Peterkin S.V., [chráněno e-mailem]
úvod
Úkol plánování a řízení výroby je v současné době jedním z nejpalčivějších a nejzáhadnějších problémů tuzemských podniků. Jednotlivé úspěšné příklady IT aplikací v podobě ERP systémů se zastaralými tradičními MRP-II nebo dokonalými, ale „nervózními“ APS algoritmy hovoří spíše „proti“ než „pro“; „Štíhlá výroba“, která se u nás zavádí na široké frontě, a to především na úrovni 5C, vizualizace, kaizen atd., také nedává podnikům reálný nástroj pro plánování a řízení výroby.
Níže je uveden popis systému plánování a řízení výroby, nejpopulárnějšího v sovětských dobách - systému Rodov, a jeho oživení, aby se vyřešily současné výrobní problémy.
Novočerkaský systém kontinuálního plánování výroby, nazývaný také systém Rodov, vznikl v 60. letech minulého století. A po krátké době jej dobrovolně přijala velká většina nejnáročnější a nejkonzervativnější manažerské veřejnosti – ředitelé a manažeři výroby, plánovači, dispečeři, manažeři prodejen (pro srovnání si vezměte rozšířenou „akceptaci“ ERP systémů na přítomnost ...).
Stalo se tak díky její extrémní jednoduchosti a efektivitě při řešení hlavních výrobních úkolů: výroba „just in time“, „just in kvantita“; rytmicky; s minimálními náklady; zajištění maximální transparentnosti toho, co se děje. Popularita a rozšířenost systému byla tak velká, že i nyní jsou "fragmenty" systému z důvodu nedostatku lepších alternativ stále používány k řízení výroby mnoha závody. Ale, podotýkám, ne nejlepší "fragmenty" a bez velkého účinku.
Nicméně systém Rodov, alespoň jeho hlavní prvky, může a měl by být použit v moderních podmínkách. Jak je diskutováno níže. S popisem samotného Systému Rodov, jeho komponent, výhod a omezení a jeho oživení pomocí IT a moderních technologií řízení vč. Lean, T.O.C.
Systém Rodov
1. Složení produktu. Složení „zobecněného“ resp podmíněný produkt, což je kombinace všech produktů vyráběných závodem. Na příkladu závodu Novocherkassk, kde systém vznikl, byla elektrická lokomotiva brána jako „generalizovaný“ produkt, všechny možné byly přidány do stejného složení produktu, v horizontu plánování jeho modifikace, náhradních dílů, jednotky a výrobky vyrobené podle jejich plánů byly doplněny ve spolupráci s dalšími závody a TNP. Pro složitější případy byly denní sady brány jako podmíněné produkty.
Komentář. Podmíněný produkt není nic jiného než plánovaná položka nebo budoucí položka moderních ERP systémů.
2. Plán vydání podmíněný produkt - výrobního plánu. Byl fixován na dostatečně dlouhou dobu (v době vzniku systému - na rok, ale s možností čtvrtletních změn) a publikován ve formě podmíněných strojů s jejich sériovými čísly od počátku rok nebo od začátku výroby a data spojená s každým produktem - viz níže. níže.
3. Plánování. Plán cyklu podmíněného produktu byl normalizován na datum zahájení montáže:
A. Přídělový koeficient pro každou dílnu měl svůj vlastní (v závislosti na době realizace) a byl „nevyřízených" podrobně.
b. Odečtením nevyřízeného zboží od celého WIP pro závod, obchod obdržel pro každou část číslo podmíněného produktu, uzavřený (skládaný).
C. Smyslem workshopu je pracovat s daným rytmem, tzn. uvolnění dílu pro podmíněný výrobek s číslem sestaveným dnes.
Za předpokladu jednotné a stálé roční produkce určitých podmíněných výrobků tedy každá dílna obdržela jako plán výroby plán výroby hotových výrobků vyjádřený v podmíněných výrobcích. V továrnách, které se stále snaží praktikovat systém Rodov, se tomu říkalo a říká jinak: „sériový účet“, „série“, „sady do auta“ atd.
