I en verden, hvor kun din egen virksomhed virkelig kan gÞre dig rig, fortsÊtter folk med at arbejde for andre. For det fÞrste er ikke alle glade for at vÊre ivÊrksÊttere, og livet skal leves. For det andet er der klart og sikkert pÄ arbejdet - du udfÞrer din funktion, mens de fleste risici tages af andre. Herfra stammer de gamle, slidte konflikter: ejere Þnsker, at medarbejderne er motiverede, som om arbejdet var deres egen forretning; medarbejderne Þnsker at gÞre det, de betales for, og ikke mere.
Disse klassiske relationer har variationer - optioner, procenter, bonusser, som minder lidt om, at ejere og medarbejdere er i samme bÄd. Men der findes ogsÄ mere atypiske situationer.
Flant bestÄr af flere devops-hold, der servicerer andres produktioner fÊrdiglavet. De voksede ud af en gruppe studerende entusiaster og Linux-fans og har nu bygget en struktur af 'virksomheder inden for en virksomhed', bare fordi det er mere behageligt og retfÊrdigt. Dima Stolyarov og Sasha Batalov fortalte os, hvordan det fungerer.
Flant kom ind i de bedste IT-arbejdsgivere i 2018 med 4.68. IfÞlge vurderingerne af virksomheden pÄ 'Min Cirkel' tror medarbejderne, at firmaet gÞr verden til et bedre sted, og de vÊrdsÊtter Flant for interessante opgaver, gode relationer mellem kolleger, moderne teknologi og forbindelser til ledelsen.
Gruppen af studerende-linuksoider
Dmitry Stolyarov (teknisk direktĂžr) under sin prĂŠsentation
â (Dima Stolyarov) Vi har altid beskĂŠftiget os med Linux og open source, men vi startede med et meget komisk emne, som vi nu er lidt flove over. Vi troede af en eller anden grund, at vi skulle implementere Linux pĂ„ kontorer i stedet for Windows. Det fĂžrste navn, virksomheden havde, var TrueOffice - 'den sande kontor'. Senere indsĂ„ vi, at ingen havde brug for dette. Det var i 2006, jeg var 19 Ă„r. FĂžrst i 2012-13 kom erkendelsen af, hvordan man driver forretning, og hvilke teknologier verden har brug for.
Alexander Batalov (administrerende direktÞr) ved virksomhedens stand pÄ konferencen
â (Sasha Batalov) Udover teknologier er der et enormt lag af marketing, salg og Ăžkonomi, som ingen nogensinde har lĂŠrt os, bortset fra kurser pĂ„ universitetet, men jeg ved ikke, hvor anvendelige og nyttige de egentlig er.
I starten troede vi, at alt dette ikke var nÞdvendigt, men derefter mÄtte vi lÊre det i praksis, lÊse bÞger, nogle gange fÞrst efter at have fÄet et par oplevelser. Generelt har vi taget en lang og besvÊrlig vej og har prÞvet en masse forkert.
â (DS) Men gradvist, efterhĂ„nden som vores kvalifikationer voksede, specialiserede vi os mere i Linux, og nu beskĂŠftiger vi os kun med high load, hĂžjt belastede webprojekter. Og da Kubernetes dukkede op, indsĂ„ vi hurtigt, at det var det fundament, vi havde manglet.
â Hvorfor var der sĂ„ stor interesse for Linux? Ideologisk eller teknologisk?
â (DS) Virksomheden har to grundlĂŠggere â Dima Shurupov og jeg. Dima Shurupov havde mere interesse for open source. Og jeg kunne godt lide Linux rent teknologisk, hvordan alt hang sammen. Der opstod en kombination: Dima kan lide ideologien, og jeg teknologien. Jeg elsker open source som idĂ©, men den teknologiske side har altid vĂŠret vigtigere for mig.
Einstein sagde: 'Man skal gĂžre det sĂ„ enkelt som muligt, men ikke enklere.' Linux er bygget sĂ„ enkelt, pĂ„lideligt og gennemsigtigt, at jeg nyder det. Vi kunne alle lide det, og vi blev fra en bande studerende til en stor virksomhed. Nu er vi allerede 70. For IT og specialiserede tjenester â det er forholdsvis mange.
â Hvordan var det i tiden som studenterbande?
