Bullet je systém odměňování. Nic nadpřirozeného, myšlenka je na povrchu, výsledky na sebe nenechají dlouho čekat. Název jsem nevymyslel já, ale majitel firmy, kde byl tento systém implementován. Jen tak si vyslechl argumenty a rysy a řekl: "To je kulka!"
Pravděpodobně tím myslel, že se mu systém líbí, ne že by to byla mýtická stříbrná kulka. Ve skutečnosti je systém značně omezený, zejména z hlediska aplikace, včetně vlastníka a plánů rozvoje společnosti.
Princip Bullet je velmi jednoduchý: platit lidem podíl na zisku. Ne všichni, ale jen ti, kteří jsou v hodnotovém řetězci. Otřepané, jednoduché a nudné. Celá pointa není v systému samotném, ne v dělení zisků, ale v... No, to zjistíte sami.
Netvrdím nejvyšší pravdu. Název „Bullet“ není nárokem na originalitu nebo jedinečnost. Je prostě pohodlnější diskutovat, když se to nazývá jedním slovem. Sám jsem implementoval Puli a viděl to dělat ostatní. Nic neprodávám. Jen ti to říkám. Implementaci se neobejdete bez programátora. Proto, jak říkají, je mi líto, že vás kontaktuji.
Pozadí
Kulka se zrodila v boji, který byl neustálý a strašně vyčerpávající. Tento boj má mnoho jmen – rozvoj podnikání, zvyšování efektivity, loajalita a angažovanost. Tento boj je téměř vždy nerovný. Na jedné straně stojí majitel a když budete mít štěstí, ředitel. Na druhou stranu všichni ostatní přátelé pracující ve firmě.
Majitel chce podnik rozvíjet, snaží se v tomto směru vyvinout určité úsilí a naráží na odpor. Zpočátku se mu zdá, že odpor zajišťuje vnější prostředí – klienti, konkurence, stát atp. Pak si uvědomí, že hlavní překážka je uvnitř společnosti – titíž přátelé.
Rozpor je pochopitelný a pochopitelný. Lidé něco dělají a dostávají zaplaceno. Pak přijde majitel a řekne, že musíme pracovat víc, nebo lépe. za co? Aby vydělal víc peněz. A nezáleží na tom, že slíbí, že veškerý zisk navíc utratí na rozvoj společnosti, takže všichni budou šťastní. Lidé nejsou blázni a chápou, že v nejlepším případě rozšíří byznys – koupí novou dílnu nebo postaví obchod. Jim, lidem, se plat nezvýší. Jen bude víc přátel.
Zhruba řečeno, ti, kdo pracují dnes, musí vyvinout úsilí, aby zajistili, že ti, kteří budou pracovat zítra, budou dobří. Naši prarodiče si v minulém století prošli něčím podobným. V zásadě, soudě podle recenzí, proti tomu nic nemají - dokonce říkají, že to bylo zajímavé. Ale nějak chci něco pro sebe, a nejlépe v tomto životě.
Zde je ve skutečnosti rozpor. Nemusíte lidi nutit do práce – oni to zvládnou. Ale změnit něco, zlepšit to, zrychlit, zvýšit nebo snížit – nikam se nedostanete. A nikdo za to nemůže, darebáci neexistují, každý jedná přísně v rámci svých zájmů.
Existuje však mnoho způsobů, jak ze situace ven. Jedním z nich je stejný Bullet. Musíme jen vyřešit klíčový problém.
klíčová otázka
Klíčová otázka je velmi jednoduchá: je vlastník ochoten platit stálý podíl na zisku svým zaměstnancům.
Když se na to podíváte, už vyplácí svým zaměstnancům podíl. Za jakékoli období – měsíc, čtvrtletí nebo rok – tvoří mzdový fond určitý podíl. Pravda, pokud jde o náklady - tady se to obvykle připisuje.
Problém je, že tento podíl se neustále mění období od období. A je určitá pravděpodobnost, že se tento podíl sníží. Například tím, že uděláte něco užitečného s efektivitou.
Efekt může být patrný zejména tam, kde lidé dostávají plat. Majitel má například zásobovací službu, která spotřebuje 1 milion rublů měsíčně, přičemž se berou v úvahu daně, odpisy, elektřina a káva a sušenky. Pokud se náhle, nějak magicky, tržby zdvojnásobí, bude dodavatelská služba nadále spotřebovávat 1 milion rublů měsíčně a její podíl na zisku (nebo na nákladech, cokoli) se sníží.
Celá otázka je obsažena tímto velmi „magickým“ způsobem. Zde přichází na pomoc celý tábor informačních cikánů, kteří se snaží „magicky“ prodat svou verzi.
