Flynyddoedd lawer yn ôl, ymunais â chwmni fel datblygwr ac yn fuan gwelais olygfa anarferol. Galwodd arweinydd tîm adran gyfagos ei is-swyddog yng nghanol y diwrnod gwaith a dywedodd yn eithaf uchel ac yn ddigywilydd wrtho: “Gwrandewch, dyma rywfaint o arian i chi. Ewch i’r siop, prynwch wisgi a byrbrydau.”
Meddyliais: “Dewch ymlaen! Mae'r cyfan yn rhyfedd..." Ond ailadroddodd y sefyllfa ei hun sawl gwaith. Ar ôl gweithio yn y cwmni am beth amser, sylweddolais mai'r math hwn o ymddygiad oedd y norm yno. Roedd rhai timau yn ffrindiau yn erbyn eraill, roedd diffyg dwylo yn ffynnu, ac nid oedd yr uwch reolwyr yn ymateb i hyn o gwbl. Gadewais yno, er gwaethaf y ffaith bod y tasgau'n ddiddorol a'r amodau ddim yn ddrwg. Ond yr oedd yr hinsawdd foesol yn annioddefol.
Nid fi oedd yr unig un a oedd yn meddwl hynny: nawr nid yw'r cwmni hwn yn bodoli mwyach. Ond ar y foment honno sylweddolais pa mor bwysig yw hi i weithio gyda pherthnasoedd anffurfiol, pa mor arwyddocaol y gallant gael effaith ar y busnes yn ei gyfanrwydd. At hynny, rheolwyr llinell yn bennaf ddylai weithio gyda nhw, ac nid rheolwyr AD na seicolegwyr mewnol, oherwydd rheolwyr sydd mewn cysylltiad â'u his-weithwyr yn ddyddiol.
Ond tyfodd arweinwyr tîm yn y maes TG, fel rheol, fel datblygwyr a pheirianwyr ac nid oes ganddynt addysg arbennig ym meysydd seicoleg a methodoleg rheoli. Oherwydd hyn, mae rheolwyr yn aml yn deall eu tasgau yn eithaf cul: datrys problemau busnes, cyflawni cynlluniau, ac ati Ond nid ydynt yn deall pam mae angen iddynt warchod oedolion.
Am y deng mlynedd diwethaf, rydw i wedi bod yn arwain timau datblygu, saith ohonyn nhw yn Badoo. Mae'r erthygl hon yn seiliedig ar fy araith yn : ynddo byddaf yn ceisio esbonio sut a pham y mae angen i chi weithio ar berthnasoedd anffurfiol mewn tîm.
Problemau gyda pherthnasoedd anffurfiol
Sut i benderfynu bod rhywbeth drwg yn digwydd gyda pherthnasoedd anffurfiol mewn tîm? Mae yna nifer o farcwyr.
Nid yw newydd-ddyfodiaid yn aros o gwmpas
Rwy'n siŵr bod newid swyddi yn achosi straen i'r rhan fwyaf o bobl. Mae'r newydd-ddyfodiad mewn sefyllfa hynod anghyfforddus, ansefydlog, gan gynnwys oherwydd nad yw ei brofiad a'i alluoedd yn y tîm newydd wedi'u cadarnhau. Ar yr un pryd, gallai fod wedi bod yn berson arwyddocaol ac uchel ei barch yn ei weithle blaenorol. Yn yr achos hwn, bydd y cyferbyniad hyd yn oed yn fwy amlwg a bydd yn achosi hyd yn oed mwy o anghysur.
Beth mae person yn ei wneud i wneud ei hun yn hysbys? Yn dangos menter. Ond yn aml ni dderbynnir mentrau gan weithwyr newydd: “I ble'r ydych chi'n mynd? Rydyn ni'n gwybod sut mae popeth yn gweithio yma heboch chi!"
Yn ogystal, nid yw newydd-ddyfodiaid yn aml yn ymwneud â chyfathrebu anffurfiol. Aethon ni i ginio - ni chafodd y newbie wahoddiad. Maen nhw'n dathlu penblwydd rhywun - ni chafodd y newydd-ddyfodiad wahoddiad. Mae eisoes dan straen oherwydd problemau gwaith, a does neb i siarad ag ef. Mae'n anodd ddwywaith.
O dan yr amodau hyn, mae llawer yn penderfynu gadael am gwmni arall.