â (DS) NĂ„, som det plejer at vĂŠre med studerende â sjovt og livligt.
â (SB) En enorm mĂŠngde altruisme, et Ăžnske om at erobre internettet, bestige teknologiske hĂžjder. Vi kastede os ud i meget komplekse opgaver â nogle gange pĂ„tog vi os alvorlige (men meget interessante!) projekter inden for systemintegration, og lavede dem for nĂŠsten ingen penge. Vi forsĂžgte at lave vores egne rammer, absorberede alle de teknologier, vi lĂŠrte om, og sĂžgte straks anvendelse for dem.
â Og lykkedes det kommercielt?
â (DS) Ja, men i de tidlige faser havde vi ikke brug for meget. PĂ„ det tidspunkt var 40.000 rubler en helt acceptabel indtĂŠgt for mig, jeg levede godt for dem.
â (SB) Og jeg troede, at man kunne lave enhver hjemmeside, man kunne forestille sig, for en tusind dollar.
â (DS) I 2013 havde vi ikke penge til frit at ansĂŠtte i Moskva. Alle de bekendte, vi kunne tage, havde vi allerede taget. Vi besluttede at Ă„bne et kontor i Nizhny Novgorod. Vi tog dertil, Ă„bnede, begyndte at ansĂŠtte. SĂ„ indsĂ„ vi, at det var hĂ„rdt at leve med to kontorer, og besluttede at leve uden kontorer overhovedet.
SelvfÞlgelig har vi samlet en del erfaringer. Det var fÞrst i 2016, til min skam, at jeg lÊste Remote. Jeg grÊd og lo, fordi vi havde gennemgÄet prÊcis den samme rejse. Hver afsnit korresponderede med mine personlige oplevelser.
â (SB) I hvert afsnit var der vores ar.
Hvad Flant gĂžr
Vi leverer nĂžglefĂŠrdig drift af hĂžjbelastede produktioner. Det adskiller sig fra traditionel outsourcing, fordi vi lever tĂŠt med kunderne i lang tid, og de stoler pĂ„ os med nogle af deres vigtigste aktiver. Hvordan vi arbejder, pĂ„virker i hĂžj grad deres forretning.For at skabe en kvalitetsdrift af produktionen er det nĂždvendigt med 15-20 DevOps, databaseeksperter, Kubernetes-specialister, supporttjenester osv. Og hvis virksomheden er lille, med kun to-tre dusin udviklere â sĂ„ er det umuligt. Her kommer vi ind og redder dagen. For omkring 150.000.
Tidligere havde vi en mission om at skabe en virksomhed, hvor det ville vÊre behageligt for os selv at arbejde, hvor dumt det end kan lyde. Nu, hvor det er lykkedes, er missionen at gÞre teknologi pÄ niveau med Google og Facebook tilgÊngelig for smÄ virksomheder, startups i tidlige stadier.
Folk kan fokusere pÄ deres produkt i stedet for at skulle overvinde problemer, der kan undgÄs.
Mange af de fyre, der kommer til os, bliver overraskede over, hvor meget forskelligt der er, og hvor store belastningerne er. Vi har mere end 50 projekter i produktion, over 70 Kubernetes-klynger. Der kan altid laves en masse. Man Ă„bner en tegner, skitserer en mikrotjenestearkitektur, laver en liste over 200 teknologier â og sĂ„ kĂžrer vi. Men det fĂžrer altid til problemer og konsekvenser.
Pointen er at sikre maksimal stabilitet, pÄlidelighed og enkelhed pÄ den ene side, og et hÞjt niveau af innovation pÄ den anden. Vi er stolte af, at vi kan dette. Vi gÞr det overalt og i stor stil, som en slags Ikea.
Hvem har brug for DevOps pÄ outsourcing
â Jeg mener, at store virksomheder foretrĂŠkker at have DevOps ansatte i huset.
â (SB) Det er klart, at store aktĂžrer som Avito eller Badoo kan ansĂŠtte deres egne DevOps. SmĂ„ virksomheder med store investeringer kan ogsĂ„ gĂžre det â men selvom de kan ansĂŠtte, er det ikke sikkert, at de har styrken til at hĂ„ndtere det.
Vi mener, at selv store virksomheder bÞr henvende sig til eksperter, der har erfaringen. SmÄ virksomheder, der har forretning i web-lÞsninger, skal helt sikkert sÞge hjÊlp fra erfarne folk. For enhver enkelt fejlfunktion i systemet er et tab af penge.