Majitel se podvolí, poslechne si toto „ay-nane-nane“, zorganizuje implementaci něčeho jako Lean nebo CRM, ale nedosáhne žádného výsledku. To znamená, že je dostává, ale opačně, než bylo zamýšleno - účty od informačních cikánů přicházejí působivě a jasně, nepochybně, jsou zahrnuty v sekci výdajů. Ale zisky nerostou.
Takto se dá pokračovat docela dlouho. Některé informační cikány jsou nahrazeny jinými, novými metodami, systémy, blockchainy a umělou inteligencí a majitel stále očekává, že zisky „magicky“ porostou a podíl na zisku, který dává svým zaměstnancům, se sníží.
Majitel ne vždy vidí, že informační cikáni dále prohlubují rozpor, který se s jejich pomocí snaží překonat. Měl problém: lidé se nestarali o jeho touhu rozvíjet vlastní podnikání. Ale „nestarat se“ je, jak chápete, lhostejnost, lhostejnost, nic a nic. Nula.
Protože majitel požádal samotné lidi, aby zvýšili efektivitu jeho podnikání, aniž by jim za to platil peníze. A tady je to, co se stane: protože to nechcete zadarmo, tady jsou někteří ječící krásní muži, kterým zaplatím miliony a oni to udělají za vás. No, na vás, jako na pokusné subjekty.
Lidé se přirozeně brání. Kdo chce být základem úspěchu infocikánů? Opět bez navýšení. Koneckonců existuje možnost, i když malá, že infocikáni navrhují obchod. Sami však nemohou tento byznys zavést a rozjet, potřebují pomoc zaměstnanců. Existuje alespoň jeden důvod, proč jim pomoci? Aby se pak na vás začali odvolávat?
Obecně platí, že čím dříve majitel pochopí, že se jeho podíl na zisku „magicky“ nezvýší, tím lépe. Ne, samozřejmě, pokud je majitel chytrý, nebo informační cikáni slušní, pak není Bullet potřeba.
Ale pokud nic nevyjde, pak si majitel může sednout a pořádně přemýšlet. Sám to nezvládneš. Totéž platí pro informační cikány. Existuje však šance, že si zaměstnanci poradí, když jim dáte podíl na zisku.
Pravděpodobnost, musím říci, není příliš vysoká. Ale nemůže to být horší, protože to nemůžete udělat sami a vaši externí přátelé vám nemohli pomoci. Jen se musíte sami rozhodnout, zda jste připraveni pracovat s konstantním podílem na zisku pro sebe a konstantním podílem na zisku pro své zaměstnance.
V absolutním vyjádření se příjmy společnosti mohou zvýšit. Pokud podíly zůstanou nezměněny, pak se v absolutním vyjádření zvýší jak příjem vlastníka, tak příjem zaměstnance. Tito. Peněz bude víc, ale bude se muset dělit.
Pokud je vlastník připraven vyzkoušet, můžete začít s implementací Bullet.
Sebeobrana
Obchodní programování učí, že sebeobrana musí být zabudována do každého systému. Rizika by měla být minimální a v případě neúspěchu byste měli být schopni rychle se vrátit na výchozí bod, aniž byste přišli o spoustu peněz a podnikání.
V Poole je sebeobrana zabudována do samotného principu. Majitel souhlasí s tím, že dává zaměstnancům podíl na zisku, přičemž tento podíl je neměnný. To znamená, že na začátku je nutné zjistit, zda je vlastník s tímto podílem v zásadě spokojen.
Stává se, že podnik již funguje se ztrátou. V tomto případě nelze Bullet zavést, je třeba nejprve uhradit náklady.
Pokud vám sdílení tam a zpět vyhovuje, můžete začít. Jen nezapomeňte mluvit s lidmi a vysvětlit jim podstatu experimentu.
V tomto případě lidé nejsou objektem, ale subjektem experimentu. Zhruba řečeno, majitel si je vezme do podílu a oni dostanou možnost přímo a významnou měrou ovlivňovat dění. Ti se nyní přímo zajímají o rozvoj firmy. Čím větší tržby a zisky, tím vyšší jsou jejich příjmy. No a naopak.
A majitel jakoby ustoupil stranou, téměř na stejné úrovni. Nyní, pokud společnost podstupuje riziko, pak je ohrožena i samotná společnost, tedy celá společnost, nejen vlastník. Pokud to půjde, zbohatnou všichni. Pokud to nebude fungovat, všichni zůstanou bez kalhot.
