Nejsem ten Prorok, na kterého možná myslíte. Jsem ten prorok, který není ve své vlastní zemi. Nehraji oblíbenou hru „chyť mě, když to dokážeš“. Nemusíte mě chytat, jsem vždy po ruce. Jsem pořád zaneprázdněný. Nepracuji jen, plním povinnosti a řídím se pokyny jako většina, ale snažím se zlepšit alespoň něco kolem sebe.
Bohužel jsem muž ze staré školy. Je mi šedesát let a jsem intelektuál. Nyní, stejně jako v posledních sto letech, zní toto slovo buď jako kletba, nebo jako omluva pro nečinnost, slabost vůle a nezralost. Ale nemám co ospravedlňovat.
Jsem jedním z těch lidí, na kterých naše rostlina spočívá. Jak ale vyplývá z prvních vět mého příběhu, tato skutečnost nikoho nezajímá. Přesněji řečeno nebylo. Onehdy se v naší oblasti objevil jistý král (nikdy neuvedl své jméno a bylo velmi nepohodlné komunikovat). Včera ke mně přišel. Dlouho jsme si povídali - abych byl upřímný, nečekal jsem, že se z tohoto mladého muže vyklube tak vzdělaný, zajímavý a hluboký člověk. Vysvětlil mi, že jsem Prorok.
Na konci rozhovoru mi král nechal k přečtení knihu Jima Collinse „Good to Great“ a doporučil mi, abych věnoval zvláštní pozornost kapitole o vůdcích 5. úrovně. Abych byl upřímný, tyto moderní trendy ve vymýšlení různých hodností, stupňů, pásů a jiných označení mě baví, ale král mě dokázal zaujmout tím, že kniha byla napsána na základě výsledků seriózního výzkumu. Díky této knize jsem si uvědomil, čím bych se měl stát, ale nikdy se nestanem – obchodním lídrem.
Kniha jednoduše a srozumitelně na příkladu několika zahraničních společností vypráví, jak lidé s osudem, zkušenostmi a světonázorem podobným tomu mému dosahují skvělých úspěchů v řízení podniků. Je uveden podrobný popis důvodů, proč k tomu dochází a proč musí skutečný lídr vyrůst v podniku a ne být přiváděn zvenčí. Jen člověk, který ve firmě vyrostl, ušel s ní kus cesty - nejlépe v 15 letech - tomu rozumí a cítí, v doslovném slova smyslu.
Ale, jak asi tušíte, takový osud mi není souzený - nežijeme v těch časech. Nyní je čas pro „efektivní“ manažery. Pozoruji tento jev již dlouhou dobu a chci se podělit o několik myšlenek k této záležitosti. A doufám, že se přesvědčíte, že doba je nyní úplně stejná jako vždy.
V továrnách, na pozicích na všech úrovních, byly vždy tři typy lidí. Klasifikace je moje vlastní, proto se omlouvám, pokud se shoduje nebo neshoduje s některou ze stávajících vč. - s tvým.
První jsou ti, kteří přišli jen do práce, těch je většina. Dělníci, skladníci, řidiči, účetní, ekonomové, dodavatelé, projektanti, technologové atd. – téměř všechny speciality. Mnoho středních manažerů, kteří jsou jmenováni po mnoha letech dobrých služeb, je také tohoto typu. Dobří, příjemní, čestní lidé. Ale je tu také mínus - oni se obecně nestarají o podnik, kde pracují. Nechtěli by, aby se firma rozpadla, omezila zaměstnance nebo začala zavádět nějaké změny, protože... budou čelit narušení stability svého života – to je pro ně nejnepříjemnější událost.
Druhou jsou ti, kteří přišli tvořit, zlepšovat se a posouvat se vpřed. Je to tvořit, a ne se připravovat na tvoření, připravovat se na tvoření, diskutovat, plánovat nebo se dohodnout na vytvoření něčeho. Tiše, vytrvale, s duší, nešetříce námahou a časem. Takových lidí je málo. Lidé druhého typu upřímně milují své podnikání, ale tady je to zajímavé: nezlepšují se, protože milují, ale milují, protože se zlepšují. Mají systém zpětné vazby, kdy začnete milovat to, na čem vám záleží. Také chovatelé psů se zamilují do každého svého mazlíčka, protože před jeho koupí není žádná láska, objeví se v procesu. Lidé druhého typu milují každou práci, každý podnik a upřímně to chtějí, zkoušejí a vylepšují.
Ve skutečnosti jsou to Proroci, kterých si nikdo nechce všimnout. Špatně jsem to řekl – jsou si všímaní, známí, oceňováni a milováni. Lidé prvního typu. A myslím, že už je jasné, proč nikdy nepřevezmou kormidlo. Protože jsou lidé jako číslo tři.
