Jednou v továrně, kde jsem pracoval jako IT ředitel, jsme připravovali zprávu na nějakou další akci. Bylo třeba vypočítat a poskytnout údaje podle daného seznamu a mezi nimi se objevila fluktuace zaměstnanců. A tu se ukázalo, že je u mě rovna nule.
Mezi vedoucími jsem byl jediný takový, čímž jsem na sebe přitáhl pozornost. No a sám jsem se divil – ukazuje se, že když ti zaměstnanci neodcházejí, je to zvláštní a neobvyklé.
Celkově jsem pracoval jako vedoucí asi 7-10 let (přesně nevím, jaké období sem zahrnout), ale nulová fluktuace zůstala. Nikdo ode mě nikdy neodešel, nikoho jsem nikdy nevyhodil. Jen jsem najímal.
Nulová fluktuace jako ukazatel nikdy nebyla mým cílem. Ale snažím se, aby úsilí vložené do lidí nevyšlo na prázdno. Teď vám přiblížím, jak vedu tak, že lidé neodcházejí – snad v tom najdete něco užitečného. Nezapisuji si všechno na 100 %, protože se opírám pouze o osobní zkušenost. Je možné, že všechno dělám špatně.
Odpovědnost vedoucího
Vždy jsem považoval neúspěchy podřízeného za neúspěchy jeho vedoucího. Proto vždycky se usmívám, když slyším, jak šéf na schůzi kritizuje své podřízené.
Pokud vedu někoho a on špatně pracuje, dělám něco špatně, a posunout ho na požadovanou (pro mě) úroveň – je moje úloha. Prostě řečeno, já musím přemýšlet, jak z něj udělat člověka, a ne on.
Několikrát jsem o tomto bodu zakopl. Přijde ke mně člověk a po měsíci chce odejít. Ptám se – co se děje? A on odpovídá – nesplňuji požadavky. Říkám – a proč tě to trápí? No, říká, jsem špatný, měl bych být propuštěn.
Musím vysvětlovat, že pokud špatně pracuje, pak je to něco špatného s mým systémem řízení a já ho změním. A on by se měl nestresovat a prostě pracovat. Něco vymyslím.
Zohlednění individuálních zvláštností
Zní tobanálně, ale já toho využívám. Lidé jsou velmi různorodí a je třeba to využít. Jeden – dobrý vývojář, potřebuje soukromí. Skvěle, tady máš sluchátka a vzdálený kout, úkoly budeš dostávat mailem. Jiný rád mluví a umí si získat lidi – skvěle, jdi zjistit požadavky a předat úkoly.
Třetí se pořádně zamýšlí - dobře, nemá co dělat na lince podpory. Čtvrtý má 8 z 10 v ukazateli "Štěstí" - takže dostane ty nejhloupější úkoly. Pátý nemá rozvinuté abstraktní myšlení, nedokáže si v hlavě navrhnout řešení - skvěle, použijeme korejskou snídani.
A tak dále. Byla doba, kdy jsem se pokoušel všechny šupinatit pod jedním hřebíkem - nefunguje to, vyvolává to vnitřní odpor. Všichni chtějí být sami sebou.
Lidé v zaměstnancích
Vždy se snažím vidět v zaměstnancích lidi a mluvit s lidmi, a ne se zaměstnanci. To jsou úplně jiné entity.
Zaměstnanec musí plnit plán, chovat se určitým způsobem, chodit na firemní akce atd.
Člověk musí platit hypotéku, vodit dítě na trénink během pracovní doby, vyplakat se, dostávat více peněz, získat sebevědomí, přemýšlet o budoucnosti.
S člověkem se snažím pracovat, a ne s jeho projekcí na korporátní standardy.
Uvolnit z práce
Jak překvapivé, u mnohých je takový problém - je těžké se z práce uvolnit, zejména pokud to musíš dělat systematicky. Pak je nutné to nadpracovat, brát si dovolenou bez placení, nebo schvalovat individuální rozvrh.
A mám sám děti, které neustále chodí na různé tréninky. A už čtyři roky nikdy nepracují celý den.
Také se takto chovám k zaměstnancům. Byl kluk, jehož dítě chodilo do logopedické školky, a tam je třeba vyzvednout do 17:00 - co je na tom špatného, ať odjíždí každý den o hodinu dříve. A pak, když je potřeba jít k lékaři, na vánoční akci do školy, nebo koupit pojištění - naprosto bez problémů.