Sebeobrana zaměstnance
Doporučuji zabudovat do systému sebeochranu zaměstnanců. Na jedné straně vám sdílení zisku umožňuje vydělávat více. Na druhou stranu je zde velké riziko vydělávat nejen méně, ale mnohem méně.
Běžný zaměstnanec zpravidla nemá příliš dobrou představu o rizicích podnikání, protože... Jsem zvyklý na výplatu. Pokud je měsíc se špatnými tržbami, tak se z toho musí majitel dostat, aby se zaměstnancům nějak odvděčil. Samozřejmě sníží bonusy a ukončí firemní program pro návštěvu bazénu, ale nedojde k bolesti - každý dostane svůj plat.
Proto je pouhý převod na čistý podíl na zisku příliš riskantní. Lidé se vyděsí, a když se něco stane, budou utíkat a za pochodu křičet, že je majitel oklamal a nechal je bez kalhot.
Navrhuji jednoduchou možnost: minimální mzdu. Pokud novým způsobem na základě podílu na zisku vyjde více než mzda, pak plaťte podle zisku. Pokud je plat vyšší, tak ho zaplať.
Ale ne všechno je tak jednoduché - pro zaměstnance se to ukazuje jako příliš pohodlné. Raději si ten rozdíl zapamatujte.
Například v prvním měsíci je zisk špatný a mzda byla vyplacena. Dobře, přežijeme. Pamatujeme si pouze rozdíl mezi mzdou a podílem na zisku a zaměstnanec nám to bude dlužit. Další měsíc fungovaly dobře – skvělé, zisk, ale mínus rozdíl vytvořený minulý měsíc.
No, hranice trpělivosti musí být nastavena. Pokud jsou například mzdy vyplaceny do tří měsíců, lze experiment považovat za neúspěšný a zrušený, čímž se vrátíme k výchozímu bodu. V tomto případě je celkové riziko předem známé.
Ano, ale není třeba si pamatovat kladný rozdíl mezi částkou pro zisk a mzdou. Zaměstnanci, stejně jako majitel, musí být neustále v dobré kondici, jinak bude pokušení v určitém okamžiku relaxovat a dostávat mzdu bez jakéhokoli pocitu viny příliš velké.
Počáteční údery
Doporučuji, abyste se zde tím netrápili. Vzhledem k tomu, že se majitel na začátku rozhodl, že mu výplatní podíl vyhovuje, berte jej jako výchozí bod.
Pokud například dodavatelský plat ve skutečnosti činí 5 % zisku, mělo by se takové procento brát jako podíl. Udělejte totéž s ostatními pozicemi v hodnotovém řetězci.
Nejjednodušší způsob je obvykle u prodejců – ti již platí určité procento ze zisku, tržeb nebo plateb. Jen to musíme dovést ke společnému ukazateli – zisku.
Kam pronikla kulka, vstoupili do řetězce prodejci, dodavatelé, skladníci, designéři a výroba.
U prodejců je to jasné, nebudu vysvětlovat.
Dodavatelé obecně také. Na jejich práci závisí prodej, výroba a dokonce i vývoj designu – prototypy dílů je nutné objednávat včas.
Skladníci - aby se neřeklo, že jsou přímo v hodnotovém řetězci, ale hodili je do kupy, protože už měli skoro kusové mzdy.
S výrobou je to také jasné. Tihle kluci vyrábějí něco, co pak prodávají.
Designéři byli zařazeni, aby alespoň na vteřinu v životě mysleli na tržby, peníze, zisky a klienty. Jinak oni jako programátoři stojí raději stranou. Nezapomeňte si samozřejmě stěžovat, že neplatí dost.
Trik
Zde přichází chvíle pro důležitý chytrý trik. Podíl by měl být určen pro funkci jako celek, nikoli pro zaměstnance.
Pokud je 5 % na zásobování, pak 5 % je na zásobování a ne 0.5 % na zásobování (pokud bylo na začátku experimentu 10 lidí).
No, to je. Nezáleží na tom, zda je tam 10 lidí nebo 50 – vždy dostávají 5 % ze zisku, pro každého.
Za prvé je to jeden z prvků sebeobrany systému proti přetížení. Jinak manažer zásobování zaměstná manželku i tchyni, aby dostal tučná procenta ze zisku.
Za druhé je to pobídka ke zlepšení efektivity snížením počtu zaměstnanců. Běda, krásné dívky, které šéfovi jen nalévají kávu a tisknou zápisy z jednání (s pomocí správce systému), stále existují.
Nyní bude taková dívka zátěží ne pro majitele, ale pro celé zásobovací oddělení. Včetně pro šéfa. Ne, pokud chce celé zásobovací oddělení vedle sebe vidět krásnou dívku – kopat je do pusy, rozhodují se sami, kam utratí své procento ze zisku.
