Mae diwrnod pwysig wedi dod i Red Hat, cymuned ffynhonnell agored Rwsia a phawb sy'n gysylltiedig - fe'i cyhoeddwyd yn Rwsieg . Mae hi'n dweud yn fanwl ac yn glir sut rydyn ni yn Red Hat yn rhoi'r llwybr i'r syniadau gorau a'r bobl fwyaf talentog, a hefyd sut i beidio â mynd ar goll yn yr anhrefn ac uno miliynau o bobl ledled y byd.
Mae'r llyfr hwn hefyd yn ymwneud â bywyd ac ymarfer. Mae'n cynnwys llawer o gyngor i unrhyw un sydd am ddysgu sut i adeiladu cwmni gan ddefnyddio'r model sefydliad agored a'i reoli'n effeithiol. Isod mae rhai o'r egwyddorion pwysicaf a roddir yn y llyfr y gallwch chi eu nodi ar hyn o bryd.
Mae hanes cyflogaeth Jim gyda'r cwmni yn rhyfeddol. Mae’n dangos nad oes ffanffer yn y byd ffynhonnell agored, ond mae yna ddull newydd o arwain:
“Ar ôl siarad â’r recriwtwr, mynegais ddiddordeb mewn cyfweliad, a gofynnodd a fyddai’n ots gennyf hedfan i bencadlys Red Hat yn Raleigh, Gogledd Carolina, ddydd Sul. Roeddwn i'n meddwl bod dydd Sul yn ddiwrnod rhyfedd i'w gyfarfod. Ond gan fy mod yn dal i fynd i hedfan i Efrog Newydd ddydd Llun, yn gyffredinol roedd ar fy ffordd, a chytunais. Es i ar awyren o Atlanta a glanio ym Maes Awyr Raleigh Durham. Oddi yno, cymerais dacsi a ollyngodd fi o flaen adeilad Red Hat ar gampws Prifysgol Gogledd Carolina. Roedd hi'n ddydd Sul, 9:30am, a doedd neb o gwmpas. Roedd y goleuadau i ffwrdd ac wrth wirio gwelais fod y drysau ar glo. Ar y dechrau roeddwn i'n meddwl fy mod yn cael fy twyllo. Wrth i mi droi i fynd yn ôl i mewn i'r tacsi, gwelais ei fod eisoes wedi gadael. Yn fuan iawn fe ddechreuodd hi fwrw glaw, doedd gen i ddim ambarél.
Yn union fel yr oeddwn ar fin mynd i rywle i ddal tacsi, tynnodd Matthew Shulick, cadeirydd y bwrdd cyfarwyddwyr yn ddiweddarach a Phrif Swyddog Gweithredol Red Hat, i fyny yn ei gar. “Helo,” cyfarchodd. “Hoffech chi gael coffi?” Roedd hyn yn ymddangos fel ffordd anarferol o ddechrau cyfweliad, ond roeddwn i'n gwybod yn bendant bod angen i mi gael ychydig o goffi. Yn y pen draw, meddyliais, byddai’n haws i mi ddal tacsi i’r maes awyr.
Mae boreau Sul yn eithaf tawel yng Ngogledd Carolina. Cymerodd dipyn o amser i ni ddod o hyd i siop goffi a agorodd cyn hanner dydd. Nid y siop goffi oedd y gorau yn y ddinas ac nid y glanaf, ond roedd yn gweithio a gallech chi yfed coffi ffres yno. Eisteddom i lawr wrth fwrdd a dechrau siarad.
Ar ôl rhyw dri deg munud sylweddolais fy mod yn hoffi'r ffordd yr oedd pethau'n mynd; Nid oedd y cyfweliad yn draddodiadol, ond trodd y sgwrs ei hun yn ddiddorol iawn. Yn hytrach na thrafod pwyntiau manylach strategaeth gorfforaethol Red Hat neu ei delwedd ar Wall Street - rhywbeth yr oeddwn wedi paratoi ar ei gyfer - gofynnodd Matthew Shulick fwy am fy ngobeithion, breuddwydion a nodau. Nawr mae'n amlwg i mi bod Shulik yn asesu a fyddwn i'n cyd-fynd ag isddiwylliant a steil rheoli'r cwmni.