Cydweithwyr dieithr
Y broblem nesaf yw diffyg gwybodaeth cydweithwyr. Yn amlach mae hyn yn digwydd ar ffiniau adrannau, yn hytrach nag o fewn un adran. Nid yw'r perfformwyr yn adnabod eu cwsmeriaid mewnol ac i'r gwrthwyneb: er enghraifft, nid yw'r tîm cynnyrch a'r tîm datblygu yn adnabod ei gilydd.
Y peth tristaf yw pan nad yw rheolwyr yn gwybod eu his-weithwyr: nid ydynt yn gwybod eu disgwyliadau go iawn, nid ydynt yn gwybod sut i'w cymell.
Arweinwyr anffurfiol yn gwrthwynebu awdurdodau ffurfiol
Mewn unrhyw dîm mae arweinwyr anffurfiol. Fel pobl eraill, mae ganddyn nhw eu nodau eu hunain. Hynodrwydd arweinwyr anffurfiol yw eu bod yn gwybod sut i gynnwys pobl eraill wrth gyflawni eu nodau. Os nad yw nod arweinydd anffurfiol yn gorwedd o fewn nodau'r sefydliad, yna gall pobl o'r fath ddod yn wenwynig iawn. A'r peth gwaethaf all ddigwydd yw eu bod nhw'n gallu mynd â rhan o'r tîm i gwmni arall.
Anuniaeth
Mae'r holl broblemau yr wyf wedi'u nodi - gwaith gwael gyda newydd-ddyfodiaid, diffyg cyfathrebu, arweinwyr anffurfiol yn yr wrthblaid - yn arwain at ddiffyg undod. Mewn achos penodol, gellir ei ddarlunio â meme huawdl:
Nid yw pobl yn gwybod beth mae eu cydweithwyr yn ei wneud. Yn unol â hynny, nid yw eu cyfraniad at yr achos cyffredin yn cael ei werthfawrogi. Mae anghytundeb yn arwain at ddiffyg gwaith tîm: nid yw aelodau tîm yn ategu ei gilydd, ac o ganlyniad mae tasgau'n cael eu datrys yn aneffeithiol. Mae diffyg hyblygrwydd oherwydd cyfathrebu gwael. Mae'n anodd i reolwyr gymell a datblygu eu his-weithwyr. Mae hyn i gyd yn arwain at bobl yn gadael.
Ond rydw i eisiau iddo fod yn dda, i fod fel hyn o leiaf:
Ac mae hyd yn oed yn well os yw fel hyn:
Beth i'w wneud?
Beth ddylech chi ei wneud i sicrhau bod perthnasoedd anffurfiol yn eich cwmni yn “gywir” ac yn gweithio er budd y busnes? Dywedaf wrthych am yr hyn yr ydym wedi'i wneud ac yn parhau i'w wneud yn Badoo. Dyma dair cydran bwysig:
- diwylliant cwmni;
- gweithgareddau meithrin tîm rheolaidd;
- ymateb i wyriadau dinistriol.
Diwylliant cwmni
Mae diwylliant cwmni yn set o werthoedd craidd sy'n siapio'r ffordd y mae gweithwyr yn meddwl ac yn ymddwyn. Dyma beth sy'n uno pobl mewn tîm, sy'n gosod y cwmni ar wahân i eraill ac yn caniatáu ichi fod yn falch ohono. Mae’r rhain yn werthoedd y mae’r rhan fwyaf o’r tîm yn eu rhannu.
Nid yw gwerthoedd craidd yn gysonyn. Gallant newid a chael eu hategu gan ddibynnu ar newidiadau yn strategaeth y cwmni. Ni ddylech eu dyfeisio na chopïo'n ddall werthoedd cwmnïau eraill. Hefyd, ni ddylech ddenu arbenigwyr allanol, gan gyfrif arnynt i greu'r gwerthoedd hyn i chi: rhaid i'r gwerthoedd gael eu geni o fewn y cwmni.
