Nedávno se zcela náhodou na návrh jednoho dobrého člověka zrodil nápad - ke každému článku připojit stručné shrnutí. Ne abstrakt, ne lákadlo, ale shrnutí. Takový, že se ten článek vůbec nedá číst.
Zkusil jsem to a moc se mi to líbilo. Ale to nevadí - hlavní je, že se to čtenářům líbilo. Ti, kteří už dávno přestali číst, se začali vracet a označili mě za grafomana. A další dobrý člověk mi poradil, abych ke každému starému článku napsal shrnutí. Souhlasil jsem a teď, mimochodem, píšu tyto povídky. Říkali jim šortky.
Upozorňuji na několik takových krátkých filmů, založených na několika publikacích. Možná najdete něco užitečného pro sebe.
Kočka zemřela, ocas se utrhl
Setkání se velmi často obejdou bez výsledku. Dali se dohromady, povídali si a šli každý svou cestou.
Výsledky nebo produkty jednání jsou rozhodnutí. Proto většinou neexistují. A pokud ano, ne vždy je kvalitní.
Pokud je schůzka časově omezená a musí se rozhodnout, pak je (rozhodnutí) nekvalitní.
Není-li schůze časově omezena a trvá do rozhodnutí, pak je jakékoli rozhodnutí učiněno tak dlouho, dokud schůze skončí.
Pokud se na schůzce nějaké rozhodnutí vymyslí, pak bude přijato – jednoduše proto, že mozek ocení, s čím přišel.
Pochopení nekvality řešení přijde později, ale to už bude pozdě.
Pro efektivní rozhodnutí je lepší neúčastnit se diskuse, ale mlčky pozorovat.
Za prvé, mozek nebude zaneprázdněn vymýšlením odpovědí.
Za druhé, neexistuje žádný tlak na rozhodnutí.
Po skončení schůzky si to můžete v klidu promyslet a rozhodnout se. Bude to kvalitnější.
Klíčem je během schůzky mlčet a naslouchat. Aby se ostatní netrápili, řekněte, že jde o vědomou pozici.
→
Latentní paraziti
V zásadě existují dva přístupy ke stanovování cílů a monitorování provádění: parazitický a symbiotický.
Symbiotický přístup má zajistit vyřešení problému.
Parazitický přístup je ujistit se, že problém NENÍ vyřešen.
Symbiotický přístup je přímočarý a přímočarý, ale těžko realizovatelný. Proto je vzácný.
Úkol je nastaven tak, aby bylo vše jasné – cíle, zdroje i omezení.
Kontrola se provádí tak, aby byl problém přesně vyřešen.
Symbiotický přístup spočívá v ponechání části odpovědnosti (navíc) za řešení problému na režisérovi.
Parazitický přístup je ozdobený a chytrý, ale snadno proveditelný. Proto se vyskytuje často.
Úkol je položen tak, že nic není jasné. Čím méně jasné, tím lépe.
Kontrolu je vhodné vůbec nevykonávat.
Ředitel úkolu nenese žádnou odpovědnost, celá „opice“ je transplantována na krk performera.
Účel parazitního přístupu: manipulace, emoční distres, sebepotvrzení. Proto se často nachází v práci mentorů s začínajícími zaměstnanci.
Lepší je samozřejmě symbiotický přístup.
→
Rozměry vs iluze
Pokud hodnotíte proces a výsledky své činnosti bez měření, vždy se dopustíte chyby.
Hodnocení bez čísel závisí na vaší náladě. Špatná nálada – bude se zdát, že nepracujete dobře. Dobrá nálada je pravý opak.
Takto můžete týden špatně sedět a pracovat a v pátek můžete podávat vynikající výsledky a bude se zdát, že celý týden proběhl dobře.
V zásadě existují dva typy metrik: kvantitativní a alternativní (pro programátory známější jako booleovské).
„Úloha dokončena včas“ je logická hodnota. To je stejné jako „Součást je dobrá“ (alternativní známka kvality, když je nelze měřit čísly).
"Pracujeme dobře", "Plníme plán", "Jsem skvělý" - také Boolean.
Je obtížné sestavit řídicí proces pomocí odhadů typu Boolean. Doporučuje se co nejrychleji přejít na kvantitativní metriky.