â (DS) Vi ved, at folk i Rusland er bange for outsourcing - pĂ„ grund af negative oplevelser og andre grunde. Men fra os forlader kunderne ikke. I lĂžbet af ti Ă„r har de kun forladt os af to grunde. Enten har de vokset fra os (for eksempel, de blev opkĂžbt og alt blev omlagt), eller de er lukket, fordi idĂ©en ikke fungerede.
â Hvem kommer oftest til jer - smĂ„ eller store virksomheder?
â (DS) Lige nu er det begge dele. Men de smĂ„ er bare bange for os, de tror, at vi âŠ
â (SB)⊠er store, komplekse, utilgĂŠngelige og svĂŠver i skyen.
â (DS) Ja, du gĂ„r forbi en salon med en Maybach og gĂ„r ikke ind, du spĂžrger ikke om prisen, for en Maybach kan ikke koste 500.000 rubler.
â SelvfĂžlgelig kan den ikke.
â (SB) Men sĂ„ snart den dukker op i en biludlejningsservice, kan man tillade sig at kĂžre i den.
â (DS) Ja, vi er selvfĂžlgelig ikke Maybach - vi er Ikea. Vi har ogsĂ„ gjort tingene enkle, pĂ„lidelige og tilgĂŠngelige. Generelt har vi lige sĂ„ mange henvendelser fra virksomheder i TOP-50 som fra smĂ„ virksomheder. Men vi fokuserer primĂŠrt pĂ„ smĂ„ virksomheder og arbejder hovedsageligt med dem, mens vi forsĂžger at undgĂ„ samarbejde med de store.
â Hvorfor?
â (DS) Der er meget bureaukrati.
â (SB) I en stor virksomhed er der mange niveauer, hvor ansvarsomrĂ„derne er fordelt. Feedback-processen er meget lang, og ofte begynder folk at spille med teknologien: 'Lad os veje mulighederne, lad os skrive en strategi, en plan et Ă„r frem, lad os gĂžre det bedre pĂ„ denne mĂ„de, det ser mere professionelt ud for enterprise-kulturen, sĂ„dan er vores praksis'. Og sĂ„ begynder de at komplicere ting, der kan lĂžses pĂ„ en simpel og kort mĂ„de, sĂ„dan at 80% af resultatet kan vĂŠre klart allerede i morgen. De fĂžlger den lange vej, hvor det er usikkert, om det overhovedet vil fungere.
Som et resultat af dette opfinder vi hjulet pÄ ny i stedet for at anvende gennemprÞvede metoder, og omkostningerne ved den teknologiske lÞsning bliver uforholdsmÊssigt hÞjere. Kvaliteten vil ikke nÞdvendigvis vÊre bedre.
Betaling for outsourcing
Vi har en masse projekter pĂ„ GitHub, og vi bidrager aktivt til open source. Ikke kun til vores egne, men ogsĂ„ til andres. Vi strĂŠber efter at dele de vĂŠrktĂžjer, vi bruger hver dag. Vi mener, det er vores pligt, og det glĂŠder os meget at gĂžre det.Alle i virksomheden bidrager pĂ„ en eller anden mĂ„de â enten med feedback, dokumentation eller kode. Vi mener, det er vores betaling for den rige verden af open source-vĂŠrktĂžjer, som vi bruger. Og jeg mener, vi yder denne betaling vĂŠrdigt.
Vi kalder det kondensation af erfaring. Oprindeligt lĂŠrte Ă©n person noget, delte det med kollegerne, og erfaringen blev folkelig. Derefter skrev vi dokumentation, og sĂ„ udvandt vi det i vĂŠrktĂžjer og glemte det, fordi vi ikke lĂŠngere tĂŠnkte over det â alt bliver automatisk taget i betragtning.
Populariteten af teknologier og toxiciteten hos udviklere
â Hvorfor netop Ubuntu? Hvad blev overvejet fĂžr det blev valgt?