Amser maith yn ôl, roeddwn i'n gweithio fel rhaglennydd i gwmni marchnata rhwydwaith. Roedd cwlt y bos yn teyrnasu ynddo: roedd ei bortreadau a'i ddyfyniadau'n hongian yn y swyddfeydd. Roedd pob gweithiwr i fod i fod yn angerddol, gan wneud y byd yn lle gwell. Yno, yn lle’r cyfarchiad arferol, defnyddiwyd y siant canlynol: “100 biliwn yw ein tynged!” Nawr mae'n ymddangos yn ddoniol, ond wedyn nid oedd yn ddoniol iawn. Dyma enghraifft o beth i beidio â'i wneud, enghraifft o ffug-ddiwylliant.
Gadewch i ni ddychwelyd i Badoo. Ar ryw adeg, daethom at ein gilydd, trafod syniadau a chreu rhestr o'n gwerthoedd craidd.
Ond nid y rhestr ei hun sy'n bwysig, ond sut rydym yn ei defnyddio.
Yn gyntaf, rydyn ni'n ei ddefnyddio wrth logi: rydyn ni'n ceisio deall a yw ymgeiswyr yn barod i rannu ein gwerthoedd craidd. Yn ail, rydym yn ei ddefnyddio i werthuso gweithwyr: yn ystod y cyfnod prawf, adolygiadau chwarterol a lled-flynyddol.
Sut ydyn ni'n gwerthuso ymgeiswyr mewn cyfweliadau? Rydym yn gofyn rhai cwestiynau. Er enghraifft, am gamgymeriadau'r gorffennol; Dysgwn yr agwedd tuag atynt er mwyn deall pa mor ymwybodol yw person, pa mor hunanfeirniadol ydyw a pha mor alluog ydyw i ddysgu o'i gamgymeriadau.
Edrychwn ar yr ymateb i gwestiynau nad yw'r ymgeisydd yn gwybod yr atebion iddynt. Mae llawer yn dechrau ffwdanu, yn dargyfeirio'r sgwrs i gyfeiriad arall, neu'n rhoi'r gorau iddi ar unwaith. Rydyn ni wrth ein bodd pan fydd person yn ceisio cyrraedd yr ateb cywir yn rhesymegol ac, ar ôl cyrraedd y nenfwd eisoes, yn dweud yn onest nad yw'n gwybod. Yn yr achos hwn, gwelwn fod person yn gallu cyfaddef nad yw'n deall rhywbeth, ac mae hyn yn normal.
Gofynnwn a oes yna bobl y bu'r ymgeisydd yn eu helpu yn eu gyrfaoedd a'u datblygiad, sut y bu iddo eu helpu. Mae hyn yn arwydd bod person yn agored i'r byd ac yn barod i helpu eraill.
Mae gennym ddiddordeb mewn gweld a oes yna bobl y mae'r ymgeisydd ei hun wedi dysgu rhywbeth ganddynt yn ddiweddar. Mae hyn yn anuniongyrchol yn dangos faint mae person, yn gyntaf, wrth ei fodd yn dysgu, ac yn ail, yn ddiolchgar i'r bobl sy'n ei amgylchynu ac yn barod i roi rhywbeth newydd iddo.
Mae hefyd yn ddiddorol dysgu am amgylchiadau gadael eich swydd flaenorol. Yma mae gennym ddiddordeb nid cymaint yn y rheswm dros y diswyddiad, ond yn y modd y trosglwyddodd y person ei gyfrifoldebau: a baratôdd popeth neu a wnaeth ei daflu a'i losgi â fflam las? Mae hyn yn siarad am gyfrifoldeb.
Yn aml mae pobl mewn cyfweliadau yn dweud eu bod am ddatblygu ac felly wedi gadael eu cwmni blaenorol. Mae’n ddiddorol gwybod: beth wnaeth eich rhwystro rhag datblygu yno? Wrth ateb y cwestiwn hwn, mae ymgeiswyr weithiau'n dechrau chwilio am y rhai sydd ar fai, yn dweud bod y bos yn wahanol rywsut, mae cydweithwyr yn dwp, ac ati. Dyma sut rydyn ni'n gwirio pa mor rhagweithiol yw person, pa mor barod yw i gydnabod ei broblem a gwneud rhywbeth atebion amdano.
Gweithgareddau adeiladu tîm rheolaidd
Ar ôl sylweddoli a llunio diwylliant y cwmni, mae angen i chi weithio ar undod tîm. Rwyf wedi rhannu hyn yn sawl maes:
- gweithio gydag arweinwyr anffurfiol;
- gweithio gyda newydd-ddyfodiaid;
- gweithio gyda gweithwyr anodd;
- cyfarfodydd un-i-un priodol;
- ystyried amgylchiadau personol;
- dileu anghytundeb.