Komentář
Zastavme se u „nevyřízeného“ trochu podrobněji, protože. v ruské výrobní teorii a praxi pravděpodobně neexistuje nedostatečně vnímaný koncept – odvrácená strana popularity systému Rodov. "Nezpracovaná" v představě Rodova je úroveň nedokončené práce, přesněji řečeno kvantitativně, doba přípravy, se kterou musí každá dílna uvést na trh díly pro včasné dokončení montáže. Ale tento „posvátný“ význam je nyní ztracen. „Rezerva“ pro výrobní pracovníky je jakási, nejčastěji se odebírající ze stropu, nebo v horším případě vypočítaná podle Rodovovy metody za předpokladu kontinuálního a stabilního výrobního plánu, stav zásob ve spotřebitelských dílnách, které spotřebitelé potřebují k nepřetržitému provozu. práce. Ano, je to tak, pro kontinuální a rytmická produkce! Neplnění plánu / objednávky / objednávek včas, totiž aby měl spotřebitelský obchod co dělat, tzn. nezůstávejte nečinně. "Push" v nejhorším! Ale "zranění", jak měl Rodov na mysli, není nic jiného než počet kanbanových karet v oběhu, tzn. SEM! Více podrobností níže.
4. Spusťte. Pro každý z workshopů (a další - sekce) pro jeho nomenklaturu částí, "Kartotéka proporcionality".
"Kartový index proporcionality" byla skříň sestávající ze tří polic (každá police - měsíc) s buňkami podle počtu dnů v měsíci. Nad každým „měsícem“ jsou kalendářní dny v měsíci s plánem propojeným v podmíněných produktech. V každé buňce jsou karty dílů vyrobené dílnou. Každá karta dílu se umístí do buňky odpovídající maximálnímu počtu stroje vybaveného tímto dílem. Při výrobě nové šarže dílů se na kartě udělá značka a ta se posune doprava, do buňky s číslem stroje, pro který nová šarže tohoto dílu poskytuje kompletní sadu.
„Proporcionální kartotéka“ v systému Rodov je hlavním, extrémně jednoduchým a vizuálním objektem synchronizace mezi obchody, řízení obchodu a vizualizace. Ideologicky odpovídající řídicí desce kanban (všimněte si, že systém Toyota se tehdy teprve rodil):
— denní značka „dnes“ se posouvá doprava;
- karta (kanban) blízko "dnes" - je čas spustit (kanban je převeden do výroby), karta vlevo od "dnes" - spuštění je sešité.
Komentář. Ideologie proporcionální kartotéky je podobná ideologii vizuálních kanbanových desek:
1) karta detailu - v oběhu je kanban s tím rozdílem, že nebyly převedeny do výroby, pouze byla přenesena informace, že je potřeba zahájit výrobu;
2) počet kanbanů v oběhu - v systému Rodov existuje „nevyřízené položky“. Nebo - úroveň WIP (není normativní a nestandardizovaná!) Ale v závislosti pouze na externí poptávce (v té době se poptávka rovnala ročnímu plánu) a na dodací lhůtě výroby konkrétního dílu.
5. Organizace výroby. Informace o kartách (o detailech) blízké "dnešnímu dni" byly předány mistrům příslušných sekcí. Spouštění dílů přímo na stanovištích, rozdělení úkolů mezi pracovníky, probíhalo obdobně jako v předchozím odstavci.
A. Pro každý úsek byly instalovány skříňky, každá pro deset pracovišť (10 účinkujících). Každému pracovišti (každému pracovníkovi) ve skříňce odpovídala police s počtem buněk rovným počtu pracovních dnů v měsíci. Nad každou buňkou byl připojen plán výroby, vyjádřený v podmíněných produktech a svázaný s daty (k buňkám). Každá buňka obsahovala karty podrobných operací připojených ke konkrétnímu pracovišti. Princip přesouvání karet detailů je podobný principu vkládání karet detailů do indexu proporcionálních karet obchodu.
b. Každý dělník se každý večer přiblížil ke své poličce, (sám!) si z karet blízkých „dnešce“ sestavil úkol na další den a předal ho mistrovi. Úkolem mistra bylo vybavit pracoviště vším potřebným pro výrobu úkolu: materiály, nástroje, zařízení, výkresy.