Ar ôl i ni orffen, dywedodd Shulick ei fod eisiau fy nghyflwyno i gwnsler cyffredinol y cwmni, Michael Cunningham, ac awgrymodd fy mod yn cwrdd ag ef nawr am ginio cynnar. Cytunais ac fe wnaethom ni baratoi i adael. Yna darganfu fy interlocutor nad oedd ganddo ei waled gydag ef. “Wps,” meddai. - Nid oes gennyf arian. A ti?" Roedd hyn wedi fy synnu, ond atebais fod gennyf arian ac nad oedd ots gennyf dalu am y coffi.
Ychydig funudau'n ddiweddarach, gollyngodd Shulik fi i ffwrdd mewn bwyty bach Mecsicanaidd, lle cwrddais â Michael Cunningham. Ond eto, ni ddilynodd unrhyw gyfweliad na chyfarfod busnes traddodiadol, ond cafwyd sgwrs ddiddorol arall. Pan oeddem ar fin talu'r bil, daeth i'r amlwg bod peiriant cerdyn credyd y bwyty wedi torri a dim ond arian parod y gallem ei dderbyn. Trodd Cunningham ataf a gofyn a oeddwn yn barod i dalu, oherwydd nid oedd ganddo ddim arian parod gydag ef. Ers i mi fod yn mynd i Efrog Newydd, roedd gen i lawer o arian parod, felly fe dalais am ginio.
Cynigiodd Cunningham fy ngyrru i'r maes awyr, ac aethon ni yn ei gar. Ar ôl ychydig funudau, gofynnodd, “Ydych chi'n meindio os byddaf yn stopio a chael nwy? Awn yn llawn stêm ymlaen." “Dim problem,” atebais. Cyn gynted ag y clywais sŵn rhythmig y pwmp, roedd cnoc ar y ffenestr. Cunningham ydoedd. “Hei, dydyn nhw ddim yn cymryd cardiau credyd yma,” meddai. “Alla i fenthyg rhywfaint o arian?” Dechreuais feddwl tybed ai cyfweliad neu ryw fath o sgam oedd hwn mewn gwirionedd.
Y diwrnod wedyn, tra yn Efrog Newydd, trafodais y cyfweliad hwn gyda fy ngwraig yn Red Hat. Dywedais wrthi fod y sgwrs yn ddiddorol iawn, ond nid oeddwn yn siŵr a oedd y bobl hyn o ddifrif am fy llogi: efallai mai dim ond bwyd a nwy am ddim yr oeddent eisiau? Wrth gofio’r cyfarfod hwnnw heddiw, deallaf mai pobl agored yn unig oedd Shulick a Cunningham a’u bod wedi fy nhrin fel unrhyw berson arall y gallent gael coffi, cinio neu lenwi â nwy gydag ef. Ydy, mae'n ddoniol a hyd yn oed yn ddoniol bod y ddau wedi dod i ben heb arian. Ond iddyn nhw nid oedd yn ymwneud â'r arian. Doedden nhw, fel y byd ffynhonnell agored, ddim yn credu mewn cyflwyno carpedi coch na cheisio argyhoeddi eraill bod popeth yn berffaith. Roedden nhw'n ceisio dod i adnabod fi'n well, nid yn ceisio creu argraff na thynnu sylw at ein gwahaniaethau. Roedden nhw eisiau gwybod pwy oeddwn i.
Roedd fy nghyfweliad cyntaf yn Red Hat yn dangos yn glir i mi fod y gwaith yma yn wahanol. Nid oedd gan y cwmni hwn hierarchaeth draddodiadol a thriniaeth arbennig i reolwyr, o leiaf yn y ffurf sy'n arferol yn y rhan fwyaf o gwmnïau eraill. Dros amser, dysgais hefyd fod Red Hat yn credu yn yr egwyddor o meritocratiaeth: mae bob amser yn werth ceisio gweithredu'r syniad gorau, ni waeth a yw'n dod o uwch reolwyr neu gan intern haf. Mewn geiriau eraill, cyflwynodd fy mhrofiad cyntaf yn Red Hat fi i sut beth yw dyfodol arweinyddiaeth.”