Arweinwyr anffurfiol
Mae arweinwyr anffurfiol yn arf effeithiol yn nwylo arweinydd tîm. Trwyddynt gallwn daflunio nodau'r cwmni i weddill y tîm.
Peidiwch â gwthio, ond gwerthu
Y prif beth wrth weithio gydag arweinydd anffurfiol yw ymddiriedaeth. Ni ddylech weithredu mewn modd cyfarwyddiadol, gan ddweud wrtho beth i'w wneud a sut. Mae angen i chi ei argyhoeddi bod y dasg yn bwysig, bydd ei ateb yn gwneud y cwmni'n well. Neu trowch ato fel arbenigwr a gofyn: “Edrychwch, mae gennym ni'r broblem hon. Beth ydych chi’n meddwl yw’r ffordd orau o’i ddatrys?” Mae hyn yn cadarnhau awdurdod yr arweinydd, ac ef yw ei brif arf a'i arf.
Canmol, gwerthfawrogi
Canmolwch yr arweinydd anffurfiol yn amserol. Mae'r cyngor hwn yn berthnasol i unrhyw weithiwr, ond wrth ddelio ag arweinydd anffurfiol, mae canmoliaeth yn bwysicach fyth.
Peidiwch â thorri ar awdurdod
Peidiwch â chwestiynu awdurdod yr arweinydd anffurfiol, peidiwch â'i feirniadu'n gyhoeddus na gwneud hwyl am ei ben. Nid yw'n wrthwynebydd i chi: mae'r arweinydd ffurfiol a'r arweinydd anffurfiol yn chwarae ar wahanol feysydd. Mae gan y cyntaf lawer o offer i ddylanwadu ar y tîm, nid oes gan yr ail, ar y cyfan, ond ei ddylanwad a'i awdurdod.
Derbyn adborth
Gwrandewch ar adborth gan arweinwyr anffurfiol (am weithwyr eraill, prosesau) - maent yn ei werthfawrogi. Mae’r ffaith eich bod yn gwrando hefyd yn cadarnhau awdurdod yr arweinydd anffurfiol.
Neilltuo cyfrifoldeb ffurfiol
Os yn bosibl, mae'n werth neilltuo cyfrifoldeb ffurfiol i'r arweinydd anffurfiol. Yn y tymor hir, bydd hyn yn dinistrio'r cymhelliant i fynd i'r wrthblaid, a bydd hefyd yn bodloni uchelgeisiau arweinyddiaeth yr arweinydd anffurfiol.
Gweithio gyda newydd-ddyfodiaid
Ar y naill law, newydd-ddyfodiaid yw'r bobl hynny sy'n dod â phopeth ffres, diddorol ac effeithiol gyda nhw, efallai nad ydych chi'n gwybod amdano. Ar y llaw arall, dyma'r bobl a all o bosibl “erydu” diwylliant y cwmni.
Beth ydyn ni'n ei wneud yn Badoo?
Onboarding “ysgafn”.
O'r diwrnod cyntaf rydym yn neilltuo curadur i newydd-ddyfodiad. Gallai hwn fod yn brif weithiwr neu’n unrhyw weithiwr profiadol sy’n barod i ateb cwestiynau’r newydd-ddyfodiad ar unrhyw adeg. Nid ydym yn taflu gweithiwr newydd ar unwaith i ddatrys tasgau "ymladd" ac nid ydym yn mynnu llawer ganddo. Yn ystod yr ychydig wythnosau cyntaf mae'r newydd-ddyfodiad yn dod i gysylltiad agos â'r goruchwyliwr.
Adborth rheolaidd
Ar y dechrau, mae dechreuwyr yn edrych ymlaen yn fawr at hyn, oherwydd, ar y cyfan, adborth ar eu cyfer yw'r unig ganllaw a dangosydd a ydynt yn gwneud popeth yn gywir ai peidio. Yn Badoo, am y ddau fis cyntaf, mae'r rheolwr yn cyfarfod â'r newydd-ddyfodiad un-i-un bob wythnos ac yn trafod yr holl faterion sydd wedi codi gydag ef. Mae'n bwysig trin beirniadaeth yn hynod ofalus yn ystod y cyfnod hwn. I'r gwrthwyneb, mae'n werth dweud ei bod yn arferol gwneud camgymeriadau, yn enwedig ar y dechrau. Mae'n ddefnyddiol cynnwys arbenigwr AD fel y gall y newydd-ddyfodiad roi adborth i'w reolwr: yr hyn na all ei ddweud yn bersonol, bydd yn dweud wrth y rheolwr AD.