Třetím typem jsou ti, kteří přišli přijímat. Ve skutečnosti se tam hodí jiné slovo, z moderního slovníku, ale nesnížím se na jejich úroveň a pokusím se vyjádřit své myšlenky v civilizované ruštině. Doufám, že chápete.
Lidé třetího typu byli v podnicích vždy přítomni, ale nazývali se jinak. V sovětských dobách to byli zpravidla političtí pracovníci a děti jiných, vyšších politických pracovníků. Ublížili jim jen málo, protože... nemuseli nic dělat, aby... Nevadí. Nemuseli dělat nic. Přišli, aby dostali – a dostali. Jen proto, že jsou z kasty.
Ve vedoucích pozicích, které obnášely skutečnou práci, rozhodování a zodpovědnost, pak byli lidé buď prvního nebo druhého typu. Jinak to prostě nešlo – plánované hospodářství fungovalo. Nyní, při špatném řízení, může podnik jednoduše zaniknout, vč. fyzicky se promění v další nákupní centrum. V sovětských dobách mohl závod zmizet pouze na příkaz - jako například během evakuace v letech 1941-42. To byla jakási sebeobrana systému před neefektivním řízením.
V 90. letech došlo k neúspěchu - lidé třetího typu prakticky zmizeli z dílen. Můžeme zmínit jen „bratry“ – ti také přišli přijímat. Jejich návštěvy se však zpravidla omezovaly na vysoké úřady. Občas se k nám dostal, když došlo ke dvěma převzetím nájezdníků. Ale, opakuji, do věci moc nezasahovali, pouze na úrovni obecné výkonnosti rostliny (při záchytu z přirozených důvodů chyběla).
Znáte třetí typ lidí, kteří nyní existují téměř ve všech podnicích – to jsou velmi „efektivní“ manažeři. Přicházejí do továrny přijímat. Ale není snadné přijímat – přijímat v rámci „tématu“. Omlouvám se, nenašel jsem slušné a srozumitelné synonymum pro toto „téma“. Slovo samo o sobě není špatné, ale význam, který je do něj vložen, kritice neobstojí.
Pointa je jednoduchá: podívejte se na oblíbené „téma“, přečtěte si o něm pár (v lepším případě) knih, zapamatujte si první tahy při implementaci „tématu“ (jako Ostap Bender znal první tah šachové hry) a „ prodat se kompetentně. Na internetu je pro každou složku mnoho informací, zejména o „prodeji“ jako o univerzální praxi napříč tématy.
Existuje spousta „témat“. První k nám, pokud si pamatuji, přišli tvůrci webových stránek koncem devadesátých let. V té době tato služba stála velké peníze, takže ředitel do takové investice nešel.
Pak tu byla automatizace, v raných verzích nyní populární platformy. Tihle kluci už mezi nás dokázali zapadnout a vůbec, hlavně v oblasti účetnictví byla potřeba.
Následovala certifikace podle mezinárodních standardů řady ISO. Snad jsem v životě neviděl nic nerozumnějšího a zároveň geniálního. Okamžitě pochopíte nerozumnost, když se zamyslíte nad účelem systému norem: popsat standardní procesy většiny podniků. To je stejné jako vývoj jednotného GOST pro všechna průmyslová odvětví.
V zásadě není nic nemožné – pokud odstraníte detaily konkrétní výroby, získáte jakýsi univerzální standard. Co v něm ale zůstane, když odstraníte právě ty detaily konkrétní inscenace? „Tvrdě pracujte, snažte se, milujte své zákazníky, plaťte své účty včas a plánujte svou výrobu“? Takže i v této formulaci jsou body, které nejsou relevantní pro několik inscenací, které jsem osobně viděl.
co je genialita? Faktem je, že i přes objektivní nepřiměřenost nápadu se prodávala výborně. Tento standard byl implementován všemi výrobními podniky v Rusku. Tak silné je „téma“ a schopnost lidí třetího typu ho „prodat“.
Kolem poloviny roku XNUMX došlo podle mých pozorování k radikální změně, která dala vzniknout těmto „nejefektivnějším“ manažerům. Všimli jste si, že až dosud do závodu přicházela „témata“ zvenčí - byly to doslova externí firmy, dodavatelé, se kterými jsme uzavřeli dohodu, na něčem spolupracovali a tak či onak se rozešli. A v polovině roku XNUMX se konkrétní lidé začali oddělovat od dodavatelů.
