Pro Red Hat, ruskou open source komunitu a všechny zúčastněné nastal důležitý den – byl publikován v ruštině . Podrobně a živě vypráví o tom, jak my v Red Hatu dáváme cestu nejlepším nápadům a nejtalentovanějším lidem a také o tom, jak se neztratit v chaosu a sjednotit miliony lidí po celém světě.
Tato kniha je také o životě a praxi. Obsahuje mnoho rad pro každého, kdo se chce naučit budovat společnost pomocí modelu otevřené organizace a efektivně ji řídit. Níže je uvedeno několik nejdůležitějších zásad uvedených v knize, které si můžete vzít na vědomí právě teď.
Jimova pracovní historie ve společnosti je pozoruhodná. Ukazuje, že ve světě open source nejsou žádné fanfáry, ale existuje nový přístup k vedení:
„Po rozhovoru s náborářem jsem projevil zájem o rozhovor a on se zeptal, jestli by mi nevadilo odletět v neděli do ústředí Red Hat v Raleigh v Severní Karolíně. Myslel jsem, že neděle je zvláštní den na setkání. Ale protože jsem měl v pondělí ještě letět do New Yorku, obecně to bylo na cestě a souhlasil jsem. Nastoupil jsem do letadla z Atlanty a přistál na letišti Raleigh Durham. Odtud jsem jel taxíkem, který mě vysadil před budovou Red Hat v kampusu University of North Carolina. Byla neděle, 9:30 a nikdo tu nebyl. Světla byla zhasnutá a po kontrole jsem zjistil, že dveře jsou zamčené. Nejdřív jsem si myslel, že mě klamou. Když jsem se otočil, abych se vrátil do taxíku, viděl jsem, že už odjelo. Brzy začalo pršet, neměl jsem deštník.
Právě když jsem se chystal někam jet, abych chytil taxi, zastavil se ve svém autě Matthew Shulick, pozdější předseda představenstva a generální ředitel společnosti Red Hat. "Ahoj," pozdravil. "Nechceš si dát kávu?" Zdálo se mi to jako neobvyklý způsob, jak zahájit rozhovor, ale věděl jsem, že si rozhodně potřebuji dát kávu. Nakonec jsem si myslel, že pro mě bude jednodušší chytit taxi na letiště.
Nedělní rána jsou v Severní Karolíně docela tichá. Chvíli nám trvalo, než jsme našli kavárnu, která otevřela před polednem. Kavárna nebyla nejlepší ve městě a ne nejčistší, ale fungovala a dalo se tam pít čerstvě uvařenou kávu. Sedli jsme si ke stolu a začali si povídat.
Asi po třiceti minutách jsem si uvědomil, že se mi líbí, jak se věci vyvíjejí; Rozhovor nebyl tradiční, ale samotný rozhovor dopadl velmi zajímavě. Místo toho, abych diskutoval o jemnějších bodech podnikové strategie společnosti Red Hat nebo její image na Wall Street – na něco, na co jsem se připravil – se Matthew Shulick zeptal více na mé naděje, sny a cíle. Teď je mi jasné, že Shulik posuzoval, jestli bych se hodil do subkultury a stylu řízení firmy.
Když jsme skončili, Shulick řekl, že mě chce představit generálnímu právníkovi společnosti, Michaelu Cunninghamovi, a navrhl mi, abych se s ním teď sešel na časném obědě. Souhlasil jsem a připravili jsme se na odchod. Pak můj partner zjistil, že u sebe nemá peněženku. "Jejda," řekl. - Nemám peníze. A ty?" To mě překvapilo, ale odpověděl jsem, že mám peníze a nevadí mi zaplatit za kávu.
O pár minut později mě Shulik vysadil v malé mexické restauraci, kde jsem potkal Michaela Cunninghama. Opět ale nenásledoval žádný tradiční rozhovor ani obchodní jednání, ale došlo k jinému zajímavému rozhovoru. Když jsme se chystali zaplatit účet, ukázalo se, že automat na kreditní karty v restauraci byl rozbitý a mohli jsme přijímat pouze hotovost. Cunningham se na mě obrátil a zeptal se, jestli jsem připraven zaplatit, protože u sebe neměl žádnou hotovost. Vzhledem k tomu, že jsem jel do New Yorku, měl jsem spoustu hotovosti, takže jsem zaplatil oběd.
Cunningham mi nabídl, že mě odveze na letiště, a jeli jsme jeho autem. Po několika minutách se zeptal: „Nevadilo by vám, kdybych zastavil a nabral benzín? Jedeme plnou parou vpřed." "Žádný problém," odpověděl jsem. Jakmile jsem zaslechl rytmický zvuk pumpy, ozvalo se zaklepání na okno. Byl to Cunningham. "Hele, tady neberou kreditní karty," řekl. "Můžu si půjčit nějaké peníze?" Začal jsem přemýšlet, jestli to byl opravdu rozhovor nebo nějaký podvod.
