Chyť mě, jestli to dokážeš. To si mezi sebou říkají. Ředitelé chytají své zástupce, chytají řadové zaměstnance, sebe navzájem, ale nikdo nemůže nikoho chytit. Ani se o to nesnaží. Pro ně je hlavní hra, postup. To je hra, pro kterou chodí pracovat. Nikdy nevyhrají. Vyhraji.
Přesněji řečeno, už mám vyhráno. A vyhrávám dál. A budu vyhrávat i nadále. Vytvořil jsem jedinečné obchodní schéma, jemný mechanismus, který funguje jako hodiny. Důležité je, že nevyhrávám jen já, ale vyhrávají všichni. Ano, podařilo se mi to. Jsem král.
Okamžitě vám vysvětlím původ své přezdívky, abyste si nemysleli, že mám iluze o vznešenosti. Moje malá dcera tuto hru ráda hraje - postaví se do dveří, zavře je rukama a nenechá ji projít a požádá o heslo. Předstírám, že neznám heslo, a ona říká: heslo je král sedí na nočníku. Takže mě považujte za krále na nočníku, s normální sebeironií, pochopením pro vaše nedostatky a vaší nadřazenosti nade mnou.
Dobře jdeme. Řeknu vám stručně o sobě - díky tomu budou jasnější nástroje, které používám v podnikání, a závěry, na jejichž základě jsem postavil právě takové schéma.
Stalo se, že jsem se velmi brzy stal ředitelem velkého podniku. Přesněji řečeno, byla to drůbežárna. Bylo mi tehdy 25 let. Předtím jsem tři roky vedl marketingovou agenturu.
Agentura i drůbežárna patřily stejnému majiteli. K marketingu jsem přišel hned po vysoké škole, agentura byla propadák – standardní, zbytečná sada služeb, průměrné výsledky, nevýrazná reklama, prázdné průzkumy trhu, nekompetentní články a sotva viditelný proužek peněz do kapsy majitele. Nejprve jsem byl marketér, ale... byl mladý a žhavý a začal, jak se říká, rozhoupat loď. Otevřeně hovořil o problémech a průměrnosti naší činnosti, o neambicích ze strany ředitele a extrémně nízké kvalitě práce s klienty. Přirozeně se rozhodl mě vyhodit. Měli jsme velmi emotivní „poslední rozhovor“, ale naštěstí v tu dobu kolem zasedací místnosti procházel majitel. Je to přímý člověk, z 90. let, takže se neostýchal a vešel.
Jak jsem později zjistil, byl proti řediteli dlouho nadržován a tentokrát přišel se svým tradičním cílem – pohádat se a vyslechnout si další lež o tom, jak nové metody řízení, osobní iniciativa ředitele a jednotný tým „povznesou tentokrát podnik.“ z mých kolen.“ Majitel zavřel řediteli a poslouchal mě. Od toho dne měla marketingová agentura nového ředitele.
Marketingová agentura se v prvním roce stala lídrem v relativním růstu investičního portfolia vlastníka. Ve druhém roce jsme se stali lídry v regionu z hlediska objemu prodeje a portfolia projektů. Během třetího roku jsme rozdrtili několik sousedních regionů.
Nastal kritický okamžik - bylo nutné přemístit společnost do Moskvy. Majitel jako muž z 90. let bydlel tam, kde se nacházel jeho hlavní majetek, a ani se neplánoval do budoucna stěhovat. Obecně jsem také nechtěl jít do Moskvy. Mluvili jsme s ním od srdce k srdci a rozhodli jsme se, že bych měl být převezen na drůbeží farmu a nechat odejít marketingovou agenturu.
Drůbeží farma se stala ještě silnější výzvou než marketingová agentura. Jednak také téměř ležela na boku. Za druhé jsem nevěděl nic o činnosti drůbežích farem. Zatřetí, byl tam zásadně jiný kontingent – nikoli mládež z městského úřadu, ale králové vesnických cechů, knížata a hoši bez košil.