Sdílení
Důležité je vyhnout se druhému extrému – hloupě dávat procenta oddělení, aby si to mohli rozdělit, jak chtějí. V zásadě je to někdy asi oprávněné. Ale příklady, které jsem viděl v životě, naznačují opak.
Pokud prostě podíl dostane vedoucí oddělení, aby si ho mohl rozdělit podle svého uvážení, tak výsledkem nebude efektivní funkce, ale Overlord s nohsledy. Klíčovou podmínkou vysokého příjmu nebude dobrá práce, ale dobrý vztah se šéfem.
Slušní lidé nebudou moci v takových podmínkách pracovat a odejdou i přes svůj potenciálně vysoký příjem. Navíc se nebavíme jen o prodejcích, pro které je budování vztahů s kýmkoli součástí jejich profese, ale také o stejných designérech.
Pravidla sdílení proto musí být transparentní – uvnitř funkce i mimo ni. A nejlépe automatizovaně. Dovolte mi uvést několik příkladů.
Příklady sdílení
S prodejci je vše jednoduché. Je tam objednávka kupujícího, je v ní manažer. Standardně se jedná o manažera přiděleného klientovi, ale může to být i někdo jiný (v případě dovolené nebo výpovědi hlavního).
Pokud existují dva typy prodejců - aktivní a podpůrný, pak se procento objednávky dělí v dohodnutém poměru. Aktivní – ten, kdo našel klienta. Escort – ten, kdo formalizuje a doprovází transakci.
Pokud na transakci pracovali dva lidé, měli by být v objednávce zahrnuti oba. Přesněji, dát jim možnost, aby to sami naznačili.
Jednodušší je rozdělení dodávek podle nomenklatury. Tam, kde to bylo implementováno, to rozdělili do kategorií. Například všechny kované a lité sochory nakupuje jeden, všechna ozubená kola jiný, válcované výrobky třetí atd.
Podíly na ziscích se počítají na základě podílů nákladů na materiál a díly, které dodavatelé nakoupili. Zhruba řečeno, podíl dodavatele na zisku se rovná podílu jím nakoupených položek na nákladové ceně.
Tato metoda není vždy vhodná, protože... může dojít ke zkreslení nákladů – například pokud některý detail zabere polovinu nákladů. Ale v kontextu, kde to bylo zavedeno, bylo takových zkreslení málo - dva typy.
Prvním jsou mohutné části těla. Všichni se ale sešli a usoudili, že kvůli kvalitě odlévání/kování mají vždy tolik hemoroidů, že by nebyla ostuda zaplatit spoustu peněz tomu, kdo se s nimi zabývá. Protože stejně nebyli žádní zájemci.
Druhým jsou malé drahé díly, některé položky se zvýšenou tvrdostí. Tak vysoké, že křen nikde nekoupíte. Zde je to ještě jednodušší: jsou potřeba tak zřídka a existuje tolik potíží, že není děsivé platit hodně.
S designéry je to zajímavější - bylo jim přiděleno procento autorských práv. Zhruba řečeno je tam podíl na zisku – budiž 5 %. Ke každé položce v nomenklatuře je tedy připojen štítek s uvedením podílů jednotlivých návrhářů.
Například konstruktér nakreslil součást od začátku do konce. Na štítku bude jediný záznam s jeho příjmením a 100% podílem. To znamená, že při prodeji této části – samostatně nebo jako součást produktu – získá 5 % ze zisku.
Pak další designér provedl vylepšení a vydal upozornění – na štítku se objeví druhý řádek s jeho příjmením a řekněme 10% podílem. Podle toho bude procento zisku rozděleno v poměru 9 ku 1.
Nabízí se otázka – co dělat, když návrhář skončí? Rozhodli jsme se, že v tomto případě jeho podíl „vyhoří“. Pokud „vlastnil“ 90 % autorských práv na tento detail, pak těm, kteří stále pracují, bude vyplaceno pouze 10 %. A až bude díl opět finalizován, dojde k přepočtu podílů.
Skladníci už v té době měli zavedený systém kusové práce v rublech na kilogram dílů, které odeslali/přijali/přestěhovali. Tento systém byl ponechán, pouze rubly na kg nyní neznamenaly absolutní příjem, ale podíl na zisku.
Automatizace
Celá tato věc se musí rychle zautomatizovat. Není to nic zvlášť složitého – stačí k entitě přidat příslušná pole, jako jsou objednávky od kupujících a dodavatelů, nomenklatura, automatizace oznámení atd.