Boolean vytváří byrokracii a formalismus. Například dokončení úkolů včas lze dosáhnout zvýšením termínů, vymýšlením úkolů pro sebe a implementací IBD.
Chcete-li spravovat na základě booleovských ukazatelů, musíte strávit spoustu času - schůzkami, analýzami atd. Protože informací je příliš málo.
Doporučuje se měřit proces i výsledek. Pak bude obrázek nejúplnější.
Pro programátory se doporučuje metoda „Planning Poker“ od Scrumu.
→
Tohle je Sparta
Řekněme, že jste programátor a máte vážný úkol. A vy si myslíte, že problém není třeba řešit – je hloupý, škodlivý.
Typické chování v takové situaci: zobrazit úkol ve veřejném poli. Pošlete to ke schválení šéfovi, spusťte interní projekt, zaznamenejte to do systému atd.
Tady se všechno hroutí. Ten, kdo úkol přinesl, nechce být považován za blázna. A jakmile vstoupí na veřejné pole, budou se bránit.
Pro člověka je důležité, aby neztratil tvář, v politickém smyslu. Hlavní věcí v politice je nikdy nepřiznávat své chyby. Nemusíte dělat nic, ale hlavní je nemít žádné přiznané chyby.
Člověk udělá maximum, aby dokázal, že programátor je padouch, idiot, odpůrce změn. A programátor stejně bude muset problém vyřešit.
V některých případech člověk vše zařídí tak, že programátor problém vůbec neřeší. Pak bude člověk „bílý“ a programátor bude absolutně „černý“ (odolal a nakonec neuspěl).
Existuje několik řešení.
První je stát se obchodním programátorem, porozumět souvisejícím oblastem a sám si určit, co a jak tam automatizovat.
Druhým je článek Šéf změn. Například ředitel vývoje.
Za třetí, neukazujte se a udělejte jen to, co se vám řekne.
Za čtvrté – Cesta Sparty, rychlé odmítání rozhodnutí. Více známý jako selhání rychle, selhání levné.
Hlavní věcí je nezapojovat publicitu. Řekněte tomu člověku – neztrácejme spoustu času, udělejme prototyp a uvidíme, zda je řešení životaschopné nebo ne.
Prototyp bude chvíli trvat. Pokud budou úspěšní, oba dostanou své – normální rozhodnutí a politické body.
Pokud selže, nikdo se nezraní. Lidé se budou k programátorovi chovat lépe.
→
Náhradníci
Byznys nemá rád 1C a jeho produkty, webové vývojáře, QMS, účetnictví, ekonomy, developerské projekty, Scrum, TOS, controlling, KPI a motivační systémy.
Podniky milují zvýšenou ziskovost díky automatizaci, zvýšený obrat z online propagace, lepší kvalitu produktů, jednoduchý a srozumitelný obrázek o podnikání v číslech, předpovědi stavu společnosti, skutečné zvýšení efektivity, rychlejší dokončení projektu 2-4krát, mnohonásobné zvýšení zisku a snížení zásob, přesný systém řízení, jasný a srozumitelný systém pro hodnocení stavu v podnikání, systém hodnocení práce, který vám umožní propustit polovinu manažerů.
Podnikání miluje dosahování obchodních cílů. Podnikání nemá rád náhradníky.
Náhrada je, když jste požádali o dosažení obchodního cíle, ale obdrželi jste projekt automatizace, webovou stránku, hromadu papíru, tým nesrozumitelných zaměstnanců nebo nečitelné zprávy o zábalech nohou.
Náhrada je, když je cíl na cestě nahrazen prostředkem k dosažení. A všichni zapomněli na gól.
Výroba surogátů je postavena na třech pilířích: formalismu, postupnosti a vzájemné odpovědnosti.
Formalismus je přenášení cílů na papír s rozkladem. Ale v podstatě – přenesení těžiště pozornosti z velkého cíle na malé detaily. Cíl už si nikdo nepamatuje – všichni probírají detaily.
Gradualismus je nízká rychlost přechodu od cílů k prostředkům. Zpočátku se o cíli ještě někdy diskutuje. Ale postupně, krůček po krůčku, se toho zmiňuje čím dál méně. Dokud na to zákazník sám nezapomene a utápí se v detailech.