Další den, když jsem byl v New Yorku, jsem diskutoval o tomto rozhovoru se svou ženou v Red Hat. Řekl jsem jí, že rozhovor byl velmi zajímavý, ale nebyl jsem si jistý, jestli mě tito lidé myslí vážně: možná chtějí jen jídlo a benzín zdarma? Vzpomínám na to dnešní setkání a chápu, že Shulick a Cunningham byli prostě otevření lidé a jednali se mnou jako s každým jiným člověkem, se kterým si mohli dát kávu, oběd nebo natankovat benzín. Ano, je vtipné a dokonce vtipné, že oba skončili bez peněz. Ale pro ně to nebylo o penězích. Stejně jako svět open source nevěřili ve vytahování červených koberců nebo ve snaze přesvědčit ostatní, že je vše dokonalé. Jen se mě snažili lépe poznat, nesnažili se udělat dojem nebo poukázat na naše rozdíly. Chtěli vědět, kdo jsem.
Můj první rozhovor v Red Hatu mi jasně ukázal, že práce zde byla jiná. Tato společnost neměla tradiční hierarchii a speciální zacházení s manažery, alespoň v podobě, která je obvyklá ve většině ostatních společností. Postupem času jsem také zjistil, že Red Hat věří v princip meritokracie: vždy stojí za to pokusit se realizovat ten nejlepší nápad, bez ohledu na to, zda pochází od vyššího vedení nebo od letního stážisty. Jinými slovy, moje první zkušenost v Red Hatu mě seznámila s tím, jak vypadá budoucnost leadershipu.“
Tipy pro pěstování meritokracie
Meritokracie je základní hodnotou komunity s otevřeným zdrojovým kódem. Nezáleží nám na tom, jakou úroveň pyramidy zabíráte, hlavní je, jak dobré jsou vaše nápady. Zde je to, co Jim navrhuje:
- Nikdy neříkejte: „To chce šéf,“ a nespoléhejte na hierarchii. To vám může krátkodobě pomoci, ale takto nevybudujete meritokracii.
- Veřejně uznávat úspěchy a důležité příspěvky. Může to být jednoduchý děkovný e-mail s celým týmem v kopii.
- Zvažte: je vaše autorita funkcí vašeho postavení v hierarchii (nebo přístupu k privilegovaným informacím), nebo je výsledkem respektu, který jste si získali? Pokud první, začněte pracovat na druhém.
- Požádejte o zpětnou vazbu a shromážděte nápady na konkrétní téma. Na všechno byste měli reagovat, testovat jen to nejlepší. Ale neberte jen ty nejlepší nápady a pokračujte s nimi – využijte každou příležitost k posílení ducha meritokracie a vzdejte uznání každému, kdo si to zaslouží.
- Poznejte vzorného člena svého týmu nabídkou zajímavého úkolu, i když to není v jejich obvyklé oblasti práce.
Nechte své rockové hvězdy následovat jejich vášeň
Nadšení a zapojení jsou dvě velmi důležitá slova v otevřené organizaci. V knize se neustále opakují. Ale nemůžete přimět zapálené kreativní lidi, aby tvrdě pracovali, že? Jinak zkrátka nezískáte vše, co jejich talent nabízí. V Red Hatu jsou překážky pro jejich vlastní projekty co nejvíce vyrovnány:
„Aby společnosti podněcovaly inovace, zkoušejí mnoho věcí. Zajímavý je přístup Googlu. Od roku 2004, kdy se Google stal známým v každé domácnosti, se vedoucí pracovníci a ideologové v internetovém byznysu pokusili odhalit hlavní tajemství společnosti, aby zopakovali její působivý úspěch. Jedním z nejznámějších, ale v současnosti uzavřených programů bylo, že všichni zaměstnanci společnosti Google byli požádáni, aby 20 procent svého času věnovali téměř čemukoli, co chtějí. Myšlenka byla taková, že pokud se zaměstnanci budou věnovat svým vlastním projektům a nápadům, které je mimo práci nadchly, začnou inovovat. Tak vznikly úspěšné projekty třetích stran: GoogleSuggest, AdSense pro obsah a Orkut; všechny pocházejí z tohoto 20procentního experimentu – působivý seznam! […]
V Red Hatu používáme méně formální přístup. Nemáme stanovenou politiku ohledně toho, kolik času by měl každý z našich zaměstnanců věnovat „inovacím“. Namísto toho, abychom lidem věnovali čas na sebevzdělávání, zajišťujeme, aby zaměstnanci měli právo trávit čas učením se nových věcí. Abych byl upřímný, mnoho lidí má takového času velmi málo, ale jsou i tací, kteří mohou inovacím strávit téměř celý svůj pracovní den.