Jak překvapivé, nikdo nikdy nezneužíval. A velmi si toho váží.
Korporátní hodnoty a standardy
Na to jsem se díval z vysokého zvonice. Dříve jsem tomu věřil, když jsem pracoval v první firmě, pak jsem pochopil, že je to nesmysl. Jako návrh obchodů - jeden modrý, druhý červený, ve třetím dávají zkusit klobásu, ve čtvrtém mají čerstvý chléb. Nebudu přece zdravě uvažující chodit do obchodu jen proto, že je červený?
Sám to odmítám, a podřízeným to doporučuji. Samozřejmě, že jim nezakazuji, pokud má někdo vysokou potřebu sounáležitosti a chce se podílet na uvedení muzikálu, ale také je nebudu podporovat.
Ochrana
Obvykle je třeba chránit zaměstnance společnosti před samotnou společností. Například před byrokracií. Pokud všichni musí psát nějakou zprávu, snažím se své od toho ušetřit, někdy si tuto zprávu vezmu na sebe.
Někdy je třeba chránit se před lidmi – manažery, zákazníky, jinými šéfy atd. Programátoři bývají často introverti a mají málo zkušeností s kancelářskými konflikty, proto přebírám konflikt na sebe a nějak se snažím situaci vyřešit.
Příjmy
S programátory je problém – není vždy jasné, za co jim platí peníze. Proto je obtížné zajistit, aby dostávali více. Ale snažím se.
Obvykle to řeším změnou systému motivace – vymýšlím takový, aby bylo možné vydělat více za více úsilí nebo zvyšováním efektivity. Tedy všichni mají jeden systém motivace, ale moji mají jiný. Poté žádají, abych vymyslel systém motivace pro jiné oddělení, když vidí efektivitu programátorů.
Práce v nepracovní době
Nesnáším pracovat v nepracovní době. Proto všem důrazně doporučuji, aby to nedělali. Na továrně to bylo půdou pro neustálé konflikty s jinými vedoucími.
Oni jsou zvyklí nechat své lidi po práci a volat je o víkendech. Potřebují programátora v neděli – přijdou a vyžadují to. A já je posílám pryč. Říkám, že jsou hloupí, když si nedokážou naplánovat svou práci tak, aby se vešli do 8hodinového dne.
Manipulace
S každým člověkem lze manipulovat, včetně vedoucích. Připadá mi to odporné. Proto zakrývám veškeré pokusy o manipulaci se mnou.
Nikdy nemám oblíbené, ošklivé káčátka, pravé ruce ani favority. A každý, kdo se snaží takovým stát, dostává lekci o manipulaci.
Cíle
Cíle, které si společnost stanovuje, vždy doplňuji nebo zcela nahrazuji. Konečný cíl u mých je vždy vyšší a širší.
Ono, upřímně řečeno, v žádné společnosti nejsou cíle zaměstnanců správně formulovány. Existují nějaké společné, nic neříkající, a proto nemotivující.
Já si stanovím ambiciózní cíle. No, něco ve smyslu zdvojnásobení efektivity.
Osobní cíle
Snažím se poznat osobní cíle každého a pomoci jim jich dosáhnout prostřednictvím práce. Obvykle jsou osobní cíle programátorů nějakým způsobem spojeny s profesí, nebo mohou být realizovány díky ní.
Například, pokud člověk chce být vedoucím, pomáhám mu. Nyní jsem otevřel program stáží, pískoviště pro vedoucí – prostě dávám část týmu pod je ředitelem, pomáhám, a při dobrých výsledcích získává člověk tým do trvalého vedení.
Násilný rozvoj
Nutím lidi k rozvoji. Vycházím z toho, že rozvoj uznávám pouze skrze praxi, člověk dostává úkoly, které jsou pro něj složité.
Ne všechno, ale zhruba 30 % – něčeho neznámého, nového, obtížného. Aby mozek byl neustále zapojen, a nepracoval na automat.
Nyní jsem rozvoj udělal normou, zakotvil jsem ho v metrikách. Tedy nirvána vůbec neexistuje – každý měsíc je třeba se zlepšovat. Zatím to vypadá, že to funguje.
Konflikty
Mám rád konflikty, protože odhalují problémy. Neprocházel bych kolem, ale rozkrývám je a hledám řešení. To se týká jak vnitřních, tak vnějších konfliktů.