â (DS) Vi var en gruppe studerende, der godt kunne lide Linux. Vi brugte lĂŠnge Gentoo â det er en source-baseret distribution, som man skal kompilere fra bunden hver gang. Da vi fik et par hundrede servere, tog det mĂ„neder at opdatere. SelvfĂžlgelig automatiserede og optimerede vi det i starten, men til sidst indsĂ„ vi, at vi mĂ„tte ĂŠndre noget, og vidende om fordele og ulemper ved forskellige lĂžsninger, valgte vi simpelthen det mest populĂŠre. Dengang fĂžltes det intuitivt â nĂ„r det var mest populĂŠrt, ville det udvikle sig bedst, og alle mangler ville blive rettet pĂ„ et tidspunkt.
Der var en database kaldet Resync DB. De konkurrerede med MongoDB og startede omtrent pÄ samme tid. I lang tid var Resync teknisk bedre.
NÄr brugerne kom, forsÞgte de at lÞse interne systemproblemer, mens det i MongoDB blev lÞst meget mindre, men de kunne betinget sÊtte if for at gÞre det bedre i syntetiske tests. Derfor voksede populariteten af MongoDB. I de simpelste cases viste de sig bedre, men indeni var de dÄrlige. Resync DB var god indeni, men havde ikke voksende popularitet.
I sidste ende blev alt i MongoDB godt, men ingen husker Resync DB. Virksomheden gik konkurs. SÄdan er historien med Ubuntu ogsÄ. Der er meget fokus pÄ denne distribution, sÄ vi besluttede at bruge den.
â Hvad synes I om de seneste politiske ĂŠndringer, CoC og alt det der?
â (DS) NĂ„... der er ingen negativitet, alt er fint, alt er klart. Jeg lider selv af, at jeg nogle gange sĂ„re folk. For mig virker det f.eks. Ă„benlyst, og jeg bliver virkelig frustreret over, at folk ikke forstĂ„r det. Jeg bliver vred, og der opstĂ„r negativitet (men jeg arbejder pĂ„ det).
Linus er meget klog, han har trods alt arbejdet med dette i 30 Är. Det er klart, at han er en direkte fyr, han holder ikke sine ord tilbage. Hans hÞflighed lider, og fÊllesskabet arbejder pÄ det. Han forstÄr det godt selv og anerkender det.
â Men som jeg forstod pĂ„ reaktionen i diskussionerne, er der mange, der stĂžtter idĂ©en om at tale klart og hĂ„rdt, og hvis nogen ikke kan lide det â sĂ„ er de ikke sukkerike, de smelter ikke vĂŠk.
â (DS) Nej, det er ikke sĂ„dan. Som en person der lider af mangel pĂ„ hĂžflighed forstĂ„r jeg, at det er meget dĂ„rligt. Det ĂždelĂŠgger fĂŠllesskabet. Der er folk, der ikke bekymrer sig, men for de fleste mennesker er det vigtigt, at der er fĂžlelsesmĂŠssig komfort.
Der er en dum fejl i koden. Man kan skrive: "Folk, det er dĂ„rligt, at vi overser sĂ„ enkle ting, vi skal rette det." Men man kan ogsĂ„ skrive: "Hvilken idiot skrev dette?!". Det er Ă©n sĂŠtning. Den person, der lavede denne fejl, kan endda vĂŠre klogere og mere erfaren end dig, men bare have vĂŠret i dĂ„rligt humĂžr, da fejlen opstod â hvad nu hvis der skete noget for ham. Og for ham vil det vĂŠre en direkte fornĂŠrmelse. Hvorfor er det nĂždvendigt?
Man skal sige tingene klart, men man skal ikke sige "Hvilken idiot skrev dette". Der er heller ikke nogen grund til at skjule og indhyse det, men man skal heller ikke sÄre folk.
Hvorfor skal devopsâerne have mĂžder hver dag?
â (DS) Lige nu har vi et lille kontor, hvor dokumenterne ligger, og der sidder en kontorchef, der hĂ„ndterer disse dokumenter.
Der er 70 personer i virksomheden. 20 personer udgÞr OPS-teamet. 30 personer er tre DevOps-teams pÄ cirka 10 personer. De resterende 20 er udviklere og salg. 8 udviklere, R&D-afdelingen har 4 personer. Der er 5-6 ikke-tekniske personer i hele virksomheden.