Tito konkrétní lidé se chytili „tématu“ – nemá smysl sedět ve smluvní firmě, dělat práci na základě smlouvy, dostávat malý paušální plat nebo procento z částky. Musíme jít tam, kde čeká celá částka – do továrny.
Jako první dorazili implementátoři 1C. Žili jsme, všechny továrny fungovaly a najednou se ukázalo, že nikdo nemůže žít bez automatizace a samozřejmě - na 1C. Z ničeho nic se objevila masa specialistů, kteří dokonale rozuměli obchodním procesům, věděli, jak vybrat správná řešení, ale z nějakého důvodu nikdy nedosáhli pro závod žádných výraznějších výsledků a zároveň požadovali obrovské finanční částky. za jejich práci. I nyní stojí slušný 1C programátor víc než dobrý technolog, konstruktér a často hlavní inženýr, hlavní účetní, finanční ředitel atd.
Pak se programátoři najednou jako mávnutím kouzelného proutku proměnili v CIO. Zatímco ve svém vývojovém prostředí seděli u počítače, o užitečnosti jejich práce by se ještě dalo polemizovat – ale aspoň něco dělali rukama. Poté, co se stali CIO, přestali pracovat úplně. Abych byl upřímný, můj osobní názor: „nejefektivnější“ manažeři jsou CIO.
Na řadu přišli specialisté na implementaci ISO. Sám jsem viděl, jak slušní lidé, inženýři, kteří pracovali v našem podniku, kdysi vycítili toto „téma“. Bylo to doslova tak. Závod se rozhodl získat certifikát ISO - to bylo nutné k získání některých kontaktů na zastoupení zahraničních firem.
Pozvali jsme konzultanta, certifikovaného auditora. Přišel, učil, pomáhal, dostal své peníze, ale také se rozhodl předvést a řekl inženýrům, kolik vydělal. Pokud si pamatuji, bylo to asi tisíc eur za den práce hlavního auditora na auditu na místě. Bylo to kolem roku 2005, euro stálo čtyřicet rublů. Představte si ten oheň, který se rozhořel v očích inženýrů, kteří dostávali, nedej bože, patnáct tisíc rublů měsíčně.
Vše, co musíte udělat, je získat osvědčení auditora. Audity na místě se samozřejmě nedělají každý den, ale klientům stále není konec a specialistů je nedostatek – koneckonců málokdo to „téma“ vycítil. A inženýři ho následovali. Pět lidí odešlo, dva se skutečně stali auditory – nejsem si jistý, jestli to byli ti hlavní, ale určitě se na tom podíleli. Pravda, teď vegetují někde v QMS nebo oddělení kontroly kvality.
S implementátory ISO se stal podobný příběh jako transformace programátorů 1C na CIO – téměř každý závod měl ředitele kvality. Nebo bývalý auditor, bývalý konzultant nebo bývalý účastník implementace ISO na straně zákazníka. V každém případě člověk, který vycítil „téma“.
Jakákoli „témata“ jsou si podle mého názoru velmi podobná. Jejich hlavním rysem je, že nikdo nedokáže pořádně vysvětlit, proč je rostlina potřebuje. Bez hesel a pokusů prodat se, ale v jazyce alespoň ekonomické či elementární logiky. Existuje jen velmi málo příkladů úspěšného růstu finančních nebo ekonomických ukazatelů, který je jednoznačně způsoben automatizací nebo zavedením standardu. A zpravidla ne z ruské praxe, ale od zakladatelů těchto praktik, nebo alespoň jejich přímých následovníků.
Všiml jsem si, že to „téma“ není jen inženýry a programátory. Jeden profesor, kterého znám, si svého času také uvědomil, že je potřeba něco změnit, a stal se konzultantem. Je to opravdu chytrý muž a ze všech oblíbených témat si vybral Goldrattovu Teorii omezení systémů. Prostudoval jsem to důkladně, ze všech zdrojů, prostudoval jsem veškerou praxi, hluboce jsem se do ní vžil a začal jsem se „prodávat“.
Zpočátku to bylo velmi úspěšné - „téma“ fungovalo a generovalo příjem. Ale brzy „téma“ zmizelo - a podle profesora to v žádném případě nezávisí na úspěchu použití konkrétní techniky. Existuje prostě určitá móda vytvořená stejnými „efektivními“ manažery. Buď TOC pochválí, pak přestanou a začnou propagovat něco jiného – snazšího na pochopení a nastudování, obtížnějšího zavádění (aby se v podniku udrželi delší dobu) a s více rozptýlenými, skrytými a nepochopitelnými výsledky.