Awgrymiadau ar gyfer meithrin meritocratiaeth
Teilyngdod yw gwerth craidd y gymuned ffynhonnell agored. Nid oes ots i ni pa lefel o'r pyramid sydd gennych, y prif beth yw pa mor dda yw'ch syniadau. Dyma beth mae Jim yn ei awgrymu:
- Peidiwch byth â dweud, “Dyna beth mae’r bos ei eisiau,” a pheidiwch â dibynnu ar hierarchaeth. Efallai y bydd hyn yn eich helpu yn y tymor byr, ond nid dyma sut yr ydych yn adeiladu meritocratiaeth.
- Cydnabod llwyddiannau a chyfraniadau pwysig yn gyhoeddus. Gallai hwn fod yn e-bost diolch syml gyda'r tîm cyfan ar gopi.
- Ystyriwch: a yw eich awdurdod yn swyddogaeth o'ch safle yn yr hierarchaeth (neu fynediad at wybodaeth freintiedig), neu a yw'n ganlyniad i'r parch yr ydych wedi'i ennill? Os mai'r cyntaf, dechreuwch weithio ar yr ail.
- Gofynnwch am adborth a chasglwch syniadau ar bwnc penodol. Dylech ymateb i bopeth, profi dim ond y gorau. Ond peidiwch â chymryd y syniadau gorau yn unig a symud ymlaen gyda nhw - manteisiwch ar bob cyfle i gryfhau ysbryd meritocratiaeth, gan roi clod i bawb sy'n ei haeddu.
- Adnabyddwch aelod rhagorol o'ch tîm trwy gynnig aseiniad diddorol, hyd yn oed os nad yw yn eu maes gwaith arferol.
Gadewch i'ch sêr roc ddilyn eu hangerdd
Mae brwdfrydedd ac ymglymiad yn ddau air pwysig iawn mewn sefydliad agored. Maent yn cael eu hailadrodd yn gyson yn y llyfr. Ond ni allwch gael pobl greadigol angerddol i weithio'n galed, iawn? Fel arall, ni fyddwch yn cael popeth sydd gan eu talent i'w gynnig. Yn Red Hat, mae rhwystrau ar gyfer eu prosiectau eu hunain yn cael eu gwastatáu cymaint â phosibl:
“Er mwyn ysgogi arloesedd, mae cwmnïau'n rhoi cynnig ar lawer o bethau. Mae dull Google yn ddiddorol. Ers i Google ddod yn adnabyddus ym mhob cartref yn 2004, mae swyddogion gweithredol ac ideolegwyr yn y busnes Rhyngrwyd wedi ceisio datrys prif gyfrinach y cwmni er mwyn ailadrodd ei lwyddiant trawiadol. Un o'r rhaglenni mwyaf enwog, ond sydd ar gau ar hyn o bryd, oedd y gofynnwyd i holl weithwyr Google dreulio 20 y cant o'u hamser yn gwneud bron unrhyw beth yr oeddent ei eisiau. Y syniad oedd pe bai gweithwyr yn dilyn eu prosiectau a'u syniadau eu hunain yr oeddent yn angerddol amdanynt y tu allan i'r gwaith, y byddent yn dechrau arloesi. Dyma sut y cododd prosiectau trydydd parti llwyddiannus: GoogleSuggest, AdSense for Content ac Orkut; daethant i gyd o'r arbrawf 20 y cant hwn - rhestr drawiadol! […]
Yn Red Hat, rydym yn cymryd agwedd llai ffurfiol. Nid oes gennym bolisi penodol ynghylch faint o amser y dylai pob un o’n gweithwyr ei dreulio ar “arloesi.” Yn hytrach na rhoi amser penodol i bobl addysgu eu hunain, rydym yn gwneud yn siŵr bod gweithwyr yn ennill yr hawl i dreulio eu hamser yn dysgu pethau newydd. A dweud y gwir, ychydig iawn o amser o'r fath sydd gan lawer o bobl, ond mae yna hefyd rai sy'n gallu treulio bron eu diwrnod gwaith cyfan ar arloesi.