Cymryd rhan mewn cyfathrebu anffurfiol
Nid oes angen gadael newydd-ddyfodiaid allan o gyfathrebu anffurfiol. Gadewch i ni fynd i ginio gyda'r adran - ffoniwch y newydd-ddyfodiad. Os ydych chi'n dathlu pen-blwydd rhywun, gwahoddwch newydd-ddyfodiad. Efallai y bydd yn gwrthod, ond ar ôl peth amser bydd yn bendant yn cytuno. Y prif beth yw gadael iddo ddeall nad yw'n ddiangen, ond yn aelod llawn o'r tîm.
Mentrau
Mae hefyd yn hynod bwysig gweithio gyda mentrau yn ofalus. Nid yw hyn yn golygu bod angen i chi wneud popeth y mae dechreuwr yn ei awgrymu. Mae'r baich o brofi defnyddioldeb a newid y status quo presennol yn y cwmni yn gorwedd gyda'r cynigydd, hynny yw, yn yr achos hwn, gyda'r gweithiwr newydd. Os nad yw ei fenter yn addas am ryw reswm, ceisiwch siarad yn rhesymegol, fel gyda gweithiwr proffesiynol, pam nad yw'n addas.
Cymorth
Ar y dechrau, mae cymorth i ddechreuwyr yn bwysig iawn. Mae gennym i gyd ddiddordeb yn y gweithiwr newydd yn addasu cyn gynted â phosibl ac yn dechrau datrys cenadaethau ymladd. Mae newydd-ddyfodiaid yn aml yn ofni gofyn am help oherwydd eu bod yn meddwl bod eu cwestiynau'n dwp. Heddiw fe ddaeth i fyny unwaith yn barod: os daw i fyny eto, mae'n debyg y byddan nhw'n meddwl ei fod yn amhroffesiynol. Rydym yn esbonio nad oes dim o'i le ar hyn: mae angen i chi fynd at eich cydweithiwr cyn gynted ag y byddwch yn “rhedeg i mewn i” broblem. Ydych chi wedi ceisio am hanner awr neu awr i ddatrys y peth - a dim byd yn gweithio? Dewch, fel arall byddwch ond yn gwneud pethau'n waeth i bawb.
Delio â gweithwyr anodd
Gweithwyr anodd yw pobl sy'n gweithio yn erbyn diwylliant y cwmni, yn erbyn ei werthoedd craidd. Mae'r rhain yn weithwyr sy'n gwneud datganiadau amharchus yn systematig, yn ceisio tanseilio awdurdod y rheolwr, ac ati. Sut i weithio gyda nhw?
Deall gwir gymhellion gwrthiant
Gallai fod yn ddrwgdeimlad na wnaethoch chi sylwi arno, neu gallai fod yn sefyllfa mewn bywyd: rydw i yn ei erbyn, dyna i gyd. Gallwch geisio gofyn am hyn yn uniongyrchol. Os na allwch ddarganfod beth yw'r broblem a bod y person yn mynd i amddiffyniad dwfn, gallwch geisio siarad â phobl y mae'n cyfathrebu'n agos â nhw. Efallai y byddant yn taflu rhywfaint o oleuni ar y cymhellion.
Os yw'r cymhellion yn glir, yna ceisiwch drafod
Efallai y bydd yn rhaid i chi wneud cyfaddawd yn rhywle. Os na allwch ddod i gytundeb yn uniongyrchol gyda'r gweithiwr, gallwch geisio denu seneddwr fel y'i gelwir, er enghraifft, arbenigwr AD profiadol, a fydd yn siarad yn breifat â'r gweithiwr, yn siarad yn breifat â chi, yn dod i gasgliadau ac yn rhoi gwerthfawr. argymhellion i'r ddau.
Dileu cyflogai: er enghraifft, trosglwyddo i dîm arall
Mae gwrthdaro ar lefel bersonol: nid yw pobl yn hoffi ei gilydd, dyna i gyd. Yn yr achos hwn, gallwch geisio trosglwyddo'r person i adran arall er mwyn peidio â cholli gweithiwr gwerthfawr.
