«Matrix» — filmen af søskende Wachowski — er fyldt med betydninger: filosofiske, religiøse og kulturelle, og nogle gange finder man . Der er også en anden betydning — den teamorienterede. I teamet er der en erfaren teamleder og en ung specialist, der hurtigt skal oplæres, integreres i teamet og sendes ud for at udføre opgaven. Ja, der er en specifik stil med læderfrakker og solbriller indendøre, men ellers handler filmen om teamwork og viden.
Ved at tage Matrix som eksempel vil jeg fortælle, hvorfor det er vigtigt at styre viden i et team, hvordan man integrerer videnstyring i arbejdsprocessen, hvad «kompetence» og «kompetencemodeller» er, hvordan man vurderer ekspertise og overfører erfaring. Jeg vil også gennemgå cases: det at miste en værdifuld medarbejder, ønsket om at tjene mere, videnstyring i udviklingsprocessen.
Teamledere bekymrer sig over forskellige spørgsmål. Hvordan bygger man hurtigere og bedre et superteam? Det ser ud til, at der er budgetter, og der er projekter, men der er ikke folk, eller de lærer langsomt. Hvordan undgår man at miste værdifuld viden? Folk forlader nogen gange, eller ledelsen kommer og siger: «Vi skal reducere 10% af medarbejderne. Men så intet må gå i stykker!» Vil der være en afterparty? Alle disse spørgsmål besvares af én disciplin — videnstyring.
Videnstyring — nøglen til svar
Sikkert har du erfaring med at opbygge et team eller afskedige folk, men du har ikke erfaring med at organisere fester efter konferencer. Du spørger, hvad forbindelsen er? Det handler om bevidstheden i handlinger.
Jeg tog en mere bevidst tilgang til spørgsmålet om, hvordan man arbejder med mennesker, efter at HR sagde:
— Du har brug for seniorudviklere, men lad os ansætte juniorer, og så kan du selv opdrage seniorer?
Hvor lang tid tager det at lave en senior ud af en junior? 2 år, 5 år, 25? Og hvor lang tid — at udvikle en konferencewebside ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Folk kan også dekomponeres. Hver af os kan digitaliseres og opdeles i «atomer» af viden, færdigheder og evner. Dette kan let demonstreres med et eksempel fra Matrix — en film, der allerede er 20 år gammel.
Velkommen til Matrix
For dem, der ikke har set den eller allerede har glemt det, en kort ikkekanonisk opsummering af plottet. Mød heltene.
Hovedpersonen — Morpheus. Denne mand mestrer forskellige kampformer og tilbyder folk piller.
Den mærkelige kvinde Pythia har småkager, og hun er et orakel. Men lige nu er der en trend i Rusland for importsubstitution, så nu er hun en profetisse. Pythia var kendt for at svare på spørgsmål med tvetydige sætninger.
To vagter og medlemmer af holdet - Neo og Trinity.
En dag blev Morpheus taget med piller, og han blev bortført af en 'vagthund', agent Smith med kaldenavnet 'Elfen'. Trinity og Neo tog sig af at befri Morpheus fra detentionen. De vidste ikke, hvordan de skulle gøre det, så de besluttede at spørge en klog person. De kom til Pythia:
N: - Hvordan får vi Morpheus ud?
P: - Hvad har I til det, hvad kan I?
For at løse problemet er der brug for bestemte færdigheder eller kompetencer - evner til at løse en bestemt klasse af opgaver. Hvilke kompetencer har teamet brug for for at nå sine mål?
Kompetence
Hver af os besidder mange kompetencer, som hver især er en sammensætning af tre komponenter.
Kompetence er viden, færdigheder og karakter.
De første to ingredienser er vores evner eller Hard Skills. Vi ved noget og kan noget - den ene ved, hvordan man kommer fra St. Petersborg til Moskva, den anden ved, hvorfor brønde er runde. Der er også praktiske færdigheder, som hurtig skrivning eller evnen til at bruge en klikker. Hver af os har karaktertræk - det er Soft Skills. Samlet set er det kompetencer. Neo og Trinity har deres egne kompetencer: Neo kunne flyve, mens Trinity var god til at skyde.