Přirozeně se mi skoro vysmáli - přišel nějaký chlap z města, aby nás „zvedl z kolen“. V prvních dnech jsem slyšel spoustu frází začínajících na „víš vůbec, ...“, a pak tam byly nějaké konkrétní informace týkající se kuřat, jejich života a smrti, výroby krmiva a uzenin, práce inkubátor atd. Kluci otevřeně doufali, že se stanu „svatebním generálem“ – bezvýznamným ředitelem, v což se často mění manažeři, kteří přijíždějí do provincií. Sedí na poradách, pokyvují hlavami, říkají něco jako „musíme sledovat cash flow“, ale ve skutečnosti se do řízení vůbec nezapojují. Jen krásně sedí a usmívají se. Nebo se někdy mračí.
Moje situace byla ale jiná – už jsem byl skoro kamarád majitele. Měl jsem kompletní carte blanche. Ale nechtěl jsem jen mávat šavlí – jaký má smysl vyhazovat třeba správce drůbežárny, když není kde najímat nové? V blízkosti je pouze jedna vesnice.
Rozhodl jsem se udělat něco, co žádný „nováček“ ředitel při zdravém rozumu nedělá – porozumět byznysu, který řídím. Trvalo mi to rok.
Tato praxe, pokud vím, je rozšířená i mimo Rusko – manažer je doslova proháněn všemi fázemi, divizemi a dílnami. Udělal jsem to samé. Vypracoval jsem si následující harmonogram: v první polovině dne provádím nezbytné manažerské činnosti, jako jsou operace, porady, diskuse, kontrola projektů, zadávání úkolů, debriefingy. A po obědě jdu tam, kde se vytváří hodnota (Japonci tomu zřejmě říkají „gemba“).
Pracoval jsem v drůbežárnách – jak v těch, kde slepice snášejí vejce, tak v těch, kde se chovají brojleři na porážku. Několikrát jsem se podílel na třídění kuřat, která se nedávno vylíhla z vajec. Neochotně jsem pracoval na drůbežích jatkách. Pár dní – a nezůstalo po něm ani hnusu, ani strachu, ani znechucení. Osobně jsem slepicím dával injekce antibiotik a vitamínů. Jel jsem s několika muži ve starém ZILu do skladu hnoje zahrabat slepičí hovínka. Strávil jsem několik dní v kuřárně, kde chodili po kolena v tuku. Pracoval jsem v dílně hotových výrobků, kde vyrábějí klobásy, rohlíky atd. Společně s laboranty jsem prováděl výzkum obilí, které se k nám vozilo z celého kraje. Ležel jsem pod starým náklaďákem KAMAZ, pomáhal mužům ořezávat kolo T-150 a při účasti na životě přepravní dílny jsem se přesvědčil o nesmyslnosti postupu vyplňování nákladního listu.
Poté pracoval ve všech kancelářích vedení závodu. Spolehlivost partnerů jsem studovala společně s právníky. Naučil jsem se základy principu podvojného účetnictví, účtovou osnovu RAS, základní účtování (důraz na druhou slabiku, to není účtování pro vás), triky zdanění, napodobování nákladů a zázraky sdružování spolu s účetnictvím . Osobně jsem navštívil obilné farmy, volal do Jižní Afriky kvůli snížení cen koření a šel řešit problémy s celníky při spolupráci s dodavateli. Rozdíl mezi kroucenou dvojlinkou STP a UTP jsem poznal, když jsem ji spolu se správci systému protáhl podkrovím drůbežárny. Dozvěděl jsem se, co je to „vepeering“, jak vytvářet makra a důvod, proč ekonomům trvá tak dlouho předkládat výkazy („sakra účetnictví, kdy uzavřou měsíc“). A nakonec jsem nechal programátora.
V továrně byl jen jeden programátor, pracoval dlouho, seděl v samostatné malé psí boudě. Nedal jsem to na konec svého tréninkového plánu, protože jsem si myslel, že být programátorem je dezert. Naopak jsem si myslel, že z komunikace s ním nepřijde nic užitečného. Jak jste pochopili, jsem horlivý humanitární pracovník. Čekal jsem, že nevydržím ani jeden den – prostě se nebudu moct dívat na programový kód, knihovny, databáze a špinavé tričko, kterému jsem dlouho nerozuměl.