Vzájemná odpovědnost spočívá v tom, že všichni dodavatelé jednají přibližně stejně. Neexistuje jediný automatizační nástroj, který by skutečně zvýšil zisky. Zákazník tedy vlastně nemá na výběr.
Co dělat?
Vyhněte se náhradníkům a prvnímu kroku k jejich vytvoření: formalismu. Alespoň na interních projektech. Stanovte si cíl a neustále o něm mluvte s účinkujícím. O rozsahu, zdrojích, plánech atd. - Totéž. Ale to hlavní je o cíli.
V opačném případě se těžiště pozornosti jistě přesune a získáte dalšího náhradníka.
→
Jab Kličko
Existuje takový boxer - Vladimir Klitschko. Má zvláštnost - neustálé používání bodnutí. No, to je. konzistentnější než ostatní boxeři.
Bodnutí neustále udržuje protivníka v napětí a vyčerpává ho.
Klíčové vlastnosti úderu Klitschko: snadné provedení (samozřejmě relativní) a konzistence.
Mnoho autorů říká, že neustále prováděné, užitečné, ale jednoduché akce mohou přinést spoustu výhod.
Rozhodl jsem se to taky zkusit. Udělal jsem si jednoduchý účetní systém - jaké jsem dnes dělal vpichy.
Stalo se to v továrně. U oběda jsem dělal jabs (nemám oběd), tzn. 1 hodinu denně. Dělali to, co ostatní nedělají (říkají, že to vede k úspěchu).
Nastavil jsem testy samoučícího se systému, přicházel s nápady na vývoj, implementoval cizí nápady na vývoj, nastavoval autotasky, refaktoroval a optimalizoval kód.
Každý den – jakýkoli úkol z tohoto seznamu. Splnil jeden úkol - fešák. Několik je možných.
Pozorování byla prováděna po dobu 3 měsíců. Během této doby jsem provedl 30 kontrol, přišel s 200 nápady, implementoval 80 nápadů jiných lidí, vytvořil automatizované procesy pro dvě oddělení a provedl tři skvělé optimalizace.
Chladný. No, tohle je "mezi". Doporučuji všem.
→
Flexibilní náhradník
Slovo „Scrum“ se vztahuje na nejméně dvě entity: filozofii a rámec.
Filozofii, neboli přístup k práci, popisuje kniha Jeffa Sutherlanda.
Rámec, tzn. algoritmus akcí je popsán v dokumentu s názvem Scrum Guide.
Filozofie se stala rámcem, protože autoři filozofie na ní chtěli vydělat (podle vlastních slov).
Rámec je oproti filozofii značně zjednodušený. Hlavní je, že se cíl zjednodušil, nebo spíš vyhodil.
Cíl filozofie: urychlení dosahování výsledků. Navíc občas. Kniha obsahuje příklady zrychlení 8krát.
Účel rámce: abyste měli Scrum. Je tam napsáno: pokud budete postupovat podle pokynů, máte Scrum, pokud je porušíte, Scrum nemáte.
Rámec vůbec neznamená zrychlení v dosahování výsledků.
S frameworkem pracují lidé, kteří učí nebo implementují Scrum. Říkají a implementují algoritmus, který nevede k žádným jiným výsledkům než „nyní máme Scrum“.
Pointa je jasná. Filosofie se velmi těžko prodává. Rámec je jednodušší.
Rámec je produkt. Podle očekávání prošel „balením“. Je to jednoduché, srozumitelné, existuje podpora a mnoho specialistů. Nepřipomíná vám to nic?
Všechno je v pořádku, až na výsledek - žádný není.
Pokud zákazník nezná filozofii Scrumu, bude s implementací frameworku docela spokojený.
Pokud je zákazník obeznámen s filozofií Scrumu, pak bude z implementace frameworku zklamán – nedojde k žádné akceleraci v dosahování výsledků.
Bude to cool, módní, moderní, ale nebude dosaženo žádných obchodních cílů (kromě utrácení rozpočtu za „něco nového“).
Co bych měl dělat? Studujte filozofii Scrumu. Vychází z japonské filozofie managementu kvality, jejíž podstatou je: měření a nekonečné zlepšování.
Bohužel musíte hodně přemýšlet, experimentovat, pozorovat a bohužel i pracovat. Pokud vám to nevyhovuje, vezměte si rámec.
→
Zdroj: www.habr.com