, a nikoli až po jeho dokončení, kdy přijde čas na analýzu výsledku. Dle mého názoru je to velmi podobné retrospektivám v agilu, ale o tom napíšu samostatný příspěvek. Doslovný text v PMBOK zní takto:
Projektové řízení znalostí je proces využívání stávajících znalostí a vytváření nových znalostí k dosažení cílů projektu a podpoře učení v organizaci
Oblast znalostí řízení projektové integrace vyžaduje integraci výsledků získaných ze všech ostatních znalostních oblastí.
Nové trendy v integračních procesech zahrnují, ale nejsou omezeny na:
...
• Řízení projektových znalostí
Stále mobilnější a měnící se povaha pracovní síly také vyžaduje důslednější proces definování znalostí v průběhu životního cyklu projektu a jejich předávání cílovému publiku, aby se znalosti neztratily.
***
Klíčové přínosy tohoto procesu spočívají v tom, že dříve získané znalosti organizace jsou využívány k získání nebo zlepšení výsledků projektu a znalosti získané ze současného projektu zůstávají k dispozici pro podporu provozu organizace a budoucích projektů nebo jejich fází. Tento proces pokračuje po celou dobu projektu.
Nebudu sem kopírovat a vkládat celou velkou část návodu. Můžete se s ním seznámit a vyvodit patřičné závěry. Výše uvedené citáty jsou dle mého názoru zcela dostačující. Zdá se mi, že přítomnost takových detailů v úkolu PM řídit projektové znalosti již naznačuje důležitost tohoto aspektu při práci na projektech. Mimochodem, často slýchám tezi: „Kdo potřebuje naše znalosti v jiných odděleních? Chci říct, kdo potřebuje tato ponaučení?
Ve skutečnosti je často vidět, že se jednotka považuje za „jednotku ve vakuu“. Tady jsme s naší knihovnou, ale je tu zbytek společnosti a znalosti o naší knihovně jí nejsou k ničemu. O knihovně - možná. A co doprovodné procesy?
Triviální příklad: během práce na projektu došlo k interakci se zhotovitelem. Například s designérem. Ukázalo se, že dodavatel byl takový, že zmeškal termíny a odmítl dokončit dílo bez doplatku. RM zaznamenala do registru poučení, že nemá cenu s tímto nespolehlivým dodavatelem spolupracovat. Přitom někde v marketingu hledali i projektanta a narazili na stejného dodavatele. A v tuto chvíli jsou dvě možnosti:
a) pokud má firma zaběhnutou kulturu opětovného využití zkušeností, kolega z marketingu se podívá do registru poučení, zda již někdo tohoto dodavatele kontaktoval, uvidí negativní zpětnou vazbu od našeho PM a nebude ztrácet čas a peníze na komunikaci s tímto nespolehlivým dodavatelem.
b) pokud společnost takovou kulturu nemá, obchodník se obrátí na stejného nespolehlivého dodavatele, přijde o peníze, čas a může narušit například důležitou a naléhavou propagační kampaň.
Která možnost se zdá být úspěšnější? A všimněte si, že užitečné nebyly informace o vyvíjeném produktu, ale o procesech doprovázejících vývoj. A ukázalo se to být užitečné ne jinému RM, ale zaměstnanci úplně jiného směru. Z toho plyne závěr: vývoj nelze posuzovat odděleně od prodeje, technickou podporu od obchodní analýzy a IT od administrativního řízení. Každý ve firmě má pracovní zkušenosti, které se budou hodit někomu dalšímu ve firmě. A nemusí jít nutně o zástupce příbuzných oblastí.
Užitečná však může být i technická stránka projektu. Zkuste provést audit projektů ve vaší společnosti za posledních několik let. Budete překvapeni, kolik jízdních kol bylo vynalezeno k řešení podobných problémů. Proč? Protože procesy sdílení znalostí nebyly zavedeny.
Management znalostí je tedy podle manuálu PMI jedním z úkolů PM. Jak vidíme, dvě známé organizace, které provádějí placené certifikace podle svých standardů, zahrnují management znalostí do svých seznamů nezbytných nástrojů pro kontrolu kvality a projektovou práci. Proč manažeři v IT společnostech stále věří, že znalostní management je dokumentace? Proč chladicí místnost a kuřárna zůstávají centry výměny znalostí? Všechno je to otázka porozumění a zvyků. Doufám, že se IT manažeři postupně dostanou do většího povědomí o oblasti znalostního managementu a ústní tradice přestane sloužit jako nástroj pro uchování znalostí ve firmě. Prostudujte si své pracovní standardy – je v nich spousta zajímavých věcí!
Zdroj: www.habr.com