Anwybyddu
Os nad yw'r mesurau a ddisgrifir uchod yn helpu, gallwch geisio eithrio'r person o'r prosesau y mae'n ystyried ei hun yn arwyddocaol ynddynt. Bydd hyn yn taro ei awdurdod ac, efallai, yn dod ag ef at ei synhwyrau.
Tân
Os nad yw hyn yn gweithio, yna dim ond un opsiwn sydd ar ôl - i wahanu'r gweithiwr anodd, oherwydd mae gwrthdaro cyson ag ef yn cael effaith andwyol ar awdurdod y rheolwr.
Cyfarfodydd un-i-un priodol
Gadewch imi eich atgoffa mai dim ond am berthnasoedd anffurfiol yr ydym yn sôn yn awr. Credaf fod cyfarfodydd un-i-un rheolaidd gyda gweithwyr yn fformat ardderchog ar gyfer meithrin ymddiriedaeth rhwng y rheolwr a'r is-weithwyr. Ar 1:1, yn ogystal â materion gwaith, mae'n werth rhoi sylw i faterion sy'n ymwneud â gwaith.
- Rhowch y gair cyntaf i'ch isradd. Efallai ei fod wedi cael yr hyn a elwir yn ferw a'i fod yn paratoi. Ni ddylech dorri ar ei draws: gadewch iddo siarad ei feddwl.
- Trafod yr anawsterau. Gweithio a heb fod yn gweithio, a all effeithio ar brosesau gwaith.
- Trafodwch eich perthynas â'ch cydweithwyr: a yw popeth yn iawn yno? Os byddwch yn darganfod bod rhai problemau, yna cynigiwch eich help, neu yn hytrach, gofynnwch sut y gallwch chi, fel rheolwr, helpu. Y prif beth yw cofio helpu os yw'r gweithiwr yn gofyn amdano.
- Cyngor a ddarllenais yn llyfr Maxim Batyrev “45 Manager Tattoos”. Ar ddiwedd y cyfarfod, pan fydd yn ymddangos bod popeth wedi’i drafod, gofynnwch y cwestiwn: “Beth arall ddylen ni ei drafod?” Mae rhai pobl yn datgelu'r pethau mwyaf diddorol ar hyn o bryd.
Gan gymryd amgylchiadau personol i ystyriaeth
Os yw rheolwr ac is-swyddog wedi sefydlu perthynas ymddiriedus, yna gall yr is-ddeddfwriaeth eich hysbysu'n dawel am rai amgylchiadau personol: genedigaeth plentyn, problemau iechyd, morgais, ysgariad, ac ati Rydym i gyd yn ddynol, a gall unrhyw beth ddigwydd.
Beth fydd arweinydd cymwys yn ei wneud yn yr achos hwn?
- Bydd yn rhoi seibiant i chi. Trosglwyddiadau o brosiectau cymhleth, hollbwysig i drosiant â blaenoriaeth isel.
- Bydd yn eich anfon ar wyliau.
- Bydd yn adolygu'r cynllun cymhelliant. Os yw person wedi cymryd morgais, mae'r mater ariannol yn dod i'r amlwg. Mae hyn yn golygu y gallwch chi roi bonws iddo, os oes rhywbeth ar ei gyfer (yn lle'r un dystysgrif).
- Newid amserlen waith. Er enghraifft, os yw plant person yn mynd i feithrinfa, gallwch chi addasu amser cychwyn y diwrnod gwaith. Pam ddim?
Pan fydd arweinydd yn clywed pobl ac yn ystyried eu hamgylchiadau personol, gwerthfawrogir hyn. Ac i'r gwrthwyneb: pan fydd person yn gwybod bod yr arweinydd yn ymwybodol o'i broblemau ac nad yw'n eu hystyried, mae hyn yn achosi dicter.
Dileu seilos
Fe ddywedaf wrthych sut yr ydym yn ymladd anghytundeb yn Badoo.