De vigtigste penge tjener de tre DevOps-teams. Processerne er de samme overalt â hver dag et langt mĂžde, der varer en time til halvanden. Men der diskuterer de alle tekniske spĂžrgsmĂ„l, og folkene beslutter, hvad de skal gĂžre videre. Og da alle arbejder hjemmefra - er det en mulighed for at kommunikere ordentligt.
â Er det virkelig nĂždvendigt hver dag?
â (DS) Ja.
â Er alle enige i dette?
â (DS) Ja, alle er enige, alle har det godt. Men pĂ„ nogle dage kan mĂždet vare 30 minutter. PĂ„ trods af den meget intensive kommunikation i Slack, Ăžnsker vi stadig at synkronisere godt og forstĂ„, hvad der skete i gĂ„r. Vi vil forstĂ„ hinanden, ikke bare klikke igennem opgaver. Dette er et kulturelt vigtigt punkt.
â (SB) Der kan hele tiden ske noget, situationen kan ĂŠndre sig. Der er behov for konstant justering.
â (DS) Har du en god vittighed om dette emne?
â (SB) Ja. En hjertekirurg kommer til et bilvĂŠrksted, og mekanikeren siger til ham: "Vi laver det samme, du opererer blot menneskers hjerte, mens jeg reparerer bilens hjerte. Du fĂ„r 10.000 $ for en operation, mens jeg kun fĂ„r 100 rubler for service."
Kirurgen spĂžrger: "Vil du ogsĂ„ have 10.000 for reparation?" Mekanikeren svarer â selvfĂžlgelig. Kirurgen sĂŠtter sig ind i bilen, starter den og siger â "reparer."
PÄ samme mÄde hos os. I udviklingen kan du tage en opgave og bringe et resultat efter to uger. Derefter kan alt rettes, fordi plus-minus tre dage ikke pÄvirker noget.
I vores tilfÊlde kan hver overset alert eller forkert beslutning om en alert fÞre til et stort problem. For at undgÄ dette krÊves tÊt, hurtig og konstant kommunikation.
Er det svĂŠrt at skifte til remote arbejde?
Det er svÊrt at lede folk pÄ afstand. Men det er kun svÊrt, sÄ lÊnge du er i ét kontor, og de er i et andet, og der er en form for slÞret bevidsthed. Du sidder i Moskva og det virker som om, at drengene fra Nizhny arbejder dÄrligt, ineffektivt. I Moskva ser du folks bestrÊbelser omkring dig, men ikke fjernarbejdernes. Du tager kun resultatet.
PĂ„ kontoret foregĂ„r mange kommunikationer i uformel form â nogen siger noget undervejs til kĂžkkenet. Folk i et andet kontor ser ikke dette, fĂžler ikke det, og konteksten gĂ„r tabt.
PÄ det tidspunkt, hvor vi var klar til at give slip pÄ kontoret, foregik al kommunikation (selv blandt medarbejdere i samme rum) via Google Meet. Og nÄr vi opbyggede al kommunikation remote, fungerede det 100%, alle misforstÄelsesbarrierer blev fjernet.
Det er svĂŠrt at fĂ„ det hele pĂ„ plads, men hvis man gĂžr det korrekt â sĂ„ fungerer det, og det giver ingen ubehag.
Hvordan styrer holdene selv deres penge?
â Fjernarbejde er et kontroversielt emne. Nogle virksomheder er bange for at lade folk arbejde hjemmefra, fordi de tror, de vil miste kontrollen over dem. Men dem, der lader folk arbejde hjemmefra, siger ogsĂ„, at man skal arbejde pĂ„ en helt anden mĂ„de.
â (DS) Vi har lĂžst dette problem ved at vĂŠre Ă„bne for at dele penge med vores teams. Vores Ăžkonomi og motivationssystem er bygget op nĂŠsten som en franchise. LĂžnningerne er ganske hĂžje, plus vi efterlader et frit belĂžb til medarbejderne.
Teamet arbejder med en pulje af projekter. De ved, hvor meget hver af disse projekter genererer. De er helt klar over deres andel af disse penge. Alle penge, der er tilbage ud over deres lĂžn, forbliver i teamet og fordeles mellem dem baseret pĂ„ et bestemt system. Motivation er helt lige til â hvis de tager et projekt til 200.000, fĂ„r de 10.000 mere i lĂžn. Har de lavet en fejl, skal de kompensere kunden.