Hlavní věc je, že vaše náklady jsou vypočítány co nejrychleji a nejpřesněji. No a podle toho zisk. Zatímco o zisk měl zájem pouze majitel, nikoho nezajímalo, že kalkulace nákladů končí 20. následujícího měsíce. Nyní je vhodné mít tento údaj v prvních dnech měsíce.
První zástrčka
Prvním úzkým hrdlem, na které spuštění Bullet naráží, jsou pracovní povinnosti. A to je jedna z hlavních výhod střely.
Vraťme se trochu do naší temné minulosti. Byla tam nějaká oddělení a zaměstnanci. Všichni něco dělali – spoustu povinností. Některé předepsané předpisy, pokyny a procesy. Další část si lidé vymysleli sami. Třetí část tvořily všemožné zakázky od nadřízených a paralelních nadřízených a zaměstnanců.
Lidé něco dělají a dosáhnou nějakého výsledku. Propojte, co lidé dělají, s výsledkem, tzn. zisk byl nemožný. Kromě prodejců, samozřejmě. Ale to nikomu nevadilo - konec konců platili.
Dodavatel se posadil a objednal potřebné díly a materiály. Potřebu těchto detailů určil nějaký plán, zpráva nebo bůhví co ještě. Kromě toho také sestavil jakousi zprávu, například prohlášení o schodku. Donutili ho také občas vyfotografovat svůj pracovní den. Musí také odpovídat na dopisy, chodit na schůzky atd.
A teď - bdyms, a platí za zisk. Vzniká kognitivní disonance. Proč sestavit debetní list? Jak vám to pomůže vydělat více? Proč odpovídat na dopisy od účetních oddělení, ekonomů, programátorů atd.?
Prvních pár dní lidé setrvačností pokračují v práci jako vždy. Ale pak vyvstávají otázky – od nich, od jejich šéfa, od jiných oddělení: proč to sakra děláš?
A tady začíná zábava. Často si nikdo nepamatuje, proč se plní určitá povinnost, pro koho se sepisuje protokol, kdo čte dopisy nebo sleduje nějaký hloupý ukazatel.
Začíná to být směšné. Dodavatel sedí a ptá se – proč bych měl koordinovat s konstruktéry každý nákup jakéhokoli dílu? Tuto otázku položí svému šéfovi. Je rozhořčený – a vlastně, k čemu? Začne utíkat, křičet a ptát se, kdo na tenhle nesmysl přišel. Hledání vede ke kvalitní službě, která má na starosti procesy, a tam je kus papíru - ukázalo se, že na tuhle kravinu přišel sám manažer zásobování, aby se ochránil před reklamacemi z oddělení kontroly kvality během přijetí.
Nastává tvrdá a rychlá revize pracovních povinností, připomínající italský nový rok. Zde je důležité udržet rovnováhu. Nesmysly, které kdysi vymysleli sami zaměstnanci vykonávající funkci, lze klidně vyhodit. Ale povinnosti vymyšlené „seriózními“ službami, jako je účetnictví nebo právníci, by se neměly tak snadno zahodit – stále je třeba se na to podívat blíže. V opačném případě se mohou obchodní rizika prudce zvýšit.
A prodavači budou chodit a opakovat „my jsme vám to říkali“. Koneckonců byli neustále ve střehu a neustále kňučeli a odkopávali se do posledního z nepochopitelných povinností přidělených jiným službám. Nikdo je v té době samozřejmě neposlouchal, protože tomu nerozuměli.
Právo na rozvoj
Majitel nebo ředitel si musí ponechat právo určovat vektory a metody rozvoje společnosti. Je jasné, že toto právo již má, ale to musí být jasně řečeno na začátku experimentu.
V opačném případě mohou lidé nabýt dojmu, že začala jakási samospráva, a nyní sami rozhodují, co se ziskem. Bohužel většina zaměstnanců nikdy nepodnikala a nechápou důležitost investic.
Lidé budou chtít především vydělávat více s minimálním úsilím. Je pro ně jednodušší provozovat současný systém, než v něm provádět jakékoli změny. Budou se chovat jako špatní majitelé (nebo běžní majitelé, cokoli) – snažte se z podnikání vzít co nejvíce peněz.
Jejich peníze v zásadě nejsou potřeba na rozvoj, tzn. není třeba se snažit vzít si část jejich podílu na zisku z investice. Postačuje právo na jakékoli změny. A lidé už jsou v pasti.
Trap
Pokud si vzpomínáte, začali jsme s tím, že nikdo nechce firmu rozvíjet, zavádět nové metody práce nebo zvyšovat efektivitu. Lidé to prostě nepotřebují, protože platí stejně – jak nyní, tak v případě úspěchu změn, i v případě jejich neúspěchu.