Mae'r achos mwyaf nodweddiadol yn edrych fel hyn: mae rhywun yn gweithio ar brosiect ochr (os eglurodd ei bwysigrwydd i reolwyr - yn uniongyrchol yn y gweithle; neu yn ystod oriau nad ydynt yn gweithio - ar ei liwt ei hun), ac yn ddiweddarach gall y gwaith hwn gymryd y cyfan ei oriau presennol.”
Mwy na thaflu syniadau
“Digression telynegol. Alex Fakeney Osborne yw dyfeisiwr y dull tasgu syniadau, ac mae'r dull synectig yn parhau heddiw. Mae’n chwilfrydig i’r syniad hwn ymddangos yn ystod yr Ail Ryfel Byd, pan orchmynnodd Osborne un o longau confoi cargo Americanaidd a oedd mewn perygl o ymosodiad gan dorpido gan long danfor Almaenig. Yna cofiodd y capten dechneg yr oedd môr-ladron yr Oesoedd Canol yn troi ati: pe bai'r criw yn mynd i drafferth, byddai'r holl forwyr yn ymgynnull ar y dec i gymryd eu tro gan awgrymu ffordd i ddatrys y broblem. Roedd yna lawer o syniadau, gan gynnwys rhai abswrd ar yr olwg gyntaf: er enghraifft, y syniad o chwythu ar dorpido gyda'r tîm cyfan. Ond gyda jet pwmp llong, sydd ar gael ar bob llong, mae'n ddigon posib arafu torpido neu hyd yn oed newid ei chwrs. O ganlyniad, patentodd Osborne ddyfais hyd yn oed: mae llafn gwthio ychwanegol wedi'i osod ar ochr y llong, sy'n gyrru llif o ddŵr ar hyd yr ochr, ac mae'r torpido yn llithro wrth ei hochr.”
Mae ein Jim yn ailadrodd yn gyson nad yw mor hawdd gweithio mewn sefydliad agored. Mae hyd yn oed y rheolwyr yn ei gael, gan nad oes neb yn cael ei arbed rhag yr angen i amddiffyn eu barn. Ond dyma'r union ddull sydd ei angen i gyflawni canlyniadau rhagorol:
“Mae fforymau ac ystafelloedd sgwrsio ar-lein [ffynhonnell agored] yn aml yn llawn trafodaethau bywiog ac weithiau chwerw am bopeth o'r ffordd orau i drwsio nam meddalwedd i ba nodweddion newydd y dylid eu hystyried yn y diweddariad nesaf. Fel rheol, dyma'r cam cyntaf o drafodaethau, pan fydd syniadau newydd yn cael eu cyflwyno a'u cronni, ond mae rownd nesaf bob amser - dadansoddiad beirniadol. Er y gall unrhyw un gymryd rhan yn y dadleuon hyn, rhaid i berson fod yn barod i amddiffyn ei safbwynt â'i holl allu. Bydd syniadau amhoblogaidd yn cael eu gwrthod ar y gorau, eu gwawdio ar y gwaethaf.
Mae hyd yn oed Linus Torvalds, crëwr y system weithredu Linux, yn mynegi ei anghytundeb â'r newidiadau arfaethedig i'r cod. Un diwrnod, aeth Linus a David Howells, un o brif ddatblygwyr Red Hat, i mewn i ddadl frwd am rinweddau newid cod yr oedd Red Hat wedi gofyn amdano a fyddai’n helpu i roi sicrwydd i’n cwsmeriaid. Mewn ymateb i gais Howells, ysgrifennodd Torvalds: “A dweud y gwir, mae hwn yn [gair na ellir ei argraffu] idiotig. Mae'n ymddangos bod popeth yn troi o gwmpas y rhyngwynebau dwp hyn, ac am resymau cwbl dwp. Pam dylen ni wneud hyn? Dydw i ddim yn hoffi'r parser X.509 presennol mwyach. Mae rhyngwynebau cymhleth dwp yn cael eu creu, a nawr bydd 11 ohonyn nhw. – Linus 9.”