Říct, že jsem se mýlil, znamená neříct nic. Jak si možná vzpomínáte, považoval jsem se za průkopníka přístupu „učte se podnikání zevnitř“. Ale ukázalo se, že jsem byl až druhý. První byl programátor.
Ukázalo se, že programátor také pracoval téměř ve všech odděleních továrny. Samozřejmě se nesnažil dělat totéž, co zaměstnanci - programátor se staral o svůj vlastní byznys, automatizaci. Ale skutečná, správná automatizace je nemožná bez pochopení procesu, se kterým pracujete. Povolání programátora se tak, jak se mi zdá, podobá dráze vůdce.
Jezdil jsem jen tak po skladišti hnoje a programátor zkalibroval čidlo a tracker polohovacího systému a zároveň kontrolní čidlo spotřeby paliva. Vzal jsem injekční stříkačku a píchl kuře s lékem a programátor sledoval proces ze strany a přesně věděl, kolik z těchto injekčních stříkaček bylo zkažených, vyhozených a „někam zmizelo“. Mezi fázemi zpracování jsem přenášel maso a polotovary a programátor toto maso mezi fázemi vážil, detekoval a zastavil samotnou možnost krádeže. S řidiči jsem si posteskl nad složitým procesem koordinace a vystavení nákladního listu a programátor jeho tvorbu zautomatizoval propojením s trackerem a zároveň zjistil, že řidiči vezou levoruké náklady. Věděl jsem o jatkách víc než on – jezdila tam automatizovaná holandská linka a programátor neměl absolutně co dělat.
U kancelářských pracovníků je situace podobná. Ověřil jsem si s právníky spolehlivost partnerů a programátor vybral, nakonfiguroval, integroval a implementoval službu, která právě tuto spolehlivost kontroluje a automaticky informuje o změnách stavu protistran. Mluvil jsem s účetními o principu podvojného zápisu a programátor mi řekl, že den před tímto rozhovorem za ním přiběhl hlavní účetní a požádal ho, aby vysvětlil tento princip, protože moderní účetní jsou většinou zadávání dat operátory do nějakého známého programu . S ekonomy jsme dělali reporty v Excelu a programátor ve vteřině ukázal, jak se tyto reporty staví v systému, a zároveň vysvětlil, proč ekonomové dál pracují v Excelu – bojí se vyhazovu. Ale netrvá na tom, protože... rozumí všemu – kromě drůbežárny a kiosku nebyli v obci zaměstnavatelé.
S programátorem jsem strávil déle než na jakémkoli jiném oddělení. Z komunikace s tímto chlapem jsem získal opravdové a rozmanité potěšení.
Nejprve jsem se hodně naučil o všech oblastech podnikání, které jsem vedl. Nebylo to nic podobného, co jsem viděl na vlastní oči. Samozřejmě všechna oddělení věděla, že jsem ředitel, a připravovala se na můj příchod. Netajil jsem se sledem studia obchodu a vše bylo připraveno na můj vzhled. Samozřejmě jsem se plazil do temných koutů, nepřipravený na podrobné zkoumání - jako Elena Letuchaya v "Revizorro", ale slyšel jsem jen málo pravdy. A kdo by se styděl za programátora? Lidé jeho profese v provinčních továrnách byli dlouho považováni za jakousi přílohu systému, ne-li počítače. Můžete s ním dokonce tančit nazí – jaký je rozdíl v tom, co si tento podivín myslí?
Za druhé, programátor se ukázal jako velmi chytrý a všestranný člověk. V té době jsem si myslel, že je to právě tento chlap, ale později jsem se přesvědčil, že většina továrních programátorů je velkorysá, a to nejen ve svém řemesle. Ze všech specializací zastoupených v závodě mají pouze programátoři profesionální komunity, kde komunikují, sdílejí zkušenosti a diskutují o problémech souvisejících s automatizací pouze nepřímo. Zbytek čte jen zprávy, smích a instagramy hvězd. Tedy až na vzácné výjimky, jako je hlavní účetní a nálezce, kteří sledují změny legislativy, sazby refinancování a odebírání bankovních licencí.