Vlastně by se mělo radovat z konfliktů. Není nic horšího než skryté problémy, které se objeví ve zcela nevhodném okamžiku.
Kontakty mimo práci
Snižuju na nulu. Žádné firemní akce, schůzky, výlety a laser tag. Pokud se tam někde setkávají beze mě – to je jejich věc.
Myslím, že setkání týmu s vedoucím v neformálním prostředí je sebeobklamání. Všichni chápou, že vedoucí tam již není vedoucím. Ale všichni si pamatují, že zítra – do práce. A nemohou se úplně uvolnit. To znamená, že atmosféra už není úplně neformální.
Atmosféra
Tady je to těžké vysvětlit. V týmu vždy existuje určitá atmosféra, nálada, nastavení, napětí, uvolnění, elektrizace, letargie atd. Atmosféra, zkrátka.
Za tuto atmosféru by měl odpovídat vedoucí, tedy já. Tuto atmosféru neustále monitoruji. Lepší by bylo říct: já ji vytvářím. A pak ji monitoruji a koriguji. Tedy pracuji jako nějaký animátor, klaun nebo moderátor.
Jen jsem si všiml, že atmosféra má na efektivitu téměř magický vliv. Mám na to dokonce čísla, která jsem shromáždil za poslední dva roky, někdy o tom napíšu. Se správnou atmosférou můžete růst i dvakrát nebo třikrát, bez použití jakýchkoliv dalších metod.
V podstatě stačí vzít atmosféru do vlastní zodpovědnosti, a pak se to nějak začne dařit samo. Neumím to vysvětlit jinak.
Bez ceremonií
Snažím se minimalizovat jakékoli dvorské ceremoniály a etiketu komunikace. Aby byla komunikace co nejjednodušší a nejefektivnější.
Na začátku, když zaměstnanec právě přišel, je to velmi obtížné. Lidem není obvyklé, že fráze "no a co jsi to napsal za hloupost" není nadávka, ale jen hodnocení kódu. Musím to vysvětlovat, chytat ty, kteří si myslí, že jim naznačují, aby odešli.
Největší radost přichází až poté, co si všichni zvyknou. Není třeba se rozplývat a oblékat slova do nějakých standardů. Kód je špatný? Tak to říkáme. Chlápek se seká? Seká se. A neodchází nesprávným směrem.
Beze sporu podřízení
Vždy dosahuji bezpodmínečného podřízení. Pokud jsem řekl, že dnes se nepracuje – znamená to, že dnes se nepracuje. Pokud řeknu jednu hodinu psát kód, druhou hodinu chodit ven – tak se to tak dělá. Řekl jsem, ať odstrání druhý monitor – tak ho odstraňte. Požaduji výměnu míst – žádné nářky.
To není hloupost, ale experimenty a testování hypotéz. To všichni ví, a proto se nebrání. Jak se říká, jsou pro jakoukoli akci, kromě hladovky. Protože výsledky těchto experimentů zvyšují jejich efektivitu, příjmy a rozvíjejí jejich kompetence. Proto ani vysvětlení nejsou potřeba.
Zvláštní
Všiml jsem si, že lidem se líbí cítit se zvláštními, v porovnání s ostatními zaměstnanci firmy. Proto je dělám zvláštními.
Máme skoro vždy vlastní motivační systém, své cíle, své metody, svou efektivitu, své přístupy a svou filozofii.
Lidem se obzvlášť líbí, když na jejich zvláštnost někdo dohlíží ze strany nebo dokonce z vrchu. Snažím se, aby to tak bylo. No, aby ředitel věděl, že zvyšujeme efektivitu a že se nám daří, a on vydělává více peněz. Pak ho popohnávám, aby přišel a pochválil lidi. No a oni mají radost jako děti a snaží se dál.
Požadavky na kvalitu
Mám vysoké požadavky na kvalitu. No, pamatujete si – aby se kluci nemuseli stydět ukazovat svou práci. Tyto požadavky uplatňuji na své podřízené.
Jen proto, že považuji toto za užitečnou dovednost. No a také proto, že nesu odpovědnost za to, co moji podřízení dělají.
Často je nutím předělávat, pokud je to možné. Ale častěji – snažím se být přítomen v fázi návrhu, abychom to mohli udělat správně hned.
A lidé si zvykají, a začíná se jim to líbit. Především proto, že ostatní mají nižší požadavky, a tedy moji mají konkurenční výhodu.