Gan adael manylion technegol o’r neilltu, parhaodd Torvalds i ysgrifennu yn yr un ysbryd yn y neges nesaf – ac yn y fath fodd fel na feiddiaf ddyfynnu. Roedd yr anghydfod hwn mor uchel nes iddo gyrraedd tudalennau The Wall Street Journal hyd yn oed. […]
Mae'r ddadl hon yn dangos nad oes gan y rhan fwyaf o gwmnïau sy'n cynhyrchu meddalwedd perchnogol, nad yw'n rhad ac am ddim, ddadl agored ynghylch pa nodweddion neu newidiadau newydd y gallent fod yn gweithio arnynt. Pan fydd y cynnyrch yn barod, mae'r cwmni'n ei anfon i gwsmeriaid ac yn symud ymlaen. Ar yr un pryd, yn achos Linux, nid yw trafodaethau ynghylch pa newidiadau sydd eu hangen ac - yn bwysicaf oll - pam eu bod yn angenrheidiol, yn ymsuddo. Mae hyn, wrth gwrs, yn gwneud y broses gyfan yn llawer mwy anniben ac yn cymryd mwy o amser.”
Rhyddhau'n gynnar, rhyddhau'n aml
Ni allwn ragweld y dyfodol, felly mae'n rhaid i ni geisio:
“Rydym yn gweithredu ar yr egwyddor o “lansio’n gynnar, diweddariadau aml.” Problem allweddol unrhyw brosiect meddalwedd yw'r risg o wallau neu fygiau yn y cod ffynhonnell. Yn amlwg, po fwyaf o newidiadau a diweddariadau a gesglir mewn un datganiad (fersiwn) o feddalwedd, yr uchaf yw'r tebygolrwydd y bydd bygiau yn y fersiwn hon. Mae datblygwyr meddalwedd ffynhonnell agored wedi sylweddoli, trwy ryddhau fersiynau meddalwedd yn gyflym ac yn aml, bod y risg o broblemau difrifol gydag unrhyw raglen yn cael ei leihau - wedi'r cyfan, nid ydym yn dod â'r holl ddiweddariadau i'r farchnad ar unwaith, ond un ar y tro ar gyfer pob fersiwn. Dros amser, rydym yn sylwi bod y dull hwn nid yn unig yn lleihau gwallau, ond hefyd yn arwain at atebion mwy diddorol. Mae'n ymddangos bod gwneud gwelliannau bach yn barhaus yn creu mwy o arloesi yn y tymor hir. Efallai nad oes dim syndod yma. Un o egwyddorion allweddol prosesau gweithgynhyrchu modern fel kaizen a neu lean b yw ffocws ar newidiadau a diweddariadau bach a chynyddrannol.
[…] Efallai na fydd llawer o'r hyn rydym yn gweithio arno yn llwyddo. Ond yn lle treulio llawer o amser yn meddwl tybed beth fydd yn gweithio a beth na fydd yn gweithio, mae'n well gennym gynnal arbrofion bach. Bydd y syniadau mwyaf poblogaidd yn arwain at lwyddiant, a bydd y rhai nad ydynt yn gweithio yn gwywo ar eu pennau eu hunain. Fel hyn gallwn roi cynnig ar lawer o bethau yn hytrach nag un peth yn unig, heb lawer o risg i'r cwmni.
Mae hon yn ffordd resymegol o ddyrannu adnoddau. Er enghraifft, mae pobl yn aml yn gofyn i mi sut yr ydym yn dewis pa brosiectau ffynhonnell agored i'w masnacheiddio. Er ein bod weithiau'n cychwyn prosiectau, yn amlach na pheidio rydym yn neidio i mewn i rai sy'n bodoli eisoes. Mae grŵp bach o beirianwyr - dim ond un person weithiau - yn dechrau cyfrannu at un o brosiectau'r gymuned ffynhonnell agored. Os yw'r prosiect yn llwyddiannus a bod galw amdano ymhlith ein cwsmeriaid, rydym yn dechrau treulio mwy o amser ac ymdrech arno. Os na, mae'r datblygwyr yn symud ymlaen i brosiect newydd. Erbyn i ni benderfynu masnacheiddio’r cynnig, efallai y bydd y prosiect wedi tyfu i’r fath raddau fel bod yr ateb yn amlwg. Mae prosiectau amrywiol, gan gynnwys rhai nad ydynt yn feddalwedd, yn codi’n naturiol ledled Red Hat nes ei bod yn amlwg i bawb y bydd yn rhaid i rywun weithio ar hyn yn llawn amser nawr.”