Nejtypičtější případ vypadá asi takto: někdo pracuje na vedlejším projektu (pokud jeho důležitost vysvětlil manažerům - přímo na pracovišti; nebo v mimopracovní době - z vlastní iniciativy) a později tato práce může zabrat všechny jeho současné hodiny."
Více než brainstorming
„Lyrická odbočka. Alex Fakeney Osborne je vynálezcem metody brainstormingu, jejímž pokračováním je dnes metoda synektiky. Je zvláštní, že se tento nápad objevil během druhé světové války, kdy Osborne velel jedné z lodí amerického nákladního konvoje, kterému hrozil torpédový útok německé ponorky. Pak si kapitán vzpomněl na techniku, ke které se piráti ve středověku uchýlili: pokud se posádka dostala do problémů, všichni námořníci se shromáždili na palubě, aby se střídali a navrhovali způsob, jak problém vyřešit. Nápadů bylo mnoho, včetně na první pohled absurdních: například nápad fouknout na torpédo s celým týmem. Ale s proudem lodního čerpadla, který je k dispozici na každé lodi, je docela možné torpédo zpomalit nebo dokonce změnit jeho kurz. V důsledku toho si Osborne dokonce patentoval vynález: na boku lodi je namontována další vrtule, která pohání proud vody podél boku, a torpédo klouže vedle.
Náš Jim neustále opakuje, že není tak snadné pracovat v otevřené organizaci. Dostává to i vedení, protože nikdo není ušetřen nutnosti obhajovat svůj názor. Ale přesně tento přístup je potřebný k dosažení vynikajících výsledků:
„Online [open source] fóra a chatovací místnosti jsou často plné živých a někdy bouřlivých diskusí o všem možném, od toho, jak nejlépe opravit softwarovou chybu, až po to, jaké nové funkce by měly být brány v úvahu v příští aktualizaci. Zpravidla se jedná o první fázi diskusí, během kterých se předkládají a shromažďují nové nápady, ale vždy je další kolo – kritická analýza. Do těchto debat se sice může zapojit kdokoli, ale člověk musí být připraven hájit svůj postoj ze všech sil. Nepopulární nápady budou v lepším případě odmítnuty, v horším zesměšněny.
Dokonce i Linus Torvalds, tvůrce operačního systému Linux, vyjadřuje svůj nesouhlas s navrhovanými změnami kódu. Jednoho dne se Linus a David Howells, jeden z hlavních vývojářů Red Hatu, dostali do vášnivé debaty o výhodách změny kódu, kterou Red Hat požadoval a která by pomohla zajistit bezpečnost našim zákazníkům. V reakci na Howellsovu žádost Torvalds napsal: „Upřímně řečeno, toto je [netisknutelné slovo] idiotské. Zdá se, že se vše točí kolem těchto hloupých rozhraní a z naprosto hloupých důvodů. Proč bychom to měli dělat? Stávající X.509 parser se mi už nelíbí. Vytvářejí se hloupě složitá rozhraní a nyní jich bude 11. – Linus 9.“
Ponecháme-li stranou technické detaily, Torvalds psal ve stejném duchu i v další zprávě – a to tak, že si netroufám citovat. Tento spor byl tak hlasitý, že se dostal i na stránky The Wall Street Journal. […]
Tato debata ukazuje, že většina společností, které produkují proprietární, nesvobodný software, nevede otevřenou debatu o tom, na jakých nových funkcích nebo změnách by mohli pracovat. Když je produkt připraven, společnost jej jednoduše odešle zákazníkům a jede se dál. Zároveň v případě Linuxu neutichají diskuze o tom, jaké změny jsou potřeba a - hlavně - proč jsou nutné. To samozřejmě činí celý proces mnohem komplikovanějším a časově náročnějším.“
Vypustit brzy, vypustit často
Nemůžeme předvídat budoucnost, takže musíme zkusit:
"Fungujeme na principu "brzké spuštění, časté aktualizace." Klíčovým problémem každého softwarového projektu je riziko chyb nebo bugů ve zdrojovém kódu. Je zřejmé, že čím více změn a aktualizací je shromážděno v jedné verzi (verzi) softwaru, tím vyšší je pravděpodobnost, že v této verzi budou chyby. Vývojáři open source softwaru si uvědomili, že rychlým a častým vydáváním verzí softwaru se snižuje riziko vážných problémů s jakýmkoli programem – vždyť nepřinášíme na trh všechny aktualizace najednou, ale pro každou verzi jednu po druhé. Postupem času jsme si všimli, že tento přístup nejen snižuje chyby, ale vede také k zajímavějším řešením. Ukazuje se, že neustálé provádění malých vylepšení vytváří z dlouhodobého hlediska více inovací. Tady snad není nic překvapivého. Jedním z klíčových principů moderních výrobních procesů, jako je kaizen a nebo lean b, je zaměření na malé a postupné změny a aktualizace.