Hodně pomáhám
No, jakože je nenechávám na holičkách. Když je úkol třeba splnit, uděláme to my, ne on. Tedy, odpovědnost nese celý tým, a protože jsem součástí tohoto týmu, platí to i pro mě.
Pokud je potřeba něco udělat rychle a osoba si neporadí – posadím se a pomohu. Pokud to nejde, a termíny se blíží, vezmu to na sebe. Poté, když to odevzdáme, vysvětlím, jak a co mělo být uděláno, v čem byla chyba atd.
Nutím se navzájem pomáhat
Opět, ne jen tak. V naší oblasti jsou velmi důležité kompetence, zejména v odborných a metodických oblastech. Ty jsou totiž vždy roztroušeny mezi lidi. Proto účinnost řešení jakéhokoli úkolu skáče od vykonavatele k vykonavateli.
Vlastně stačí udělat tak, aby všichni znali úkoly ostatních. Ráno rychle probereme nahlas, a hned se objeví spojení. Někdo říká – o, já jsem to už dělal. Skvělé, ty mi budeš pomáhat.
Plus minus tak. Jeden chlapec udělal úkol, nikdo mu nemohl pomoci, strávil 10 hodin. Podruhé to udělá za 1 hodinu. Druhý chlapec, pokud mu nikdo nepomůže, také stráví 10 hodin. A pokud mu pomáme, stráví 2 hodiny. A na pomoc se spotřebuje 5-10 minut. Nakonec šetříme čas a máme dva kluky, kteří umí tento úkol vyřešit.
Ano, a nutit se musí rozhodně. Programátoři neradi komunikují mezi sebou.
Sada pro propouštění
Někde už jsem psal článek o sadě pro propouštění, nebudu se opakovat. Vždy říkám lidem: nejste tu na věky, takže si vezměte ze své práce vše, co můžete. Jediné, co vám na odchodu nemohou vzít – jsou vaše znalosti, zkušenosti, kontakty a dovednosti. Na to se soustřeďte.
Není nutné snažit se integrovat do společnosti, zkoumat její historii, perspektivy, kdo s kým chodí, kdo kolik vydělává atd. To jsou bezcenné informace, protože po propuštění je nelze použít. Proto na něm netřeba ztrácet čas.
Hlavní výhodou propouštěcího balíčku je, že člověk, který v něm pracuje, přináší společnosti větší užitek než někdo, kdo jen přišel sedět v práci. Protože přinášet užitek společnosti je také součástí propouštěcího balíčku. Velmi užitečná dovednost.
Ukazovat svět
Ne, neorganizuju pro zaměstnance autobusové výlety. Jen se snažím co nejvíce vyprávět o tom, co se dělá v odvětví obecně, v jiných podnicích, s jinými lidmi. Přesně proto, aby lidé chápali svou současnou pozici.
V sebehodnocení člověka, v jeho cílech je zásadní důležitý kontext, nebo měřítko, nebo standardy, s kterými se srovnává. Pokud se dívá jen na dva kolegy, může se klidně stát, že je to nejlepší programátor na světě. A pokud se podívá, co dělají kluci z vedlejšího podniku, hodnocení se okamžitě posune.
Chci, aby moji lidé měli maximálně adekvátní hodnocení. Aby mysleli v kategoriích celé země, a ne jen IT oddělení nebo vesnice. Pak chtějí růst.
Závěry
Rozhodnutí děláte pouze vy. Omaloval jsem vstup a výstup, ale nemám tušení, zda je jedno podmíněno druhým.
Vstup – jak vedu.
Výstup – nulová fluktuace.
Je zcela možné, že lidé neodcházejí díky, ale navzdory tomu, jak vedu. Pak si jen lámu hlavu nad tím, proč tu sedí.
Ale existují markery, které pečlivě shromažďuji.
První – když odcházím, tým se téměř vždy rozprchne. Neumí pracovat s novým šéfem.
Druhý – nedávno jeden z mých bývalých spolupracovníků šel na pohovor, na velký podnik, a ředitel ho chtěl brát jen proto, že pracoval v mém týmu.
Třetí – začali ke mně chodit úplně neznámí lidé, kteří přišli právě ke mně, a ne do společnosti.
Čtvrtý – občas mi píší neznámí lidé na internetu a prosí se ke mně.
Pátý – lidé začali přecházet z vedlejších týmů. V takovém množství, že tým roste násobně.
Co si myslíte?
Zdroj: habr.com