Et sæt kompetencer gør det muligt at handle mere meningsfuldt, kompetent og succesfuldt.
Kompetencemodel
Lad os tage eksemplet med udviklere og se, hvad kompetencemodellen består af.
Praksis og værktøjer. For at programmere skal man kende mindst ét programmeringssprog, principper for design af komplekse systemer, samt kunne teste. Vi kan også bruge forskellige udviklingsværktøjer - versionsstyringssystemer, IDE'er, og vi kender til ledelsesmetoder - Scrum eller Kanban.
Mennesker og arbejde med dem. Det er kompetencer relateret til at danne et team og arbejde i det, med feedback og motivation af medarbejdere.
Fagområde. Det er viden og færdigheder inden for et bestemt fagområde. Hver har sit eget, stort eller lille: fintech, detailhandel, blockchain eller uddannelse osv.
Lad os vende tilbage til 'The Matrix'. Alle kompetencer, som Neo og Trinity har i teamet, svarer på tre enkle spørgsmål: hvad vi gør, hvordan vi gør det og hvem der gør det. Da Pythia fortalte Neo og Trinity om dette, bemærkede de med rette: «Fantastisk historie, men vi forstår slet ikke, hvordan vi bygger en model for vores kompetencer».
Hvordan man bygger en kompetencemodel
Hvis du ønsker at bygge en kompetencemodel, som du senere kan bruge i dit arbejde — så start med at reflektere over, hvad du gør.
Skab en model ud fra processer. Dekomponer skridt for skridt, hvilke færdigheder, evner og viden der er nødvendige for at udføre den næste fase af dit arbejde.
Hvad der er nødvendigt for at afslutte processen med succes
De kompetencer, som Neo og Trinity havde brug for for at befri Morpheus, omfattede færdigheder i skydekunst, tricks, spring og slå vagterne med forskellige genstande. Derefter måtte de forstå, hvor de skulle hen — evnen til at orientere sig i bygningen samt at bruge elevatoren. Til sidst fik de brug for at kunne pilotere en helikopter, skyde med en maskingevær og bruge reb. Skridt for skridt definerede Neo og Trinity de nødvendige færdigheder og byggede en kompetencemodel.
Al aktivitet nedbrydes til den viden og de færdigheder, der er nødvendige for at løse en specifik opgave.
Men er det kun en model, der er nok til at bruge den i vidensstyring? Naturligvis ikke. Listen over nødvendige færdigheder i sig selv er et ubrugeligt emne. Selv i et CV.
For bedre at forstå, hvordan man styrer viden, er det nødvendigt at forstå niveauet af denne viden i dit team.
Vurdering af vidensniveau
For at beslutte, hvad hver enkelt skal lave under redningsaktionen, skal Neo og Trinity forstå, hvem der mestrer hvilke færdigheder bedst.
Til vurdering kan enhver system være passende. Mål endda i lyserøde elefanter, så længe systemet er det samme. Hvis du vurderer nogle medarbejdere i slanger og andre i papegøjer, vil det være svært at sammenligne dem med hinanden. Selv med en koefficient på x38.
Find et ensartet vurderingssystem.
Det enkleste system, som vi kender fra skolen, er karakterer fra 0 til 5. Nul betyder fuldstændig nul — hvad skulle det ellers betyde? Fem er når en person kan lære noget. For eksempel kan jeg lære at bygge kompetencemodeller — jeg har fem. Mellem disse værdier er der andre niveauer: har været på konferencer, læst en bog, praktiserer ofte.
Der kan være andre evalueringssystemer. Du kan helt klart vælge et enklere.
Her er der kun 4 muligheder, det er svært at blive forvirret.