Po uvedení Puli se situace dramaticky mění. Pokud vše necháte tak, jak je, nevyděláte žádné další peníze. Můžete tak chvíli sedět a zvyšovat svůj příjem pouze tím, že řeknete, že „teď budeme normálně pracovat, protože je to tak“. Ale brzy a nevyhnutelně bude dosaženo stropu, kdy starý systém přestane růst.
Rozdíl je v tom, že nyní lidé tento strop vidí, rozumí mu a nechtějí ho. Dostávají totiž podíl na zisku, ale zisky nerostou. A přijmou potřebu změny. No, budete se muset zúčastnit, možná i s touhou.
Lidé také přestanou být lhostejní k výsledkům změn. Úspěch změn zvýší jejich příjem – pozitivní motivaci. Neúspěch ve změně sníží jejich příjem – negativní motivace. Lidé se starají o oba výsledky změny. To bylo požadováno.
Navíc není ani nutné dosáhnout souhlasu lidí s metodami a nástroji, které tvoří podstatu změn. Ředitel chce například zavést CRM (a pamatujeme si, že má právo volby). Lidé se budou muset na těchto změnách nejen podílet, ale bude v jejich vlastním zájmu dovést tyto změny k úspěchu. Je jasné, že špatně implementované CRM je prostě zátěž, mrtvý systém, do kterého je potřeba zadávat hromadu dat bez jakéhokoliv výstupu.
Stachanov
Po spuštění Bulletu bude nejprve pozorován podivný obrázek. Zdá se, že nyní můžete vydělat více, ale to se neděje. Všichni vykazují přibližně stejný výsledek jako dříve, na platu. Jako by na něco čekali.
Čekají na příklad. Už léta lidem vtloukají do hlavy pojmy „norma“ a „plán“ a vědomě či podvědomě na ně spoléhají. Nyní, když jsme spustili Bullet, zdá se, že jsme odstranili koncept normy - neexistuje žádný strop. Ale lidé si najdou svou vlastní normu – „tak, jak to bylo dříve“.
Můžete se jim samozřejmě pokusit vysvětlit a říct, jaké úžasné možnosti nyní mají. Ale lepší je to ukázat na příkladu.
Například jako to udělali v SSSR. Vzali muže jménem Stachanov, poslali ho do dolu (poté, co odtamtud všechny vyhnali), dali mu pomocníky (k drobné práci) a nařídili mu vytvořit rekord. Zavedl to - udělal 14 norem za směnu, pokud se nemýlím (popis způsobu realizace této události byl převzat z knihy „Ruský model řízení“ od Prokhorova).
Pointa je jasná – vzniká živý, skutečný demonstrativní příklad. Nový normální. Budiž to prozatím nedosažitelné, nebo se to tak zdá, ale alespoň nějaké vodítko pro záměr.
Stává se, že se stachanovec vytvoří sám. Obvykle se jedná o nějakého nového zaměstnance, který si na systém ještě nezvykl, neměl čas si na něj zvyknout a nebyl vychován starými pravidly. Například v jedné z firem, kde fungoval prototyp Puli, takový Stachanovec vzal a udělal 4 normy, úplně změnil realitu a postoj k tomu, co se dělo. Nikdo už nepracoval stejným způsobem.
Možná můžeme měsíc počkat, a pokud se sám Stachanovista neobjeví, uměle ho vytvořit. Domluvte se s dobrým člověkem, pomozte mu, zorganizujte „výkon“, podpořte ho. Samozřejmě lépe tajně. No, zdá se mi to tak.
Korek
V příkladu, o kterém mluvím, byl Bullet povolen pro celý hodnotový řetězec najednou. To je dobré i špatné.
Dobře – protože jiná cesta není. Vlastně už před spuštěním Puli fungovala v jednom článku celého řetězce – prodeji. Výsledkem bylo, že jeden odkaz se staral o tržby a zisky, ale zbytek ne. Proto nic nefungovalo, když se podíváte na celý řetězec.
Je to špatné - protože kvůli selhání jednoho článku se celý řetězec zhroutí. Výjimkou jsou konstruktéři, protože nejsou v hlavním proudu, ale v proudu dodávek - vyvíjejí nové produkty, tzn. Dalo by se říci, že pracují pro vývoj nebo pro budoucí prodej.
Pokud se během implementace Puli stane, že všechny funkce jsou pochopeny a akceptovány, změní svůj způsob provozu, ale stejní dodavatelé ne, okamžitě dojde k dopravní zácpě. Zde bude fungovat klasická Goldrattova teorie omezení a celková rychlost/výkon řetězu bude určena rychlostí/výkonem nejpomalejšího článku.