Komentář
1. Stejná vizuální nástěnka kanban na úrovni místa, plus „tahání“ přímo pracovníky.
2. Je třeba poznamenat, že takové schéma lze použít po vybalancování kapacit a pevném přiřazení detailů-operací (tras) pracovištím. Další paralela s TPS…
6. Účetnictví. Účetní systém spočíval ve sběru informací o dokončení dílčích operací, pohybu dílů z dílny do dílny a ručním zadávání těchto informací do účetních karet pro detail-operace a díly. Přitom hlavní informací, která byla v kartách vedena, nebyla informace o zásobách, ale informace o sériovém čísle další uzavřené podmíněné položky. Obecně byly účetní postupy z hlediska implementace v moderních IT účetních systémech „obvyklé“. Ale tyto "obvyklé" postupy byly vyvinuty v roce 1961!
7. Obecné sledování práce hlavních výrobních provozů byla prováděna pomocí jedné jednoduché a logické vizuální formy, “Proporcionální graf". Jeho hlavním cílem je ukázat, jak synchronně fungují dílny hlavního výrobního a „pomocného“ oddělení ve vztahu k rytmu montážních dílen. Každý obchod by se měl snažit o Just-In-Time produkci, tzn. šedý pruh každé dílny nebo jím uzavřených podmíněných výrobků by měl spočívat proti „dnešnosti“. Zároveň posledním neuzavřeným výrobkem je výrobek, který není vybaven dílnou alespoň na jeden díl. Nevyřízené položky z „dneška“ se odhadují v denních pozicích nevyřízených položek - obr. níže.
Převzato z "Plan-Flow-Rhythm", A. Rodov, D. Krutyansky. Rostovské knižní nakladatelství, 1964.
Pro každou sekci byly vytvořeny podobné grafy.
8. Posledním důležitým prvkem Systému je změna mzdy a motivace pro výrobu synchronní s harmonogramem montáže. Změny jsou jednoduché, ale zásadní: celková mzda dílny klesá úměrně se zpožděním dnů oproti plánu. Například: 1 den pozadu – 1% pokles. Dále - snižuje se mzda úseků, které jsou pozadu, dále - mzdy konkrétního zhotovitele. Obrovským plusem této změny byla její jednoduchost a vizualizace - jak inženýrsko-technický personál, tak i výrobní pracovníci prodejny mohli každý den vidět, o kolik mohou přijít na mzdách.
Západ slunce soustavy Rodov
Systém Rodov neboli Novočerkaský systém kontinuálního operačního plánování se velmi rychle rozšířil po celém Sovětském svazu – podle některých zpráv jej využívalo nejméně 1500 podnikůPro srovnání si vezměte naše továrny, které nyní používají principy řízení výroby MRP-II nebo TPS pro plánování a řízení výroby!) A to není překvapivé, protože. Systém Rodov byl vyroben s ohledem na zvláštnosti řízení našich továren a zvláštnosti vnější poptávky. Zároveň, v době, kdy se TPS teprve začínal vyvíjet a bylo těžké si představit ERP systémy, Rodov samostatně dosáhl nejlepších principů Lean plánování a vybudoval (bez počítače!) „správnou“ ideologii účetnictví moderní ERP. Ano, Rodov cíleně nebojoval proti zbytečnosti, ale kde jinde jsou takové „nánosy“ zbytečnosti jako v nerytmickém periodickém plánování a produkci? „Vklady“ ¸, které ani nyní neztratily svůj význam.
Systém Rodov jako holistický systém používaný pro řízení výroby však nepřežil dodnes. Systém byl „nabroušený“ a v těchto podmínkách fungoval mimořádně efektivně: pro zavedená odvětví, s efektivními a nepříliš rychlými procesy pro vývoj a uvádění nových produktů na trh; s externí, velmi stabilní a jistou poptávkou. V kontextu postperestrojkové krize průmyslu a ztráty mozky manažeři a inženýři, systém Rodov začal pracovat opačným směrem: proti výrobě. A přestože v systému bylo položeno mnoho rezerv, v té době neexistoval žádný „nový Rodov“, který by systém přizpůsobil novým podmínkám. A podmínky se opravdu zásadně změnily.