Dyma ddyfyniad arall o'r llyfr:
“Sylweddolais, er mwyn cyflawni’r rôl hon, fod yn rhaid i arweinwyr yfory feddu ar nodweddion sy’n cael eu hanwybyddu’n syml mewn sefydliadau confensiynol. Er mwyn arwain sefydliad agored yn effeithiol, rhaid i arweinydd feddu ar y rhinweddau canlynol.
- Cryfder personol a hyder. Mae arweinwyr cyffredin yn defnyddio pŵer lleoliadol - eu safbwynt - i sicrhau llwyddiant. Ond mewn meritocratiaeth, rhaid i arweinwyr ennill parch. A dim ond os nad ydyn nhw'n ofni cyfaddef nad oes ganddyn nhw'r atebion i gyd y mae hyn yn bosibl. Rhaid iddynt fod yn barod i drafod problemau a gwneud penderfyniadau'n gyflym i ddod o hyd i'r atebion gorau gyda'u tîm.
- Amynedd. Anaml y bydd y cyfryngau yn adrodd straeon am ba mor “amyneddgar” yw arweinydd. Ond mae'n rhaid iddo fod yn amyneddgar mewn gwirionedd. Pan fyddwch chi'n gweithio i gael yr ymdrech a'r canlyniadau gorau gan eich tîm, yn cael sgyrsiau am oriau ac yn ailadrodd pethau dro ar ôl tro nes ei fod wedi'i wneud yn iawn, mae angen i chi fod yn amyneddgar.
- EQ uchel (deallusrwydd emosiynol). Yn rhy aml rydym yn hyrwyddo deallusrwydd arweinwyr trwy ganolbwyntio ar eu IQ, pan mai'r hyn sydd angen ei ystyried mewn gwirionedd yw eu cyniferydd deallusrwydd emosiynol, neu sgôr EQ. Nid yw bod y person craffaf ymhlith eraill yn ddigon os nad ydych chi'n gallu gweithio gyda'r bobl hynny. Pan fyddwch chi'n gweithio gyda chymunedau o weithwyr ymroddedig fel Red Hat, ac nad oes gennych chi'r gallu i archebu unrhyw un o gwmpas, mae eich gallu i wrando, prosesu'n ddadansoddol, a pheidio â chymryd pethau'n bersonol yn dod yn hynod werthfawr.
- Meddylfryd gwahanol. Cafodd arweinwyr a ddaeth o sefydliadau traddodiadol eu magu ag ysbryd quid pro quo (Lladin ar gyfer “quid pro quo”), ac yn unol â hynny dylai pob gweithred dderbyn enillion digonol. Ond pan fyddwch chi'n bwriadu buddsoddi mewn adeiladu cymuned benodol, mae angen ichi feddwl yn hirdymor. Mae fel ceisio adeiladu ecosystem ysgafn gytbwys, lle gall unrhyw gam anghywir greu anghydbwysedd ac arwain at golledion hirdymor efallai na fyddwch yn sylwi arnynt ar unwaith. Rhaid i arweinwyr gael gwared ar y meddylfryd sy’n ei gwneud yn ofynnol iddynt gyflawni canlyniadau heddiw, ar unrhyw gost, a dechrau gwneud busnes mewn ffordd sy’n caniatáu iddynt fedi mwy o fanteision trwy fuddsoddi yn y dyfodol.”
A pham ei fod yn bwysig
Mae Red Hat yn byw ac yn gweithredu ar egwyddorion sy'n wahanol iawn i sefydliad hierarchaidd traddodiadol. Ac mae'n gweithio, mae'n ein gwneud ni'n fasnachol lwyddiannus ac yn ddynol hapus. Fe wnaethom gyfieithu'r llyfr hwn yn y gobaith o ledaenu egwyddorion trefniadaeth agored ymhlith cwmnïau Rwsiaidd, ymhlith pobl sydd eisiau ac yn gallu byw'n wahanol.
, rhowch gynnig arni!
Ffynhonnell: hab.com