- Ingen viden, ingen praksis — det er ikke vores person, han vil næppe dele sin viden.
- Der er viden og praksis — han kan meget vel dele sin viden. Vi tager ham!
- To mellemtrin — man skal tænke på, hvor man vil anvende personen.
Man kan gøre det mere komplekst. Måle dybde og bredde, som vi gør i Cloveri.
Har vi besluttet os for skalaen? Men hvordan vurderer man niveauet af kompetencer, som du eller dit team besidder?
Almindelige vurderingsmetoder
Selvvurdering. Den enkleste metode blev opfundet af Neo. Han sagde: "Jeg kender kung fu!", og mange troede på det — eftersom han sagde det, må han vide det — han er jo den udvalgte.
Selvvurderingsmetoden fungerer, men der er nuancer. Man kan bede en medarbejder om at vurdere, hvor godt han mestrer en eller anden færdighed. Men så snart denne vurdering har indflydelse på økonomiske forhold — stiger niveauet af viden af en eller anden grund. Vupti! Og alle er eksperter. Derfor, så snart der er penge involveret i vurderingen, skal man straks holde selvvurdering væk.
Den anden nuance — Dunning-Kruger-effekten.
Inkompetente personer forstår ikke deres egen inkompetence på grund af deres inkompetence.
Interview med eksperter. Vi bliver kaldt til virksomheder for at vurdere medarbejdernes niveau, så vi kan planlægge udviklingen. Medarbejderne udfylder selvvurderingsskemaer om deres , vi kigger på dem: "Flot, endnu en ekspert, nu skal vi snakke med ham." Men under samtalen stopper personen hurtigt med at se ud som en ekspert. Ofte sker denne historie med juniorer og nogle gange med mid-level medarbejdere. Kun på et bestemt udviklingsniveau kan man stole på selvvurdering.
Da Neo sagde, at han kendte kung fu, foreslog Morpheus at teste, hvis kung fu der var bedre i praksis. Det blev straks klart — Neo var kun talende som Bruce Lee eller i praksis.
Praksis er den sværeste metode. At bestemme niveauet af kompetence gennem praktiske sager er vanskeligere og tager længere tid end interview. For eksempel deltager jeg i konkurrencen 'Ledere af Rusland', og i alt blev vi vurderet i 5 dage for at bestemme niveauet på 10 kompetencer.
Udvikling af praktiske sager er dyrt, så man begrænser sig ofte til de første to metoder: selvvurdering og interview med eksperterDet kan være eksterne eksperter, men det kan også være fra dit eget team. Hver deltager i teamet er jo ekspert på sit område.
Kompetencematrix
Så da Neo og Trinity forberedte sig på at redde Morpheus, fandt de først ud af, hvilke kompetencer der er nødvendige for at gennemføre arbejdsprocessen. Derefter vurderede de hinanden og besluttede, at det ville være Neo, der skulle skyde. Trinity vil i starten hjælpe ham, men senere styre helikopteren, da Neo ikke har meget erfaring med helikoptre.
Modellen sammen med vurderingerne giver os kompetencematrixen.
Sådan førte ordentlig vidensledelse Neo og Trinity til sejr, og de redder Morpheus.
Hvordan man leder ved hjælp af modeller
Historien om fyrene med briller og læderbukser er interessant, men hvad har det at gøre med udvikling? Lad os gå videre til anvendelsestilfælde fra det virkelige liv med kompetencemodellen baseret på jeres processer.
Rekruttering
Enhver, der henvender sig til HR for at få en ny medarbejder, hører spørgsmålet: "Hvem har du brug for?". For hurtigt at svare tager vi beskrivelsen af den tidligere persons stilling og sender den af sted for at finde en lignende. Er det rigtigt at gøre det? Nej.
Lederens opgave er at mindske antallet af flaskehalse i teamet. Jo færre kompetencer, der kun besiddes af én person, jo bedre for teamet. Færre flaskehalse = større gennemstrømning i teamet = hurtigere arbejde. Så når du leder efter en person, brug kompetencematrixen.
