Mám kamaráda, kterého zajímá poněkud zvláštní činnost: píše texty pro manažery a zaměstnance své firmy. Nevím, jak je správně klasifikovat - nejsou to manuál, ani návod k akci, ani návod, ani proces. Zkrátka jen text.
Nápad převzal, kupodivu, od Borise Berezovského. Kdysi se někde dočetl, že Berezovskij, když ještě pracoval v Rusku, napsal příručku pro zaměstnance své firmy. No, rozhodl jsem se to zkusit.
Tvrdí, že tyto texty přinášejí firmě hmatatelné výhody. Především proto, že nejsou psány formálně a bez oddělení od kontextu. Jde o realitu, která je každý den obklopuje. A prostřednictvím textů učí zaměstnance, jak se s touto realitou vypořádat.
Nezavazuji se posuzovat, zda má nebo nemá pravdu, proto texty předkládám vašemu posouzení. Dal mi ke zveřejnění dvě krátké kapitoly, které vysvětlují dva principy managementu. Nevěnujte pozornost způsobu prezentace - nepředělal jsem to, abych neztratil chuť.
Zajímá mě váš názor jak na text, tak na žánr – překlad knižních pravd do konkrétního kontextu.
Ovládání
Nejdůležitějším principem operativního řízení, který stojí za to si osvojit, osvojit si a uplatňovat, je controlling. Vše ostatní jsou pomocné metody pro zvýšení efektivity controllingu.
Na samostatném řádku poznamenám: nezáleží na tom, zda řídíte tým nebo sebe. Mění se pouze počet ovládacích objektů, ale podstata zůstává stejná. Chápete, že v každé společnosti jste z 90 procent svým vlastním manažerem?
Controlling je řízení založené na číslech.
Představte si, že ovládání provádí automatické zařízení. Například klimatizace v autě. Funguje to jednoduše. Účelem zařízení je udržovat v kabině určitou teplotu, například 20 stupňů Celsia. Teplotu v kabině ovlivňuje mnoho faktorů - slunce, venkovní teplota, počet osob v autě, čistota filtrů, účinnost klimatizace, provozní režim motoru (včetně možnosti vypnutí motoru ).
Klimatizace má dva hlavní nástroje: topení a klimatizaci s různými provozními režimy, včetně směru proudění vzduchu. Například při chlazení se snaží foukat do horních deflektorů a při zahřívání do spodních, které máte pod nohama.
Zde začíná řízení. Klimatizace měří teplotu v kabině - tzn. obdrží údaj odrážející skutečný stav věcí. Porovná skutečné číslo s cílem (20 stupňů) a rozhodne se, co dělat.
Pokud je v kabině +40, pak klimatizace zapne klimatizaci na maximum, vč. zavře klapku, aby se vyloučil vliv vnějšího prostředí. Pokud je v kabině -20, pak klimatizace zapne topení na maximum, aby bylo rychle dosaženo cíle.
Klimatizace se zabývá controllingem – řízením na základě čísel. To je jeho přímý, hlavní a téměř jediný účel. Ale zábava začíná až potom.
Klimatizace neustále sleduje výsledek a mění sílu a někdy i strukturu kontrolní akce. Může zvýšit intenzitu chlazení, pokud si uvědomí, že nic nefunguje. Může otevřít klapku a vpustit dovnitř čerstvý vzduch, pokud je cíl blízko. Může zapnout topení místo chlazení, pokud začne pršet a teplota prudce klesne.
Klimatizace v podstatě sleduje jak dosažení cíle, tak účinnost svých kontrolních akcí. Řídí jak svěřený systém, tak sám sebe. Řízení sebe sama na základě čísel se obvykle nazývá sebeovládání.
Nyní si představte, že ovládání klimatizace jako ovládací prvek postrádá nějaký prvek ovládání.
Například zde není žádné teplotní čidlo, což znamená, že neexistují žádná čísla. Protože neexistují žádná čísla, není jasné, co dělat. To se nedá zvládnout. Jsou dvě možnosti – nebo nedělat vůbec nic, tzn. nezapínejte ani kamna, ani klimatizaci, nebo vše zapněte na plný pecky, lépe – zároveň, aby si všichni mysleli, že klimatizace funguje a kontroluje situaci. Někdy se tomu říká IBD – imitace energické aktivity.
Podobná situace nastane, pokud teplotní senzor funguje, ale klimatizace nepoužívá jeho hodnoty. Čísla říkají, že je třeba chladit, ale klimatizace zapne topení na plný výkon. Kdyby byl muž, dodal by: „Vím to lépe, mám své vlastní metody!
Zajímavou možností je, že když teplotní senzor funguje, produkuje čísla, ale zřídka. Například jednou za půl hodiny. Nastoupili jste do auta, klimatizace určila - ano, potřebuje vychladit, a to naléhavě. Zapne klimatizaci naplno a posadí se se založenýma rukama a čeká na další komunikaci s teplotním čidlem. V kabině je už 15 stupňů, mrznete, nemůžete dýchat, protože klapka je zavřená, ale - fuj... Klimatizace přijímá data jednou za půl hodiny a nemůže častěji provádět ovládací akce.