â (SB) Hvis du begynder at svigte teamet, mĂŠrkes det straks. Du berĂžver dig selv muligheden for at fĂ„ ekstra indkomst. Vores system lĂžser kontrolproblemet fuldstĂŠndigt. Hver person laver sin egen dagsplan, og daglige mĂžder er nok til at forstĂ„, hvem der laver hvad.
â (DS) I krigstid fortĂŠller man ikke sine kammerater ligninger.
â SĂ„ I har Ă„bne lĂžnninger? Alle ved, hvad alle tjener?
â (DS) Vi har lukket informationen om lĂžnninger for noget tid siden. Der er regionale forskelle. Selvom vi strĂŠber efter at betale fuld lĂžn i Moskva i regionerne, opstĂ„r der stadig visse dissonanser.
â (SB) Nu ved alle, hvor mange penge teamet har i alt. De ser, hvilken andel af bonusserne de modtager.
â (DS) Teamlederen i hver gruppe beslutter, hvor meget hans folk skal have, og hvordan bonusserne skal fordeles. Vi blander os kun med rĂ„d; beslutningen ligger altid hos teamlederen.
Hvorfor folk frygter ledige stillinger
Fejringen af virksomhedens 10-Ă„rsdag i 2018
â Er 70 personer nok for jer?
â (DS) Nej. Vi har planer om at ansĂŠtte mindst 20 DevOps-ingeniĂžrer i lĂžbet af Ă„ret. Men det er meget svĂŠrt. Vi har en ret stor pulje af kandidater, alle kender os pĂ„ en eller anden mĂ„de. Men det ligner situationen med kunder. Mange siger: "Vi er bange for at arbejde hos jer, hvad hvis vi ikke kan fĂžlge med?" Men vi mener ikke, at vi har super komplekse opgaver her.
Korrespondance med en kandidat
â Hvilken form skal man have for at kunne fĂžlge med?
â (DS) Teoretisk set skal en person vĂŠre jĂŠvnt udviklet i bĂ„de udvikling og drift. I praksis findes der kun fĂ„ sĂ„danne mennesker i verden, for ikke at tale om Rusland. IsĂŠr dem, der er senior i begge omrĂ„der. Jeg ville ikke engang rigtig regne mig selv blandt dem.
I vores stillingsopslag er det altid godt beskrevet, hvad der skal til. Vi arbejder meget pÄ dem og forsÞger at skrive prÊcist.
â MĂ„ske skrĂŠmmer stillingsopslagene virkelig, nĂ„r der er skrevet sĂ„ meget om, hvad man skal kende?
â (DS) Nej-nej-nej, vi mener ikke, at man skal vide meget.
â (SB) Vi er interesserede i tĂŠnkning, menneskets evne til at finde lĂžsninger, ikke blot viden.
â (DS) Vi er interesserede i erfaring med Linux, og vi tester det med relativt enkle opgaver â men med et stort antal. Vores test er ret lang, for en gennemsnitlig kandidat tager den 8 timer. Og vi ser pĂ„, hvordan personen har hĂ„ndteret problemerne, hvordan de googler, og hvilket perspektiv de har.
Viden kan man hurtigt opnÄ hos os, fordi vi har mange forskellige projekter og erfarne kolleger, der altid vil hjÊlpe. Derfor fokuserer vi fÞrst og fremmest pÄ, at folk hurtigt kan forstÄ og har erfaring.
â Ud over testen, identificerer I dette pĂ„ nogen mĂ„de?
â (DS) Vi har tre faser. FĂžrst taler HR med kandidaten og beder dem fortĂŠlle om deres erfaring. Derefter gennemgĂ„r dem, som HR kan lide, en testopgave. Til sidst taler teamledere sammen og giver HR deres meninger, og hvis de er enstemmigt positive â sĂ„ er det en grund til at lave et tilbud til kandidaten.
500.000 rubler til at ansĂŠtte den kommende supermand.
â (DS) Vi har en meget usĂŠdvanlig tilgang til Ăžkonomi, vi deler med teamene og er ikke grĂ„dige. Og vi afsĂŠtter desuden 500.000 rubler til udvidelse af personalet. Det vil sige, det er et tilskud, sĂ„ de kan finde en person, lĂŠre dem alt, mens de integreres.
â 500.000 per person?!