Podniky reagují na módu a přestávají objednávat stejný TOC a žádají Scrum. Profesor přešel na tuto techniku. Opět jsem to důkladně prostudoval – jak se na seriózního vědce sluší a patří. A to jak metodiky samotné, tak i těch, na kterých je založena. Nyní měl ve svém portfoliu dva nástroje na prodej.
Ale kupodivu každý potřebuje jen toho, koho slyší. Doslova takto: profesor přijde za ředitelem, prostuduje si problémy a řekne – potřebujete TOC. Ne, ředitel odpovídá, potřebujeme Scrum. Profesor podrobně, v číslech, vysvětluje, že TOS přinese skutečný nárůst zisků v konkrétních oblastech díky srozumitelným akcím. Ne, říká ředitel, my chceme Scrum. Protože tam a tam už Scrum implementovali. Profesor to nevydrží a nabídne, že půjde all-in – udělejte projekt zdarma, ale získejte malý podíl na nárůstu zisku. Ne, odpovídá ředitel, jen Scrum.
Profesor už nemá na výběr – nemůže prodat něco, co klientům pomůže. Prodává to, co zákazníci žádají, co je v módě, co je oblíbené. Navíc dokonale chápe, že podstata stejného Scrumu, mírně řečeno... Není to tak, že by byl zkopírován z nějakého zdroje. Zcela opakuje několik technik, které existovaly v Sovětském svazu.
Například, pokud si někdo pamatuje, byly takové brigády na počítání koní. Přesně tým Scrum (například autonomní skupina novinářů v revolucí zmítaném Egyptě popsaná v knize Jeffa Sutherlanda). Téměř zcela autonomní tým dostane za úkol vyrobit tolik dílů. Za uvolněný svazek dostane mistr peníze, které v rámci týmu rozdělí dle vlastního uvážení. Brigádní generál je volená funkce. Jak je management postaven zevnitř, je věcí týmu samotného, nikdo zvenčí do toho nezasahuje. Žádné metody, knihy, semináře, stand-upy, desky či jiné pozlátko – zakořeňují se pouze ty metody, které vám pomohou dosáhnout výsledků rychleji. A fungovalo to v každé továrně, bez „efektivních“ manažerů a sebevědomých mladých kluků ze sociálních sítí, v zářivých tričkách, s plnovousem přes obličej a dobrou znalostí cizích jazyků.
Pokud vás to zajímá, přečtěte si velmi zajímavou studii Alexandra Petroviče Prochorova s názvem „Ruský model řízení“. To je právě výzkum - na každé stránce je alespoň jeden odkaz na zdroj (články ve vědeckých časopisech, knihy, studie, biografie, paměti). Bohužel se takové knihy už skoro nepíšou. Moderní kniha o managementu, pokud obsahuje odkazy, je pouze na předchozí knihy stejného autora.
Obecně je velmi snadné rozlišit „efektivního“ manažera. Je jako prodavač v obchodě s elektronikou. Už se vám to někdy stalo – přijdete si koupit např. telefon nebo notebook, podíváte se pozorně, přijde poradce a nabídne pomoc. Ptáte se, který telefon má vysokorychlostní pevný disk? Co dělá? Správně, začne s vámi číst etikety. Nebo vytáhne telefon, otevře web (ne nutně web jeho společnosti) a hledá tam.
Porovnejte například s prodejcem elektrického nářadí na tržnici – s někým, kdo sám vlastní obchod řadu let. Pro nás je to Sergej Ivanovič na rozhlasovém trhu. Zná svůj produkt zevnitř i zvenku. Vždy vymění, pokud je něco rozbité, bez účtenek nebo účtenek. Vždy přijde ke kupujícímu domů a ukáže, jak zařízení používat. O telefonech, televizích a počítačích nic neví a nepředstírá, že ví. Zvolil jsem cestu elektrického nářadí, důkladně si to prostudoval a funguje to. Kolik let funguje rozhlasový trh, tolik stojí obchod Sergeje Ivanoviče. Ano, nemá stejný obrat a zisk jako Leroy Merlin nebo Castorama. Ale chci pracovat s ním, a ne s poradcem z obchodu. Protože profesionalita je stále důležitá, i když byla do značné míry neutralizována dominancí „efektivních“ manažerů.
V našem ústavu byl učitel, který rád vtipkoval se svými studenty. Bez ohledu na to, kolik let pracuje, přesvědčuje všechny kolem sebe: jste ti nejprůměrnější studenti a každým rokem je to horší. Jeho oblíbený vtip: pokud vás, inženýři, pošlou do továrny, abyste získali kýbl napětí, půjdete! Jen pro zajímavost se zkuste zeptat poradce v prodejně – jaká je dichotomická maticová majorizace tohoto telefonu? Půjde to zjistit, co myslíte? Zkusil jsem - šel. Protože jsem to na internetu nenašel.