- Existovala poptávka trhu a s ní - nemožnost předpovědět pevný a poněkud stabilní plán výstupu.
- Objevil se zákazník se svými specifickými požadavky a s tím - růst sortimentu hotových výrobků a jejich modifikací, potřeba přejít na malosériovou či kusovou výrobu a výrobu upravených základních výrobků na zakázku.
- Objevili se soutěžící vč. západní a východní, s nimi - potřeba rychlé změny generací výrobků, rychlý vývoj a uvádění nových výrobků na trh.
- V důsledku těchto nejistot - "šachta" úprav a konstrukčních změn
- V důsledku toho není možné stanovit pevný podmíněný produkt pro požadovaný horizont plánování, formu a vazbu na konkrétní data plánu výroby pro podmíněné produkty.
Ve změněných podmínkách vedla práce podle systému Rodov k tomu, že 90 % nakoupených / vyrobených nedodělků se usadilo ve skladech MTS / v obchodech, což pro mnohé znamenalo fatální příspěvek do „aktiv“ položek rozvah, při současném nedodržení termínů plnění objednávek .
Komentář. „Nevyřízené věci“ systému Rodovskaya jsou tak hluboce zakořeněny v hlavách našich výrobních pracovníků, že i nyní se mnoho továren snaží standardizovat, vytvářet, sledovat „pozadí“ ve výrobě, pracovat „na nevyřízených zakázkách“, „uzavírat sérii“ , razítko neosobních stavebnic vozidel do montážních skladových dílen PDO / PROSK. A domácí „věda“ o řízení výroby stále chrlí učebnice (a zřejmě i znalosti) se souhrnným názvem „Řízení (moderní) výroby“, kde velkou roli hrají nevyřízené věci a způsoby jejich výpočtu.
Ještě jednou: „nevyřízené položky“ systému Rodov nejsou nevyřízené položky, není to standard WIP, neredukovatelná rovnováha. Toto je kvantifikovaná doba realizace pro konkrétní díl, vypočítaná tak, aby předběhla, aby byla dodána „právě včas“ do sestavy!
Bylo to v této době, když ztratili to, co měli a nevytvořili nic nového, systémy plánování výroby zemřely a stále se neobjevily ve velké většině našich továren, zejména tradičních, postsovětských. Místo toho: někdo se snaží vtěsnat do prokrustovské postele MRP-II pomocí ERP systémů, někdo se závistí dívá na kanban a metodu řízení just-in-time a uvědomuje si, že to nelze vytáhnout, někdo a ne vždy neúspěšně , snaží se řídit pomocí svých vlastních systémů, někdo - většina z nich, dal veškeré řízení na milost a nemilost obchodnímu oddělení a pracovníkům - pro ty druhé - prostřednictvím úkolové práce.
Systém Rodov. Druhé narození.
Ale situace vč. trh se mění. Nyní úspěšné podniky, vč. státní podniky mají stabilní poptávku po svých výrobcích a mohou žít nejen v budoucnosti. Šíření Lean myšlenek a boj o efektivitu vedou k tomu, že se podniky začínají zaměřovat na výrobu pouze těch produktů, v jejichž výrobě jsou nejkompetentnější. A i když se počet úprav nezmenšuje, není to alespoň „železa a vrtulníky“.
A když je Rodovský systém tak skvělý, a troufám si tvrdit, že ano, proč ho neaktualizovat a nepoužít k řízení určitých typů průmyslových odvětví? Rodov v něm navíc položil poměrně hodně vývojových rezerv, vč. možnost využití a ve stavu velké nestability vnitřního i vnějšího výrobního prostředí.
Vývoj systému Rodov s rozšířením jeho možností o IT technologie a nástroje Lean / TOC - níže.
1. Podmíněný produkt. Z podmíněného produktu v tradičním slova smyslu se budete muset otočit. Místo toho - produkt pod objednávkou (objednávkou) s jeho specifickou strukturou objednávky. Buď, nebo současně (v závislosti na konfiguraci poptávky a produkce podniku), lze definovat a použít jako podmíněnou položku a denní souprava (denní vydání) popř sada hodin. Tito. produkt (skupina produktů) vyráběný denně nebo podle cyklu stanoveného pro daný podnik.