Než klimatizace obdrží data a uvědomí si, že posledních dvacet minut dělala špatně, bude pozdě. Už jste dorazili, kam jste chtěli, a v nechutné náladě, proklínající tuto pitomou automatiku, jste se dali do práce. Manažer klimatizace je v takové situaci úplný odpad.
Kdyby měl povědomí o ovládání klimatu a bez včasných čísel, zvládl by to jako většina lidských manažerů – na základě nepřímých informací.
Například zaměření ne na míru dosažení cíle, ale na náladu zákazníka. V autě jste zákazníkem vy. V práci jsou minimálně dva zákazníci – klient a váš šéf. Klimatizace by mohla například sledovat vaši pleť. Pokud je váš obličej červený, musíte ho zchladit. Pokud je modrá, je pravděpodobně čas zvýšit teplotu. Pokud si jako zákazník vůbec nevšímáte teploty – necháváte se unášet například komunikací s cestujícími, pak si klimatizace oddechne a nedělá vůbec nic.
Nyní použijte příklad ovládání klimatizace na svou vlastní práci.
Za prvé, máte nějaký cíl? Obvykle ano. Například plán řešení problémů nebo prodeje.
Za druhé, máte čísla ukazující skutečný stav věcí v tuto chvíli? No ne tak úplně. Něco je zaneseno do účetního systému, něco v mé hlavě, něco ve WIP, něco jsem zapomněl.
Za třetí, jaká je frekvence aktualizace těchto údajů? Triviální příklad: máte úkol na 40 hodin. Řekněme, že neuděláte žádný pokrok, dokud úkol nedokončíte. To znamená, že budete týden žít bez aktuálních čísel. To znamená, že týden nebudete moci spravovat své aktivity, protože... nebudete jasně chápat svou pozici vzhledem k cíli.
Za čtvrté, řídíte se podle čísel? Tito. ovládáš se vůbec? Nebo jako ovládání klimatizace berete v potaz pouze náladu vašich nadřízených?
Máte například plán 120 hodin, je polovina měsíce, 20 je zavřeno. Co je třeba udělat? Logika velí, že musíme zrychlit. Najděte si práci a udělejte ji rychle. Toto je kontrolní akce, která musí být provedena.
Uděláte to? Zapnete klimatizaci a sporák? Nebo „to bude stačit“?
V podstatě je kontrolní akce změnou. Pokud jde vše podle plánu, není třeba nic měnit. Pokud je plán dokončen v polovině měsíce, můžete provést změnu „to je ono, jdu domů“. Pokud se plán pokazí, musíte provést změnu: "sakra, to je ono, sednu si k práci normálně."
Na jedné straně je vše velmi jednoduché, musíte souhlasit. Na druhou stranu je to nepochopitelně těžké. Controlling je disciplína. Manažerská disciplína.
Udržet si čísla, dívat se na ně každý den, určit svou pozici, vymýšlet a zavádět změny je velmi obtížné.
Je mnohem snazší zapojit se do náhradního managementu, o kterém pojednám níže.
Ovládání má rozumné hranice. Neměli byste brát v úvahu několik ukazatelů najednou - je snadné se zmást a začít vytvářet protichůdné účinky. To je jiná technika, řízení toku, druh controllingového controllingu.
Hlavní je vyváženost v četnosti čísel a ovládání. Obvykle čísla přicházejí příliš zřídka.
Platí zde jednoduché pravidlo: nemůžete vykonávat kontrolní akci častěji, než dostáváte čísla. Hovoříme samozřejmě o adekvátních vlivech, a ne o „ehm, stvoření, pojďme pracovat normálně!“
Pokud znáte čísla jednou za měsíc, spravujete jednou za měsíc. Protože Naše reportovací období je měsíc, pak v tomto stavu věcí už nejste manažer, ale patolog. Měsíc je pryč, nedá se nic dělat, přinesli vám tělo - výsledky práce. Otevřete a užívejte, nic jiného nezbývá.
Pokud vaši programátoři přispívají k pokroku do systému jednou týdně, pak vy spravujete jednou týdně. Zhruba řečeno jste kapitánem lodi, ale ke kormidlu můžete přijít jen 4x do měsíce.
Je tu ještě jeden extrém – přepal kontroly, kdy požadujete čísla každých 5 minut. V jaderné elektrárně nebo v řízení klimatu je to oprávněné, ale jste jen člověk. Nejste schopni vydávat adekvátní příkazy každých 5 minut, takže byste neměli mučit lidi kvůli svému vlastnímu egu.
Každému podle jeho schopností – získávejte čísla tak často, jak jen můžete. Takové to je spravovat. Musí se to udělat, má to také mzdové náklady, potíže a kvalitu.