„Témata“ se mění a „efektivních“ manažerů je stále více. Budu jako můj učitel a řeknu, že i „efektivní“ manažeři bývali lepší. Každým rokem jsou mladší a bohužel méně talentovaní. Dokonce zapomněli, jak mluvit a diskutovat.
Nejsem zarputilý starý spratek, který se s každým hádá, jen aby se pohádal. Opravdu chci pochopit, pokusit se aplikovat a získat výsledky z toho, co hlásají. Ale, bohužel, sami nechápou, co prodávají. Jsou to kluci konzultanti z obchodu s elektronikou.
Četl jsem knihy o všech technikách, které jsou uvedeny v seznamu „témat“. Některé z nich jsem implementoval do výroby a přinesly výsledky. Například Kanban není ten, který se náhle stal metodikou pro řízení vývoje softwaru, ale ten, který vynalezl Taiichi Ohno v továrnách Toyota a sloužil ke zrychlení životního cyklu produktů snížením mezioperačních zásob. Co si myslíte, když za námi přišel další „efektivní“ manažer s úmyslem zavést Kanban, o čem byl náš rozhovor?
Že je čas, abych odešel do důchodu. Skutečnost, že se Kanban vyvinul a proměnil v... Tady byl „efektivní“ manažer trochu zmatený, přemýšlel, ale nedokázal pořádně vysvětlit, v co se starý dobrý Kanban proměnil. Manažer si uvědomil, že se konverzace ubírá špatným směrem, a přešel na agresi. Obvinil mě, že mařím pokrok a tahám podnik zpět do doby kamenné. Přestal se mnou mluvit a přešel na ředitele. Víte, jak takové podivné rozhovory probíhají – zdá se, že dotyčná osoba odpovídá na vaši otázku, ale ne vám, aniž by vás zmínila a podívala se na druhou osobu. Už se na mě nedíval - jen občas pohlédl.
To je poměrně charakteristický rys „efektivních“ manažerů. Jednou jsem narazil na vysvětlení tohoto chování ve filmu, který mi doporučil můj syn – „Tady kouří“. Pointa je jednoduchá: jde o spor, ne o obchod. Úkolem není přesvědčit ho, že má pravdu, ale přesvědčit ho, že se mýlím. Navíc ne já, ale lidé kolem mě. Pak je logika jednoduchá: když se mýlím, pak má pravdu on. Kupodivu to funguje skvěle.
Stačí mě nebo kteréhokoli jiného zaměstnance ze staré gardy obvinit ze setrvačnosti, konzervatismu, bránění změnám nebo přílišné pozornosti k detailům, protože ti, kdo rozhodují, se okamžitě postaví na stranu „efektivního“ manažera. Chápe, že my, lidé ze staré školy, inteligentní a bohužel si už tak velmi vážíme svého místa ve firmě, se prostě nesnížíme na jeho úroveň a nebudeme se hádat, obviňovat, vymlouvat se a používat mazané triky. Prostě ustoupíme a počkáme.
Protože žádný „efektivní“ manažer ve výrobním podniku v reálném sektoru ekonomiky nezůstane dlouho. Sám to nepotřebuje – přišel sebrat smetanu a utekl, než si uvědomili, že je další podvodník. Nám, prorokům, se nějakým způsobem daří podporovat a rozvíjet podnik v intervalech mezi „efektivními“ manažery. I když, abych byl upřímný, někdy máme čas jen na to, abychom si olízli rány.
Nedávno vzlétl další z nich, CIO. Pravda, ten samý král naznačil, že tam není všechno tak jednoduché. Tato tajemství madridského soudu se mi nelíbí, proto jsem se o to blíže nezajímal. Pokud bude chtít, řekne vám to sám. Ale ne - nic a na takové krále nečekali.
Jen přinesl další „téma“. Ano, pravděpodobně je o něco lepší než ty předchozí. Možná to podniku prospěje. Je možné, že se toto „téma“ uchytí. Ale pořád je to jen "téma". Móda, stěhovavý pták, překližka nad Paříží. A všechna tato tajemství, přezdívky, mazaná schémata infiltrace do závodu, motivace režiséra ke změně jsou jen atributy, které pomáhají králi „prodat“ sám sebe.
Dnes mám schůzku s králem a ředitelem. Podle všeho dojde opět ke sporu mezi třemi. Předem si dám pár prášků a pokusím se nepouštět do zbytečných hádek. Zdraví už není stejné.
Zdroj: www.habr.com