2. Jako výrobního plánu bude stanoven harmonogram expedice objednávek - objednávka (produkt pod objednávkou) plus datum připravenosti. Nebo denní (takto) set vázaný na datum připravenosti.
3. Další vylepšení - "nevyřízených". Od nevyřízených věcí, stejně jako od normalizace plánu vydávání k datu zahájení montáže - odmítáme. Nahradíme je dynamickými (tj. konstantními) plánování, jehož hlavním úkolem je vypočítat dynamický průběžný čas (při plánování s omezeními), plán vydání, spuštění. V systému Rodov se prakticky neplánovalo, protože. vnější i vnitřní podmínky se měnily pomalu. Proto po nastavení toku bylo hlavním úkolem jej podporovat a monitorovat. Skutečná situace je jiná. Situace, vnitřní i vnější, se mění, a to velmi rychle. A (pře)plánování je potřeba dělat každý den. Jaké softwarové a hardwarové nástroje fungují dobře.
Koncept plánování závisí na obchodních potřebách každého podniku, ale jeho obecné prvky jsou zhruba následující.
A. Každý prvek výrobního plánu – zakázka (výrobek na objednávku) je plánován samostatně, od hotového výrobku, „dolů“ a „vlevo“, podle specifikace a harmonogramu montáže cyklu. Se zachováním vazby každého dílu, sestavy nebo obrobku, s pořadím hlavy (viz obrázek níže). V tomto případě bude mít každý obchod možnost vidět zakázku, pro kterou musí díly vyrobit, a naopak každá zakázka „vidí“, jak se pro ni vyrábí konkrétní díly. Jedná se o „direktivní“ (na objednávku zákazníka) výrobní plán.
Komentář ke kapacitnímu účetnictví. V závislosti na charakteristice podniku nemusí být při plánování zohledněny kapacity (v tomto případě se doba takt počítá podle skupin produktů a kapacity jsou vyváženy pro takt, včetně nástrojů Lean), nebo se plánování provádí s přihlédnutím k účtu dostupných zdrojů, včetně použití optimalizačních algoritmů.
b. V případě vydání stejného typu produktu a kvazistabilního výrobního plánu je také možné řídit „nevyřízené položky“ organizací pull launch schématu pomocí elektronického kanbanu. Jedná se o implementaci plánovacího schématu „pull-push“, vylepšeného algoritmy „buben-buffer-rope“ a barevnou signalizací TOC. Viz Obr. níže.
4. Kartotéka proporcionality. Po automatickém plánování (nebo po automatickém vytvoření „kanbanu“ pro spuštění pro doplnění meziskladu) obdrží každá dílna / sekce / pracoviště jak plán uvolnění, tak plán spuštění, konkrétní díly pro konkrétní zakázky - "proporcionální soubor" v elektronický formulář (Spusťte - viz. níže). Pro omezení spouštění většího než požadovaného množství (obzvláště relevantní v případě mzdových nákladů za kusové práce) je plán spouštění „otevřen“ k nahlédnutí pro každou dílnu/místo pouze po pevně stanovenou dobu – „okno spouštění“ definované pro každou dílnu /stránka. S automatickým generováním tažných signálů je plán spouštění omezen pouze na kanbany generované pro doplňování meziskladu. V této „elektronické kartotéce“ plní roli „produktové karty“ elektronická „kanban“ karta, která je tištěná (s čárovým kódem) a je jak spouštěcím signálem, tak průvodním dokumentem a analogovou (nebo plnou dodržování) mapy trasy.
5. Organizace výroby. V nejlepším případě jej lze implementovat podobně jako Genera System: pro každé pracoviště / mléko každého pracovníka je vytvořen a elektronicky zveřejněn plán spuštění. Plán spuštění je podobný výše uvedenému, ale s uvedením podrobností operací (nebo - sekčních volání, tj. - skupin operací), s barevným signálem připravenosti výroby (dostupnost technického procesu / CNC programu , nástroj, nástroje, materiály / polotovary nebo polotovar s předchozí částí). Dále buď předák nebo umělec přímo vytiskne kanban (nebo, sovětská obdoba kanbanu, mapu trasy) z dostupného spouštěcího okna a nabídky a spustí výrobu. V této verzi je „Launch by Workplaces“ publikováno na plochém monitoru dílny/sekce nebo pomocí dotykových obrazovek analogicky s platebními terminály pro mobilní a veřejné služby v supermarketech. V druhém případě získá pracovník přístup ke svým datům pomocí svého magnetického průkazu.