Hope Management
Představte si, že řídíte zpravodajské služby na frontě Velké vlastenecké války. Máte pod velením několik průzkumných skupin. Vaším úkolem je poslat tyto nebojácné lidi za frontovou linii plnit různé úkoly. Řekněme, že je rok 1943. Neexistují žádné mobilní telefony, e-mail nebo telegram. Existují vysílačky, ale nikdo je nenosí na průzkumné mise - je to příliš těžké.
Jak bude strukturováno řízení? Zatímco je průzkumná skupina na základně, pečlivě připravte operaci. Společně s kluky se podívejte na mapu, proberte nejlepší možnosti, jak se dostat do cíle a vrátit se, vyberte zbraně a střelivo, dohodněte se na kontrolních bodech, přemýšlejte, co by se mohlo pokazit a co s tím dělat. A pak nastal den a hodina, kdy operace začala.
Kluci se tiše odplazili přes přední linii a ty jsi zůstal pozadu. Dovolte mi, abych vám připomněl, že neexistuje žádná souvislost. Nemůžete uplatňovat žádné kontrolní vlivy – snad kromě organizování rušivého dělostřeleckého ostřelování, které by průzkumné skupině usnadnilo dosažení nepřátelského týlu.
Teď už jen doufat, že bude vše v pořádku. Nedá se nic dělat. Stačí jen čekat a doufat, že vše dobře dopadne. Máte obavy, zda byla operace propracována do detailu. Řekl jsi všechno, co jsi mohl, věděl a chtěl? Dal jsi dost munice? Sjednotili jste ty správné lidi do skupiny? Chybělo ti něco?
Zbývá vám jen naděje a podle ní žijete. Zvládnete to jen zřídka. Téměř všechen tvůj čas zabírá naděje.
Nyní se vraťte a představte si, že jste vůdce něčeho. Vývojová skupina, projekt, oddělení podpory, oddělení, kancelář – na tom nezáleží.
Vaši lidé nejezdí na průzkumné mise. Obvykle nezmizí na dlouho. Jsou téměř vždy v kontaktu prostřednictvím několika kanálů současně. Včetně těch slovních. Zkrátka sedí poblíž.
Chováte se ale, jako byste řídili průzkumné skupiny.
Rozdáváte úkoly, přidělujete termíny, odpovědné a... Odcházíte. Hodina, dvě, den, dvě - a stále tam nejste. Někde sedíte a doufáte, že bude vše v pořádku, problémy se vyřeší, dodržíme termíny, lidé vás nezklamou.
Vytváříte příležitosti k rozvoji – známky, kurzy, říkáte všem, aby studovali frameworky, zlepšovali své dovednosti a... Odejdete. Už měsíce vás nezajímá, jak se to hýbe? Jen sedíte, staráte se o své věci a doufáte, že lidé myslí pouze na to, jak naplnit vaše Poselství.
Řeknete programátorovi – udělejte tento úkol, odhadovaný na 40 hodin, za 20 nebo 30. Zkuste, není tam nic složitého. A ty zase odejdeš. Nejste v procesu. Jen tam sedíte a doufáte, že se programátor inspiruje vaším požadavkem.
Stanovíte si cíl na měsíc – zvýšit produkci, nebo konverzi, nebo něco jiného. Dáte návody, metody, příklady a zase zmizíte. Sedíte měsíc a doufáte, že se všechno stane. A pak přijdete a uvědomíte si, že vaše naděje byly marné.
To vše je řízení naděje. Ne hospodařit s nadějí, ale hospodařit s nadějí. To jsem samozřejmě přikrášlil.
Často není naděje. Manažer prostě vydal rozkaz, odešel a zapomněl na to. Je mu jedno, jestli to vyjde nebo ne. Jeho úkolem je stanovit úkol a uvést, zda byl splněn nebo ne. Všechno. Ale to samozřejmě není o vás. Aspoň máš naději.
Jak řekl neznámý zdroj: Střední manažeři si dělají starosti s tím, „zda se to už dělalo“ a „co si lidé pomyslí“. Pro ty dobré je důležité, aby byl problém vyřešen.
Abyste se neangažovali v naději managementu, musíte se věnovat controllingu – viz text výše. Hope management je náhradní. Dokonce ani management, abych byl upřímný.
Moje dcera se podílí na řízení naděje. Jednoho dne se zeptala, proč vydělávám tak málo (v té době jsem byl ředitelem IT). říkám, že nevím. Zeptala se - co děláš v práci? Odpověděl jsem – píšu programy, dopisy, řídím lidi. Nerozuměla všemu - jen tomu, že jsem pracoval na počítači.
A podala vynikající kontrolní akci v duchu managementu naděje: Tati, jen mačkáš tlačítka rychleji a vyděláš víc.
Nepomohlo to, bohužel. Pomohl opak - ťukat méně tlačítek, více komunikovat s lidmi vč. - cvičení kontroly. Ale dceři to asi nevadí. Toto je řízení naděje.
Zdroj: www.habr.com