For at teamet kan tjene mange penge, skal de tage flere projekter. For at gĂžre det, har de brug for flere folk. Og for at fĂ„ flere folk â skal de have flere penge. Det er en lukket cirkel. For at bryde denne cirkel giver vi penge til en ny person. Mens de integreres, kan de tage flere projekter og bruge de penge til at betale dem lĂžn. Det er en kompensation, indtil nykommeren begynder at generere penge.
â Er det ikke for meget for DevOps? De er belastet hver dag, i kampforhold, og sĂ„ skal de ogsĂ„ beskĂŠftige sig med Ăžkonomistyring.
â (DS) Det er timlederen, der tager sig af det, og han er allerede ikke helt devops. Timledere gĂ„r hellere mod partnerskaber for at have options. Derfor mener vi, at det er normalt for dem. Det gĂŠlder ikke for de almindelige folk i teamet.
Kort sagt, de ved â hvis en kollega falder fra, fĂ„r de hans lĂžn den nĂŠste mĂ„ned. SelvfĂžlgelig skal de arbejde mere. Og nĂ„r de finder en erstatning, giver de pengene tilbage.
Og nÄr vi giver timlederne 500.000, vil de ikke tage en person, der ikke slÄr til. Nogle gange er det lettere for dem at sortere 20 personer og tage én. Der var tilfÊlde, hvor de talte med 100 personer, 30 gik videre med den tekniske opgave, 20 bestod, og timlederen sortede alle bort undtagen én. Det er vildt. Timledere er meget bange for at tage risici. Vi diskuterede emnet, og alle syntes at forstÄ, at det var en fejl. Mange personer viser ikke deres sande jeg under interviewet, som de vil arbejde. Derfor skal man give chancer og tage risici.
â Men misbruger timlederne ikke systemet? Du fĂ„r 500.000, men ansĂŠtter ikke i lang tid, sĂ„ fĂ„r du 500.000 mere.
â (DS) De modtager pengene Ă©n gang. Vi siger â "I har nu ti personer, men skal have 11. Der er en salgsplan, der kommer flere projekter, og I skal vĂŠre klar. Her er 500.000 til den ellevte stilling." De fĂ„r ikke disse penge igen. Hvis nogen forlader, er det teamets problem, og de lĂžser det inden for deres budget.
Det er ligesom at spille monopol.
â (SB) Vi mener, at timlederen skal vĂŠre involveret i finansieringen. Vores folk fĂ„r deres lĂžn fra de penge, de tjener. Omkostningerne ved projektet er meget vigtige. Kunden kommer med en bestemt infrastruktur, og efter et Ă„r er hans infrastruktur ti gange stĂžrre. Og hvis timlederen ikke deltager i finansieringen, kan han ikke korrekt vurdere vedligeholdelsesomkostningerne.
â (DS) Nogle gange kĂŠmper teamet i flere mĂ„neder med kundens problemer, indser, at de fĂ„r betalt 100.000 for det, og det stemmer ikke overens med, hvad der sker. Og uanset hvor smertefuld det er, skal de enten hĂŠve prisen eller opsige samarbejdet. Og folkene trĂŠffer disse beslutninger selv. Og selvom de alle arbejder hjemmefra. Og vi mener, at det er vores stĂžrste prĂŠstation. Vi har virkelig autonome, motiverede teams.
â Ja. Og det lyder som om, man skal vĂŠre supermand for at fĂ„ det til at fungere. BĂ„de tekniske fĂŠrdigheder, selvdisciplin og Ăžkonomisk forstĂ„else.
â (SB) Hos os kan man blive supermand. Men selv de teamledere, der kan gĂžre det, startede som almindelige ingeniĂžrer. En til to Ă„r er nok for en person at forvandle sig til sĂ„dan en supermand.
â Teamleder-partnere er vokset ud af almindelige ingenĂžrer. Kan de blive ansat i sĂ„dan en stilling med det samme?
â (DS) Det har vi ikke set fĂžr, alle er vokset ud af ingeniĂžrer. Men vi overvejer at fusionere med et lille firma, som blot bliver endnu et af vores hold. Vi ville gerne prĂžve det.
â Kan I ansĂŠtte en person, hvis vedkommende er en god ingeniĂžr, men ikke har det nĂždvendige niveau af organisering til sĂ„danne hold?