6. Účetnictví launch-release, zaúčtování provedení operací (v případě potřeby), další pohyb dílů po plochách / dílnách se provádí pomocí čárového kódování, skenování kanbanu nebo karet tras procházejících areálem. Nebo / a - prostřednictvím zadávání informací velitelem / vykonavatelem / kontrolorem BTK prostřednictvím "platebních terminálů". To výrazně snižuje mzdové náklady na účetnictví a zajišťuje vysokou efektivitu a spolehlivost informací o realizaci výrobního plánu jako celku - v době zadávání informací se automaticky provádí výpočet „pokrytí“ zakázek / sad cyklů. vizualizace informací o „Spuštění“ (viz výše) a „Synchronizace“ “ (viz níže). Také v tomto případě každý účinkující okamžitě vidí, co bylo za směnu vykonáno, a následně i peníze vydělané za den (v případě systému vytvořených nebo časových bonusů).
7. Sledování.
A. Každý den se na základě skutečnosti plnění výrobních úkolů tvoří „kalkulovaná“ verze plánu výroby podle principu: skutečnost + zbývající objem (čas) práce.
b. "Graf proporcionality", to je "Synchronicita", - hlavní nástroj pro řízení cyklu práce obchodů - je postaven prostřednictvím srovnání "směrnice" a "vypočteného" plánu "grafu proporcionality" (níže).
C. A jako subtilnější nástroj pro obecnou analýzu dodávek, vč. a navzájem, interní dodavatelé výrobního dodavatelského řetězce – „Stav dodavatele“.
Závěr
Tento systém, nazvaný Plánovací a monitorovací systém, vytvářel náš tým několik let a kompletní podobu a metodiku získal do roku 2009. Následující rok jsme v neustálém hledání lepších řešení problémů s plánováním výroby znovu objevili generický systém. Poté byl koncept rozšířen o principy spouštění a monitorování: „Launch“ („Index karty proporcionality“), dílna a oblast, „Synchronicity“ („Graf proporcionality“). Za tuto dobu byl popsaný koncept úspěšně realizován jak v bývalých sériových závodech, tak v nových: NAZ im. V.P. Chkalov a KnAAZ pojmenované po Yu.A. Gagarin (Sukhoi), KVZ (Helicopters of Russia), GSS (ve smyslu plánování a monitorování dodávek a víceúrovňového dodavatelského řetězce) a některých dalších. První z nich aktivně využíval Generic System.
Praxe ukázala, že výše uvedený koncept plánování a monitorování s prvky systému Genera, nově realizovanými a založenými na nových metodách řízení, lze rychle implementovat a úspěšně použít pro nejsložitější průmyslová odvětví. Pro jednodušší bude řešení jednodušší, rychlejší a v ideálním případě „hned po vybalení“ (k tomuto cíli aktuálně směřujeme). Navíc může být dobře implementován silami samotných podniků - jako původní systém Rodov. Brzdou je zde ale tradičně přítomnost zákazníka v podniku, který má moc a porozumění, přítomnost mozků a dobrých ambicí na úrovni středního managementu a v neposlední řadě obecná úroveň kultury výroby. První dvě podmínky jsou nutné a postačující pro úspěch, poslední je určující doba pro přechod na nový systém.
Úroveň prvního, druhého i třetího je v současnosti bohužel mnohem nižší než úroveň z roku 1961 popsaná (mezi řádky) Rodovem a Kruťanským. Samozřejmě, že mnoho zařízení je nových, ale je absolutně málo mozků a kompetentních vůdců. Stejně tak chybí triviální kultura výroby, od udržování skladby produktů a elementárního účetnictví ve skladech / ve výrobě až po způsoby řízení obchodu a celkové výroby. Doufejme a pracujme v tomto směru, že se tato situace změní k lepšímu. Včetně a s oživením výše popsaných metod.
Zdroj: www.habr.com