Det vigtigste kriterium for rekrutteringen er, hvilke nødvendige færdigheder, du vil dække med denne person i dit team.
På den måde øger du gennemstrømningen i dit team.
Det vigtigste spørgsmål, du skal besvare, når du opretter en ny stilling: "Hvem har vi virkelig brug for?" Det åbenlyse svar er ikke altid det rigtige. Når vi siger, at vi har problemer med systemets ydeevne, er det nødvendigt at ansætte en arkitekt for at løse det? Nej, nogle gange er det nok at købe og konfigurere noget 'hardware'. Det kræver helt andre færdigheder.
Tilpasning
Hvordan kan vi hurtigere tilpasse de fagfolk, der lige er kommet ind i teamet og stadig er i prøvetiden? Det er godt, når der er en vidensbase, og når den er opdateret – det er helt fantastisk. Men der er en nuance. Det er relateret til, at mennesket lærer på tre måder.
- Gennem teori – læser bøger, artikler på Habr, deltager i konferencer.
- Gennem observation. Oprindeligt er vi flokdyr - den første abe tog en stok, slog den anden, og den tredje arrangerede et kursus "Syv effektive måder at håndtere en stok på". Derfor er det at observere nogen en almindelig måde at lære på.
- Gennem praksis. Forskere, der arbejder med kognitive systemer, siger, at den første måde er god, den anden er fantastisk, men den mest effektive er gennem praksis. Uden praksis går tilpasningen langsommere.
Praksis? Skal vi kaste personen direkte ind i kampen? Men alene kan han måske ikke klare det.
Derfor giver vi normalt ham en mentor. Nogle gange virker det ikke:
— Jeg har mine egne opgaver, og nu har de pålagt mig dette. Du er teamleder, du får betalt for det, så tag dig selv af det!
Derfor er den løsning, vi anvender til at opbygge en udviklingsplan for teamet — mange forskellige mentorer til forskellige færdigheder. En ekspert i prototyper hjælper frontend-udvikleren med at lave prototyper, en ekspert i testning lærer at skrive tests eller viser i det mindste, hvad han normalt gør, ved hjælp af hvilke værktøjer og tjeklister.
Mikrolæring og mentoring fra mange specialister fungerer bedre end en enkelt mentor.
Det fungerer bedre også fordi, at de fleste problemer i virksomheder er relateret til kommunikation. Hvis du straks vænner personen til at kommunikere meget og udveksle information, vil der måske ikke være problemer med kommunikationen i virksomheden. Så jo flere mennesker der er involveret i tilpasningen af personen, desto bedre.
Udvikling
— Hvor finder jeg tid til uddannelse? Jeg har ikke tid til at arbejde!
Når du bruger kompetencemodeller, er det nemmere at forstå, hvordan man kan lære direkte i arbejdsprocessen. Hvilken praktisk opgave skal give, så personen kan opnå viden.
Mange af jer kender til Eisenhower-matricen, som siger, hvad der kan delegeres, og hvad der skal udføres selv. Her er dens analog til vidensstyring.
Når du vil kultivere viden konstant i teamet, så gør det i det mindste nogle gange i par — lad folk lave én opgave samtidig. Selv hvis det er presserende og vigtigt, så lad nybegynderen arbejde på det sammen med eksperten — i det mindste skrive ned, hvorfor eksperten løser denne opgave på denne måde, og stille spørgsmål om, hvad der er uklart — hvorfor han genstartede serveren denne gang, men ikke gjorde det sidste gang.
I hver firkant af matrisen er der altid en opgave for en anden person. En nybegynder kan næsten altid klare det hele selv, men nogle gange skal nogen holde øje med dem, og andre gange aktivt hjælpe.
Dette er en måde at lære folk på, når der ikke er tid til undervisning, men kun tid til arbejde. Involver medarbejdere i de ting, de i øjeblikket er i stand til, og udvikl dem i processen.