Dříve na tom nezáleželo, protože výkon každého odkazu nebyl nijak zvlášť měřen. No, byla tam dopravní zácpa, no, pohádali jsme se na schůzce, no, napsali jsme poznámku „abychom to okamžitě napravili“. Tři hřebíky fungovaly a na korek všichni zapomněli.
Nyní se dopravní zácpy stávají skutečným problémem. Zvláště pokud není zácpa jednorázová, náhodná, ale systematická. Někteří chlapi tam sedí a nechtějí žít novým způsobem. Buď pasivně, nebo aktivně, nebo aktivně pasivně, jako italská stávka.
To je samozřejmě potřeba vyřešit. Stává se, že dopravní zácpu vytvoří jeden člověk – vedoucí funkce. Je proti tomu, to je vše. A řídí své lidi tak, jak „považuji za správné“. V zásadě zde není nic špatného - člověk si vybere. Teprve teď překáží ostatním – kolegům i byznysu. Je lepší s ním něco udělat.
Nemusíte ho vyhodit, můžete ho izolovat. Posaďte na jeho místo jinou osobu a zařiďte u výrobce korku podřazení. No, vypadá to, že když jste tak dobrý chlap a víte, jak správně pracovat, sednout si a pracovat, přestat zvládat.
Nejjednodušší způsob, jak sledovat dopravní zácpy, je nedokončená práce - vše je v souladu s TOC. Tam, kde se nahromadilo nejvíce úkolů, je dopravní zácpa. A tady se neobejdete bez slušné automatizace.
Například se podíváme na nedostatek dodávek, tzn. neuspokojené prodejní/výrobní potřeby jsou ve vývoji. Nezapomeňte na Ledovec, tzn. měření doby trvání této nedokončené práce (např. „tato položka produktu je již měsíc nedostatek“).
Výbuch mozku
Zpočátku lidé zažijí kognitivní disonanci z aplikace podstaty Kulky do své práce. Nepochopí/nepřijmou, že jsou placeni za to, co se prodává.
Zde je dodavatel, který vždy nakupoval šrouby a matice. Dostal seznam položek a množství, objednal, sledoval platbu a doručení a čekal na další úkol. Nijak zvlášť ho nezajímalo, kdo potřebuje šrouby a matice, proč a kdy. Práce je oddělená, mzda je zvlášť, není mezi nimi velká souvislost.
A pak – bum, a platí se jen to, co se prodá. Koupili jste šrouby, ale neprodávají se, ať už ve formě zboží, ani ve formě součástí produktu, a nedostáváte peníze. Otázka, proč jsem si koupil tyto šrouby, přirozeně vyvstává, ačkoli dříve neexistovaly.
Zároveň může být poblíž úkol nakoupit předměty, bez kterých se prodej neobejde. Klient si například objednal 40 položek a nechce je dostávat po částech – jen všechny najednou. Jedna položka není skladem a celá objednávka je v krabici a čeká na jaro. Nebo k sestavení hotového výrobku není dostatek pásky FUM, jejíž nákup někdo zpackal.
Nyní, se zavedením Bulletu, musíme přemýšlet. Je samozřejmě žádoucí, aby šéf přemýšlel – alespoň pro své podřízené. Takto je to prostě běžnější. Ale někdy musíte myslet sami.
Princip je jednoduchý: musíte dělat to, co pomáhá prodeji. Zní to banálně, ale tohle ještě nikdo neudělal. To způsobuje explozi mozku.
Tento princip je pro konstruktéry ještě obtížnější pochopit. Vždy seděli na okraji prodeje a záměrně. No, jako, nejsme obchodníci, ale inženýři. A pak je tu nějaký druh Bullet a teď váš plat závisí na tom, jak se prodává to, co jste nakreslili/vyvinuli/upravili.
Mozek designérů se prostě vaří. Nikdy v takových kategoriích nepřemýšleli, nedopracovali se k takovému cíli. Jediné, co je na prodejích zajímalo, bylo, zda se hardware klienta rozbije nebo ne. Navíc zájem nebyl strojírenský, ale sobecký - budou vám nadávat.
Nikdo z nich už nebude upravovat díly, které si lidé stejně nekoupí. A než to dotvářeli, protože takový úkol byl v plánu, který někdo vypracoval před rokem.
Chci říct, že musíte být připraveni na výbuch mozku, doprovázet ho a vést ho pozitivním směrem. Jinak to půjde do negativu – sabotáž, propouštění, otevřený odpor.