Cinio ar y cyd
Cefais fy synnu o glywed bod gweithwyr yn mynd i ginio yn unig neu mewn parau mewn llawer o gwmnïau. Mae hyn yn hynod aneffeithiol! Wedi'r cyfan, tra byddwn yn aros am y gweinydd, gallwn drafod llawer o bethau, dysgu rhywbeth newydd am y bobl yr ydych yn gweithio gyda nhw. Os yw maint y swyddfa yn caniatáu, gallwch drefnu ystafell fwyta, fel y gwnaethom. Yn ystod oriau cinio, mae pobl o wahanol adrannau yn eistedd ysgwydd wrth ysgwydd ac yn trafod amrywiaeth o bynciau: mae'n gweithio'n wych ar gyfer adeiladu tîm.
Adeiladu tîm, digwyddiadau corfforaethol gyda theuluoedd
Yn ein hachos ni, mae meithrin tîm yn dripiau rheolaidd (unwaith bob tri mis) i unrhyw le: tag laser, bowlio, biliards, neu dim ond mynd i far. Mae cymryd rhan yn y digwyddiadau hyn yn wirfoddol. Dewisir diwrnod sy'n gyfleus i'r mwyafrif, a byddwn yn cymryd newydd-ddyfodiaid i ystyriaeth yn gyntaf ac yn ceisio eu cynnwys cymaint â phosibl.
Yn ein hachos ni, mae digwyddiadau corfforaethol yn ddigwyddiadau gwirioneddol fawreddog, er enghraifft, teithiau yn yr haf am dri diwrnod. Eleni roeddem yn Krasnaya Polyana. Rydym yn teithio gyda’n teuluoedd, ond gwn fod hwn yn bwynt dadleuol. Oes, mae yna anfanteision: wrth gwrs, y gost, a hefyd y ffaith bod teuluoedd yn lleihau “adeiladu tîm” y digwyddiad. Mae'n well gan bobl dreulio amser gyda'u teulu yn hytrach na gyda'u cydweithwyr. Ond fe wnaethon ni roi cynnig ar wahanol fformatau a setlo ar yr un hwn. Yn gyntaf, mae'n llawer haws llusgo person teulu i ddigwyddiad tridiau gyda'i deulu nag un, ac mae'r rhan fwyaf ohonom yn deulu. Yn ail, rydym yn cael person ffyddlon o'r tu allan - priod. Ac mae'n aml yn digwydd bod teuluoedd, ar ôl cyfarfod mewn digwyddiad corfforaethol, yn parhau i gyfathrebu'n gyfeillgar ym mywyd beunyddiol.
Chwaraeon, heicio, rafftio
Mae hwn yn ddull syml iawn ac yr un mor effeithiol o adeiladu tîm. Mae gennym dimau ar gyfer rhedeg, triathlon, a thenis bwrdd. Rydyn ni'n mynd i rafftio bob blwyddyn. Yn gyffredinol, rwy'n ystyried hwn yn un o'r ffyrdd mwyaf pwerus o uno tîm, oherwydd mewn amodau anarferol, weithiau'n gysylltiedig â chwaraeon eithafol, mae pobl yn dysgu pethau cwbl newydd amdanynt eu hunain ac am y rhai o'u cwmpas.
Clybiau diddordeb
Gall y rhai nad ydyn nhw'n hoffi chwaraeon gael eu hudo gan chwarae siecwyr, gwyddbwyll, “Beth? Ble? Pryd?". Tua thair blynedd yn ôl, creodd ein cydweithwyr grŵp cerddorol. Yn ddiddorol, nid oedd llawer o'r cyfranogwyr bryd hynny naill ai'n gwybod sut i chwarae offerynnau cerdd o gwbl, neu a oeddent yn hynod ansicr. Dim ond yn ddiweddar fe wnaethon nhw roi cyngerdd arall yn y swyddfa, ac roedd hi'n cŵl! Rwy'n cofio pa mor falch oeddwn o'r bobl roeddwn i'n gweithio gyda nhw.
Hacatonau
Hefyd yn ddull eithaf syml. Mae pobl o wahanol adrannau yn ymgynnull i ddatrys rhyw broblem ddiddorol, nid un waith o reidrwydd. Pizza, cwrw, fe ddaethon ni at ein gilydd a chreu rhywbeth gyda’n gilydd, ac ar yr un pryd dysgon ni lot o bethau newydd am ein gilydd – pethau sy’n amhosib darganfod yn ystod y drefn waith.