[…] Mnohé z toho, na čem pracujeme, nemusí uspět. Ale místo toho, abychom trávili spoustu času přemýšlením, co bude fungovat a co ne, raději provádíme malé experimenty. Nejoblíbenější nápady povedou k úspěchu a ty, které nefungují, samy zaniknou. Můžeme si tak vyzkoušet mnoho věcí a ne jen jednu věc, aniž bychom pro firmu riskovali.
Toto je racionální způsob alokace zdrojů. Lidé se mě například často ptají, jak vybíráme, které open source projekty komercializovat. I když někdy zahajujeme projekty, častěji jednoduše skočíme do již existujících. Malá skupina inženýrů – někdy jen jedna osoba – začne přispívat do jednoho z projektů komunity open source. Pokud je projekt úspěšný a žádaný mezi našimi zákazníky, začneme mu věnovat více času a úsilí. Pokud ne, vývojáři přejdou na nový projekt. V době, kdy se rozhodneme komercializovat návrh, se projekt možná rozrostl do takové míry, že řešení je zřejmé. V Red Hatu se přirozeně objevují různé projekty, včetně těch nesoftwarových, dokud není každému jasné, že teď na tom bude muset někdo pracovat na plný úvazek.“
Zde je další citát z knihy:
„Uvědomil jsem si, že pro splnění této role musí mít vůdci zítřka vlastnosti, které jsou v konvenčních organizacích jednoduše přehlíženy. Pro efektivní vedení otevřené organizace musí mít vedoucí následující vlastnosti.
- Osobní síla a sebevědomí. Obyčejní vůdci využívají poziční sílu – své postavení – k dosažení úspěchu. Ale v meritokracii si vůdci musí získat respekt. A to je možné pouze tehdy, když se nebojí přiznat, že nemají všechny odpovědi. Musí být ochotni diskutovat o problémech a rychle se rozhodovat, aby se svým týmem našli nejlepší řešení.
- Trpělivost. Média jen zřídka vyprávějí příběhy o tom, jak „trpělivý“ je vůdce. Ale musí být opravdu trpělivý. Když pracujete na tom, abyste ze svého týmu dosáhli co nejlepšího úsilí a výsledků, vedete hodiny rozhovorů a opakujete věci znovu a znovu, dokud se to neudělá správně, musíte být trpěliví.
- Vysoký EQ (emocionální inteligence). Příliš často podporujeme inteligenci lídrů tím, že se soustředíme na jejich IQ, přičemž to, co je skutečně třeba vzít v úvahu, je jejich kvocient emoční inteligence neboli skóre EQ. Být nejchytřejším člověkem mezi ostatními nestačí, pokud s těmito lidmi neumíte pracovat. Když pracujete s komunitami angažovaných zaměstnanců, jako je Red Hat, a nemáte možnost komukoli přikazovat, vaše schopnost naslouchat, analyticky zpracovávat a nebrat si věci osobně se stává neuvěřitelně cennou.
- Jiná mentalita. Lídři, kteří vzešli z tradičních organizací, byli vychováni v duchu quid pro quo (latinsky „quid pro quo“), podle kterého by každá akce měla dostat adekvátní návratnost. Když ale chcete investovat do budování konkrétní komunity, musíte myslet dlouhodobě. Je to jako snažit se vybudovat jemně vyvážený ekosystém, kde jakýkoli chybný krok může vytvořit nerovnováhu a vést k dlouhodobým ztrátám, kterých si nemusíte hned všimnout. Lídři se musí zbavit myšlení, které od nich vyžaduje, aby dnes dosahovali výsledků za každou cenu, a začali podnikat způsobem, který jim umožní sklízet větší výhody investováním do budoucnosti.“
A proč je to důležité
Red Hat žije a funguje na principech, které se velmi liší od tradiční hierarchické organizace. A funguje to, dělá nás to komerčně úspěšnými a lidsky šťastnými. Tuto knihu jsme přeložili v naději, že rozšíříme principy otevřené organizace mezi ruské společnosti, mezi lidi, kteří chtějí a mohou žít jinak.
, Zkus to!
Zdroj: www.habr.com