Karriere
Hver teamleder oplever en dag, at en medarbejder stiller spørgsmålet: "Hvordan kan jeg få mere?" Og det kræver en hurtig løsning for at finde ud af, hvad medarbejderen skal gøre, for at få en lønforhøjelse om tre måneder.
Med kompetencematrixen har du svarene lige ved hånden. Vi husker, at teamet skal duplikeres, og at viden skal fordeles så bredt som muligt blandt forskellige personer. Hvis vi forstår, hvor der er problemer i teamet, er den første opgave for den spørgende at forbedre dette område.
Så snart du anvender et kompetencebaseret tilgang, begynder medarbejdernes udvikling at få mere mening. Med kompetencematrixen er der altid svar på spørgsmålet om, hvordan man kan få mere.
For at få mere skal du udvikle de nødvendige kompetencer i teamet.
Men vær opmærksom. En almindelig fejl, som vi observerer, når vi rådgiver virksomheder, er at angive retningen uden at spørge personen, om de har lyst til at gå den vej. Er der nogen motivation? Ønsker de at udvikle sig inden for belastningstest eller arbejde med automatisering af tests?
Et vigtigt punkt, når vi taler om menneskelig udvikling, er at forstå deres motivation: hvad de ønsker at lære, hvad de finder interessant. Hvis en person ikke finder det interessant, vil viden ikke sætte sig fast. Vores hjerne er skabt sådan, at den er meget bange for forandringer. Forandringer er dyre, smertefulde og kræver energi.Hjernen ønsker at overleve, så den forsøger med alle midler at undslippe nye indsigter. At tage en pause for at spise eller ryge. Eller spille. Eller læse sociale medier. Ja, gøre det, vi normalt gør, når vi skal lære noget.
Hvis der ikke er nogen motivation, så er det nytteløst at undervise. Derfor er det bedre at undervise lidt ad gangen, men i det, der er interessant. Når hjernen finder noget interessant, er den villig til at dele sin energi for at tilegne sig ny viden.
Afsked
Hvad skal man gøre med de ansatte viden, der forlader? Der er tilfælde, hvor en person forlader virksomheden. Oftest, efter at de har underskrevet deres fratrædelsesbrev og smækket døren, viser det sig, at de har arbejdet med noget vigtigt, men dette er blevet glemt. Det er et problem.
Når du har en kompetencematrix, forstår du, hvor der er flaskehalse, og hvem der er den eneste person, som kan skyde eller flyve en helikopter. Som teamleder skal du løse problemer, før de opstår.: hvis du kun har én person, der kan flyve en helikopter, så lær nogen anden det.
Duplicer folk, før de forlader. Eller før de bliver ramt af en bus. Det vigtigste er ikke at glemme, at du også skal duplikere dig selv. En god teamleder er en, der kan forlade, men hvor teamet fortsætter arbejdet.
Og til sidst.
Det, vi ikke forstår, skræmmer os. Det, der skræmmer os, forsøger vi på alle mulige måder at undgå.
Der er værktøjer, der gør det muligt at arbejde mere meningsfuldt med ledelse i organisationen. Et af dem er styringsmodellen baseret på digitalisering af processer og mennesker til mere meningsfulde handlinger fra ledelsen. Baseret på denne model rekrutterer, udvikler og leder vi mennesker af højere kvalitet, så vi kan skabe produkter og tjenester.
Anvend kompetencemodeller, vær mere meningsfulde ledere.
Hvis du er interesseret i emnet for artiklen, og du føler behov for struktureret vidensstyring i virksomheden, inviterer jeg dig til den 26. april til den første konference i Rusland om vidensstyring i IT. Vi har samlet mange vigtige emner i : onboarding af nye medarbejdere, arbejde med vidensbaser, involvering af ansatte i vidensdeling og meget mere. Kom og få erfaringer, der fungerer til løsning af hverdagens opgaver.
Kilde: habr.com