Rozvojové nápady
Někdy se zdá, že lidé mají plno úžasných nápadů na rozvoj firmy a s normální motivací tyto nápady nejen vyjádří, ale i zrealizují. To platí zejména pro lidi samotné.
S největší pravděpodobností po přechodu na Bullet skutečně bude více nápadů a návrhů. Ale je tu jedno „ale“: čím méně času uplynulo od přechodu, tím horší nápady byly.
Tady to funguje v podstatě stejně jako voda v kohoutku po opravě vodovodního řadu – nejdřív vyteče nějaký zákal. První myšlenky vyjádřené zaměstnanci se budou týkat předchozí reality, jiné úrovně myšlení. Jak řekl Einstein, problémy nelze vyřešit tím, že budeme na stejné úrovni, na které byly vytvořeny.
Musíte jen pochopit: člověk byl celý život na platu. Myslí na plat, drobné prémie, úkoly od šéfa, plány a nezodpovědnost. Po přechodu na Bullet bude setrvačností uvažovat úplně stejně. Jednoduše přeformuluje své myšlenky novými termíny.
Měli byste si dát pozor zejména na nápady, které začínají slovy „Dlouho jsem navrhoval...“ nebo „Celý svět to dělá: ...“. Pokud to bylo navrženo už dávno, pak ta myšlenka patřila do jiného kontextu. Pokud to udělá celý svět, pak bude představa úplně jiná, protože celý svět sedí na platu.
Nechte lidi zvyknout si na novou realitu, zvyknout si na ni, podívat se blíže, vidět skutečné problémy – ty, které se dříve neukazovaly. Dno starých nápadů se spojí a otevře se normální, čistý proud užitečných návrhů.
Matematika
Asi máte otázku – jaký zisk si vzít jako základ? Okrajový? EBITDA? Čistý?
Přesná odpověď neexistuje, musíte se podívat na situaci. Osobně se mi zdá, že musíme vzít vzorec, který zohledňuje maximální náklady. Kromě dividend vlastníka samozřejmě – pokud existují, jako účetní jednotka.
Pokud vezmeme například mezní zisk, pak můžete zůstat bez kalhot - příjem zaměstnanců nebude záviset na „těžkých“ nákladech, jako jsou kapitálové investice, odpisy nebo pořízení dlouhodobého majetku. Pak se otázka nákupu nového stroje stane bolestí hlavy pouze pro majitele.
Odpovědnost vlastníka
Nestává se to často, ale stává se, že zavedení Puli vede k neočekávanému efektu - majitel zmizí. Ne z podnikání obecně, ale z implementace Puli.
Zatímco všichni dostávali plat, majitel nebo ředitel se mohl tvářit, že se o rozvoj firmy stará jen on, něco dělá, a zbytek byli odvykající. Navrhoval, nutil, žádal něco změnit, ale nic nefungovalo. No, byl na tuto roli uraženého velmi hrdý.
Po představení Puli se situace může změnit. Každému je například zřejmé, jaké změny je třeba provést. A bohužel, část odpovědnosti za implementaci změn nese tento vlastník/ředitel.
Obraz se zásadně mění. Každému říkal, co má dělat. A pak mu začnou říkat, co má dělat. Prostě to udělejte, nepředkládejte nápady. Zde majitel zmizí.
Existuje takový efekt, nevím, jak se tomu říká: lidé nabízejí spoustu nápadů na rozvoj, ale jen proto, že vědí, že je nikdo nerealizuje. Ředitelé se chovají stejně – jsou to jen lidé.
Zatímco majitel věděl, že nikdo nebude, nemůže nebo nechce realizovat jeho nápady, těmito nápady sršel. Jakmile se prostředí stane pružným a poddajným, připraveným na změnu, začne se bát – co kdyby nabízel kecy? A mlčí.
A když za ním okolí přijde s nabídkami, splyne. A realizace Puli je z iniciativy majitele zastavena. Zhruba řečeno, stává se dopravní zácpou, i když není článkem v hodnotovém řetězci.
Všichni vyhodí kulku, všichni zapomenou na experiment, všichni dostanou zaplaceno, každý nějak funguje a režisér dál fňuká, že kromě něj nikdo nic nepotřebuje.
Shrnutí
Je toho ještě hodně, co chci napsat, ale už je skoro 30 tisíc dopisů. Téma je asi příliš široké na jeden článek.
Platební systém Bullet je efektivní, ale komplikovaný. Především psychicky, protože je založena na principech, které nejsou většině lidí blízké. Proto musí být prováděna pečlivě, těsně doprovázet proces a rychle reagovat na vznikající problémy.
Zdroj: www.habr.com