Adwaith
Mae'r bloc olaf yn ymwneud â'r adwaith i wahanol fathau o ffenomenau dinistriol sy'n gweithredu yn erbyn gwerthoedd sylfaenol y cwmni, ac felly'n cael effaith andwyol ar yr hinsawdd foesol yn y tîm.
Cyfarwydd
Pan fydd rheolwr ac is-reolwr yn cymryd rhan yn ormodol yn eu cyfeillgarwch, maent mewn perygl o fynd y tu hwnt i ffiniau. Yn yr achos hwn, dylai'r rheolwr bob amser gofio ei fod yn rheolwr (hyd yn oed yn ystod yfed ar y cyd a pharti), ac yn atal mynd y tu hwnt i'r ffin yn llym, y mae'n rhaid iddo ei amlinellu drosto'i hun.
Datganiadau a gweithredoedd amharchus
Mae hyn yn annerbyniol ac yn hynod ddinistriol. Dyma sy'n gwenwyno'r awyrgylch yn y tîm. Stopiwch hyn cyn gynted ag y byddwch yn ei glywed / ei weld. A pheidiwch ag anghofio darganfod y rheswm wedyn. Mae angen i chi ddeall a oes gelyniaeth bersonol neu wrthdaro gwaith y tu ôl i'r ymddygiad hwn. Mae angen inni ddeall a hyrwyddo hyn er mwyn atal sefyllfaoedd o'r fath rhag digwydd eto. Er enghraifft, mae'n digwydd bod pobl yn cuddio eu camgymeriadau eu hunain â chamgymeriadau pobl neu adrannau eraill. Mae datblygwyr yn beio profwyr, mae profwyr yn beio datblygwyr. Yn aml mae hyn yn digwydd oherwydd nad yw pobl yn gwybod beth mae'r adran gyfagos yn ei wneud ac nid ydynt yn gwerthfawrogi ei chyfraniad at yr achos cyffredin. Gallwch weithio gyda hyn, er enghraifft, trwy greu sianeli i gyfathrebu llwyddiannau adrannau, fel bod gweithwyr yn deall pwy sy'n gwneud beth yn y cwmni a beth yw eu cyfraniad.
Gossip
Mae ymddangosiad sibrydion bob amser yn ganlyniad i ddiffyg gwybodaeth. Mae diffyg gwybodaeth yn fath o wactod sy'n cael ei lenwi ag amhureddau. Ar ôl dysgu am fodolaeth rhywfaint o sïon, dylai'r rheolwr esbonio mor onest â phosibl sut mae pethau mewn gwirionedd, ac wedi hynny meddwl am greu sianeli arferol ar gyfer cyfleu'r math hwn o wybodaeth: postio, crynodebau, seminarau rheolaidd, ac ati.
Ychydig yn ôl cawsom stori debyg yn Badoo. Penderfynodd y busnes drosglwyddo rhan o'r datblygiad o Moscow i Lundain - gofyniad busnes arferol, fel y dengys amser, wedi'i gyfiawnhau. Ond arweiniodd hyn at si bod swyddfa Moscow yn cau. Roedd y syniad hwn wedi'i wreiddio mor ddwfn ym meddyliau llawer o weithwyr fel bod yn rhaid i ni wneud llawer o ymdrech i chwalu'r si. Dychmygwch gymhelliant y bobl a gredai yn hyn: “Pam gwneud unrhyw gynlluniau os byddwn ar gau yn fuan beth bynnag?”
Canfyddiadau
Sut i wneud i berthnasoedd anffurfiol weithio er budd busnes?
- Deall a siapio diwylliant y cwmni. Llogi pobl sy'n rhannu eich gwerthoedd. Cael gwared ar y rhai sy'n gweithredu yn eu herbyn.
- Gweithio ar adeiladu tîm yn rheolaidd. Creu a datblygu fformatau lle gall pobl sefydlu perthnasoedd anffurfiol.
- Ymateb i wyriadau aflonyddgar. Cofiwch eich bod yn rheolwr ac felly yn warcheidwad diwylliant eich cwmni.
Ac yn bwysicaf oll: dewch i adnabod eich pobl! Gwau perthnasoedd anffurfiol yn fedrus i berthnasoedd gwaith. Bydd hyn yn rhoi darlun cyflawn i chi, a fydd yn ei dro yn caniatáu ichi wneud penderfyniadau mwy gwybodus.
Ffynhonnell: hab.com