â (DS) Vi er ikke bange for uorganiserede mennesker, vi har jo en strĂžm af opgaver. Det bliver hurtigt tydeligt, om vi kan hjĂŠlpe personen med at organisere sig. Hvis han hver dag fortĂŠller, hvad han har gjort uden reelt at have gjort noget, vil han fĂžle sig flov.
NÄr man ser, at alle sidder i samme bÄd og padler, er det ubehageligt at smide Ären. Under sÄdanne omstÊndigheder bliver selv uorganiserede personer i livet organiserede. Og hvis ikke, sÄ ikke.
Vi kan virkelig ikke tĂ„le overfladiskhed â hos mennesker, i arbejdet og i os selv. NĂ„r folk kommer hertil, udvikler de sig hurtigt, tre gange hurtigere end noget andet sted. Hos os er et Ă„r faktisk som tre Ă„r, nĂ„r det gĂŠlder erfaring og fĂŠrdigheder.
Vi kan meget lidt lide overfladiske midler. Fra vores synspunkt er en midlertidig person en, der allerede kan meget. Jeg siger det, som det er â markedet for DevOps er enormt uhomogent. Der er midler, der anser sig for at vĂŠre juniorer. Og juniorer, der anser sig for at vĂŠre seniorer. En person, der kommer til os, forstĂ„r hurtigt sit reelle niveau.
Det betyder ikke, at vi ikke ansĂŠtter juniorer â vi ansĂŠtter med glĂŠde og vil tage flere ind. Vi er allerede ved at oprette et sĂŠrligt team kaldet 'DevOps-accelerator' og afsĂŠtter projekter til det, hvor vi kan tage risici, og hvor kunden er villig til, at vi tager risici. MĂ„ske vil der endda komme en speciel tjeneste til dette. En form for 'Flant-light'.
â Vil I gerne blive en stor virksomhed?
â (DS) Vi vil gerne, men med en forudsĂŠtning. Vi Ăžnsker ikke at miste vores kultur. Vi vil bestemt vokse, men at bevare vores tekniske og arbejdskultur er endda vigtigere end selve udviklingen.
Livet er Ă©n, man kan ikke tjene alle penge i verden, men man vil gerne leve det sammen med gode mennesker. Vi accepterer ikke bureaukrati og simuleret nyttigt arbejde. Vi har helt flade relationer. Man kan tydeligt og direkte formidle sine tanker til ledelsen: essensen er vigtigere end formaliteter.
â (SB) Men for dette skal man have meget gode argumenter.
â (DS) Uden tvivl! Og fjernarbejde er ogsĂ„ nĂždvendigt, for sĂ„dan lever vi, sĂ„dan ser vi verden. Dima Shurupov bor i Thailand, jeg i Tyskland. Sasha Batalov i Moskva, HR-chefen i Tyumen.
Vi mener, at mens man lever pĂ„ denne planet, Ăžnsker man at opleve livet. At leve i forhold, hvor man ikke har lyst til at gĂ„ pĂ„ arbejdeâdet er ikke nĂždvendigt. Derfor vil vi gerne, at man skal have lyst til at gĂ„ pĂ„ arbejde. At have konflikter pĂ„ arbejdspladsen er bestemt ubehageligt, sĂ„ vi sĂžrger for, at der ikke er konflikter. Vi har uenigheder og debatter, men ikke konflikter.
â Synes du ikke, at det at blive store betyder ikke kun at yde tjenester, men ogsĂ„ at producere? At man ikke bare skal leve livet og se planeten, men ogsĂ„ efterlade noget?
â (DS) Dette er et meget fĂžlsomt emne for os, fordi vi er et servicefirma. Men vi laver meget software, og i bund og grund er vores produkt tjenester med en helt anden effektivitet. Vi har aldrig solgt timer eller mennesker til nogen. Klienter kommer altid og spĂžrger â "kan jeg kĂžbe hundrede timer"? Nej, det kan du ikke, vi sĂŠlger ikke timer.
Vi sÊlger resultater. Resultatet er, at vi har fjernet smerte, lÞst et problem. Og vi lÞser det ikke som vi blev bedt om, men som vi selv ved. Vores produkt er vores erfaring. Og vi vil helt sikkert lave fÊrdige lÞsninger, SaaS-produkter, der er mange idéer. men der er ingen hast. Mange Ärtier ligger foran os.
Kilde: habr.com