Za třetí mě ohromily možnosti informačního systému, který nám fungoval. Zarazily mě dva aspekty: data a rychlost úprav.
Když jsem vedl marketingovou agenturu, museli jsme často pracovat s daty zákazníků. Nikdy nás ale nijak zvlášť nezajímalo, jak se tato data získávají. Jednoduše jsme odeslali žádost obsahující něco jako „nechte nás mít vše, co máme, ve formě tabulek propojených jedinečnými identifikátory, v libovolném formátu ze seznamu“, a v reakci na to jsme obdrželi velké množství informací, které analytici co nejlépe překroutili. oni mohli. Nyní jsem viděl tato data ve strukturované, primární podobě.
Programátor upřímně řekl, že tato data nikdo nepotřebuje. A jeho práce na zajištění kvality těchto dat je ještě větší. Navíc to programátor neudělal jen tak, jak mu přišel do hlavy, ale podle vědy. Slyšel jsem slovo „ovládání“ již dříve, ale myslel jsem si, že je to nějaký druh ovládání (jako Současný průběh od slova „ovládání“). Ukázalo se, že je to celá věda a programátor vzal v úvahu požadavky na data, na základě kterých by se mělo řízení provádět. Abyste nemuseli dvakrát vstávat, toto jsou požadavky (převzato z ):
Informační podpora:
- faktická správnost (to, co je hlášeno, odpovídá tomu, co je požadováno)
- správnost formy (zpráva odpovídá předdefinované podobě zprávy)
- spolehlivost (to, co se uvádí, odpovídá skutečnosti)
- přesnost (chyba ve zprávě je známá)
- včasnost (včas)
Přenos a/nebo transformace informací:
- pravost skutečnosti (skutečnost se nezměnila)
- pravost zdroje (zdroj nebyl změněn)
- správnost transformací informací (zpráva je správná v hierarchickém přenosu)
- archivní uchování originálů (analýza provozu a poruch)
- správa přístupových práv (obsah dokumentu)
- registrace změn (manipulace)
Programátor poskytl podniku kvalitní data, která měla sloužit jako základ pro řízení, ale nefungovala. Řízení probíhalo jako všude jinde - ručně, na základě osobního kontaktu a vtírání do bodů. To, čemu se říká „chyť mě, jestli to dokážeš“.
Druhým aspektem, který mě zarazil, byla rychlost vytváření a implementace změn v systému. Několikrát jsem požádal programátora, aby mi ukázal, jak to dělá, a pokaždé jsem byl překvapen.
Požádám ho například, aby vypočítal a zaznamenal v systému nějaký ukazatel, jako je „Procento nedostatků v zásobování“, podle množství nebo v rublech vzhledem k celkovému objemu potřeb. Víte, jak dlouho trvalo programátorovi tuto práci udělat? Deset minut. Udělal to přede mnou – viděl jsem na obrazovce skutečné číslo. Mezitím jsem šel do své kanceláře pro poznámkový blok, abych si zapsal číslo a na schůzce se zásobovacím manažerem se dostal až k závěru, číslo se stihlo změnit a programátor mi ukázal graf dvou bodů.
Čím déle jsem s programátorem pracoval, tím silnější byl ten zvláštní, rozporuplný pocit – směs slasti a vzteku.
No, to vzrušení je pochopitelné, už jsem o něm hodně mluvil.
A hněv je způsoben neuvěřitelně nízkým využíváním systémových schopností a dat ze strany manažerů oddělení a zaměstnanců. Panoval pocit, že automatizace žije svým, pro nikoho nepochopitelným, vlastním životem a podnik žije svým vlastním. Zpočátku jsem doufal, že vedoucí prostě nevědí, o co přicházejí. Ale programátor mi ukázal, jak jsem slepý.
Jedním z jeho vlastních vynálezů byl tzv. CIFA – Statistika využití funkcí automatizace. Elementární (podle programátora) univerzální systém, který sleduje, která osoba co používá – dokumenty, sestavy, formuláře, indikátory atd. Šel jsem se podívat na ukazatele a SIFA si je zapamatovala. Kdo nástroj spustil, kdy, jak dlouho v něm zůstal, kdy jej opustil. Programátor vygeneroval data o manažerech – a já se zhrozil.
Hlavní účetní se dívá jen na rozvahu, nějaké kontrolní hlášení o daních a několik přiznání (DPH, zisk, něco jiného). Nedívá se však na metriky účetních nákladů, sestavy se zárubněmi a jejich životností, analytické nesrovnalosti atd. Findir se podívá na dvě zprávy – o toku peněz a rozšířeném rozpočtu. Nehledí však na prognózu peněžních mezer a nákladovou strukturu. Manažer zásobování kontroluje platby, dohlíží na zůstatky, ale neví nic o seznamu deficitů a načasování požadavků.
Programátor předložil svou teorii, proč se to děje. To, co manažeři používají, nazval primární informace – analytické reporty vytvářené na základě transakcí. Příjem peněz, výdej peněz je primární informace. Zpráva, která ukazuje příjem a výdej peněz, je také primární informací, jednoduše shromážděnou v jedné formě. Primární informace jsou jednoduché a srozumitelné; k jejich použití nepotřebujete mnoho inteligence. Ale…
Primární informace ale managementu nestačí. Pokuste se učinit manažerské rozhodnutí na základě následujících informací: „Platby za 1 milion rublů dorazily včera“, „Ve skladu je 10 průchodek“ nebo „Programátor vyřešil 3 problémy za týden.“ Cítíte, co chybí? "Kolik by to mělo být?"
To je "Kolik by to mělo být?" všichni manažeři si to raději nechávají v hlavě. Jinak, jak řekl programátor, mohou být nahrazeny skriptem. Ve skutečnosti se o to pokusil - vyvinul nástroje pro správu druhého a třetího řádu (jeho vlastní klasifikace).
První příkaz je „co je“. Druhým je „co je a jak by to mělo být“. Třetí je „co je, jak by to mělo být a co dělat“. Stejný skript, který alespoň částečně nahrazuje manažera. Navíc nástroje třetího řádu nejsou jen omotávání nohou čísly, jsou to úlohy vytvořené v systému s automatickou kontrolou provádění. Přátelsky ignorováni všemi zaměstnanci společnosti. Vůdci ignorovali dobrovolně, jejich podřízení je ignorovali na příkaz svých vůdců.
I když to bylo zábavné sedět s programátorem, rozhodl jsem se dokončit školení. Měl jsem palčivou touhu urychleně zvýšit postavení tohoto chlapa ve společnosti - je nemožné, aby takové znalosti, dovednosti a touha po zlepšení hníly v malé chovatelské stanici. Ale po vážné úvaze a po konzultaci se samotným programátorem jsem se rozhodl to tam nechat. Bylo velmi vysoké riziko, že když vstane, on sám se promění v obyčejného vůdce. Sám programátor se toho bál – říkal, že takovou zkušenost už měl v předchozím zaměstnání.
Programátor proto zůstal v chovatelské stanici. Naši blízkou známost a další blízkou interakci jsme drželi v tajnosti. Pro všechny jeho kolegy zůstal programátor nadále programátorem. A čtyřikrát jsem mu zvýšil příjem – ze svého, aby to nikdo nevěděl.
Po návratu do funkce ředitele, jak se říká, na plný úvazek, jsem začal otřásat společností jako hruškou. Kolébal jsem všechny, shora dolů a zleva doprava. Nikdo už se mnou nemohl hrát hru „chyť mě, jestli to dokážeš“ – věděl jsem všechno.
Už nebyly žádné pochybnosti o mé způsobilosti, protože... Mohl bych nahradit, když ne každého řadového zaměstnance, tak kteréhokoli manažera – určitě. Nikdo mě nemohl vysrat, když se něco nepovedlo. Znal jsem klíčové detaily a parametry všech procesů. Mezi svými podřízenými jsem vyvolával velmi rozporuplné pocity. Na jedné straně jsem byl respektován a obávaný – ne kvůli manažerským záchvatům vzteku nebo nevyzpytatelnosti, ale kvůli mé kompetenci. Na druhou stranu mě nenáviděli, protože jsem musel skutečně pracovat. Pro některé poprvé v životě.
Nástroje druhého a třetího řádu jsem implementoval velmi jednoduše: sám jsem je začal používat. A mluvil jsem s manažery prizmatem těchto nástrojů.
Volám například nálezce a říkám – za týden budete mít nezajištěnou hotovost. Dělá mu oči v sloup - odkud ta informace pochází? Otevřu systém a ukážu ho. Je jasné, že to vidí poprvé. Říká, že to nezohledňuje vklady v cizí měně, kterými se proti takovým situacím v krajních případech pojišťujeme. Začínám se hrabat a zjišťuji, že na těchto vkladech je zamrzlá značná část obratu – přesto, že jsem rozjel velmi aktivní investiční aktivity. Findir dostane ránu a chce utéct, ale já se nenechám - říkám vrátit vklady, hlavně že jsou krátkodobé, ale ne proto, abych jimi vykryl mezery v hotovosti, ale nasměroval je do rozpočtu na výstavba nové prodejny krmiv. Peněžní mezera je tedy stále problémem. Findir uhne a řekne, že systém produkuje nějaká podivná data. Ptám se přímou otázku - víte o tomto nástroji? Říká, že ví. Otvírám SIFA - pfft, findir tam nikdy nebyl. Připomínám, že se nemusím předvádět. Ruce dolů – a programátorovi a za týden se nebudou vymlouvat, že systém produkuje nesprávná čísla. Po 5 minutách programátor napíše, že nálezce dorazil. O dvě hodiny později píše, že je vše hotovo. A tak je to se všemi.
Během několika měsíců jsem sesadil patnáct manažerů, včetně tří zástupců ředitele. Všichni byli ze sousední vesnice a kupodivu souhlasili s tím, že budou degradováni na přední specialisty. Vyhodil jsem pět – ty, kteří sem cestovali z města.
Měl jsem společnost, jak řekl Bill Gates, na dosah ruky. Věděl jsem o všem, co se dělo – o úspěších, problémech, prostojích, efektivitě, struktuře nákladů a důvodech jejich zkreslení, peněžních tocích, plánech rozvoje.
Za dva roky jsem z drůbežárny udělal zemědělský podnik. Nyní máme moderní prodejnu krmiv, komplex vepřů, druhé hluboké zpracovatelské místo (vyráběli tam vepřovou klobásu), vlastní maloobchodní síť, značku rozpoznatelnou v několika regionech, normální logistické služby (ne staré kamiony KAMAZ), naše vlastní výměru obilí jsme získali několik prestižních federálních a regionálních ocenění v oblasti kvality a HR.
Myslíš, že se tady narodil král? Ne. Byl jsem prostě úspěšný ředitel zemědělského podniku. A bývalý úspěšný šéf marketingové agentury.
Král se narodil, když jsem si uvědomil, jak se liším od ostatních vůdců. Analyzoval jsem svou cestu, úspěchy a neúspěchy, přístupy k managementu, postoj k automatizaci a programátorovi, úroveň chápání byznysu a způsoby, jak této úrovně dosáhnout, a to vše jsem mohl porovnat se zkušenostmi mých kolegů.
Výsledky této analýzy mě ohromily. A to natolik, že jsem se rozhodl na svůj post rezignovat. Viděl jsem přesně a jasně, co musím udělat. Kde přesně se stanu králem.
Rozhovor s majitelem nebyl nejjednodušší, ale nechal mě jít. Dobrý chlap, i když trochu drsný. Vyplatil mi obrovské odstupné, i když jsem o něj nežádal. Následně mi tyto peníze velmi pomohly při nanebevstoupení krále.
Zdroj: www.habr.com