Fang mig, hvis du kan. Sådan taler de til hinanden. Direktørerne fanger deres underordnede, de fangede almindelige medarbejdere, hinanden, men ingen kan fange nogen. Og de prøver ikke engang. Det vigtigste for dem er spillet, processen. For dette spil går de på arbejde. De vil aldrig vinde. Det bliver mig.
Snarere, jeg har allerede vundet. Og jeg fortsætter med at vinde. Og jeg vil fortsætte med at vinde. Jeg har skabt et unikt forretningssystem, et forfinet mekanisme, der fungerer som urværk. Det vigtige er, at jeg ikke kun vinder - alle vinder. Ja, jeg har gjort det. Jeg er Kongen.
Lad mig straks forklare oprindelsen af mit kaldenavn, så I ikke tror, jeg har en storhedsvanvid. Min lille datter elsker at lege en sådan leg - hun stiller sig i døråbningen, lukker den med hænderne og lader ikke nogen komme ind, hun spørger om adgangskoden. Jeg lader som om, jeg ikke kender koden, og hun siger: koden er, at kongen sidder på potten. Så betragt mig som Kongen på potten, med normal selvironi, forståelse for mine mangler og jeres overlegenhed over mig.
Nå, lad os komme i gang. Jeg vil kort fortælle om mig selv - så bliver de værktøjer, jeg bruger i forretningen, nemmere at forstå, og de konklusioner, jeg har bygget denne specifikke model på.
Det skete, at jeg blev direktør for en stor virksomhed meget tidligt. Hvis jeg skal være præcis, var det et fjerkræfabrik. Jeg var 25 år dengang. Før det havde jeg ledet et marketingagentur i tre år.
Både agenturet og fjerkræfabrikken tilhørte den samme ejer. Jeg kom ind i marketing direkte efter universitetet, agenturet var inaktivt - et standard, ubrugeligt udvalg af tjenester, gennemsnitlige resultater, kedelig reklame, tomme markedsundersøgelser, usle artikler og en svag strøm af penge til ejerens lomme. Først var jeg marketingmedarbejder, men da jeg var ung og brændende, begyndte jeg, hvad man kan kalde, at rokke båden. Jeg erklærede åbent problemerne og utilstrækkeligheden af vores aktiviteter, mangel på ambitioner fra direktøren og ekstremt lav kvalitet i arbejdet med kunderne. Naturligvis besluttede han at fyre mig. Vi havde et meget følelsesladet "sidste møde", men heldigvis gik ejeren forbi vores forhandlingslokale lige i det øjeblik. Han er en direkte mand fra 90'erne, så han tøvede ikke med at gå ind.
Som jeg senere fandt ud af, havde han længe været imod direktøren, og denne gang kom han med sin sædvanlige hensigt – at skændes og høre endnu en løgn om, hvordan de nye ledelsesmetoder, direktørens personlige initiativ og et sammentømret team "denne gang virkelig ville rejse virksomheden fra jorden". Ejeren tavlede direktøren og lyttede til mig. Fra denne dag fik marketingbureauet en ny direktør.
I det første år blev marketingbureauet førende i vækst i relativ forstand inden for ejerens investeringsportefølje. I det andet år blev vi førende inden for salg og projektportefølje. I det tredje år stolede vi på flere naboområder.
Det kritiske øjeblik var kommet – virksomheden skulle flyttes til Moskva. Ejeren, som var en mand fra 90'erne, boede der, hvor hans vigtigste aktiver var, og planlagde ikke en flytning i fremtiden. Jeg ville i det hele taget heller ikke til Moskva. Vi talte åbent om det, og vi besluttede, at jeg skulle overføres til fjerkræfabrikken, mens marketingbureauet skulle frigives.
Fjerkræfabrikken viste sig at være en endnu større udfordring end marketingbureauet. For det første var den næsten liggende på siden. For det andet vidste jeg ingenting om fjerkræfabrikkers aktiviteter. For det tredje var der en fundamentalt anderledes gruppe – ikke de unge fra byens kontorer, men landsbyens værkstedsejere, små fyrster og drenge i skjorte.
Jeg blev naturligvis næsten gjort til grin – en eller anden stadsdreng fra byen, "der skulle løfte os fra jorden". I de første dage hørte jeg mange sætninger, der begyndte med "ved du overhovedet, ...", og så fulgte der en eller anden specifik information, der var relateret til kyllinger, deres liv og død, fremstilling af foder og pølser, inkubatorens arbejde osv. Drengene regnede åbent med, at jeg ville blive en "bryllupsgeneral" – en retningsløs direktør, som ofte de nyankomne ledere i provinsen bliver. De sidder til møder, nikker med hovedet, siger noget som "vi skal følge cash flow", men i realiteten engagerer de sig slet ikke i ledelsen. De sidder bare smukt og smiler. Eller rynker panden, nogle gange.
Men havde en anden situation – jeg var næsten en ven af ejeren. Jeg havde fuld frihed. Men jeg ville ikke bare svare med en øjeblikkelig beslutning – hvad ville det give mening at fyre, for eksempel, lederne af hønsegårdene, hvis der ikke er nogen nye at tage ind? Der ligger kun en landsby i nærheden.
Jeg besluttede at gøre noget, som ingen fornuftig "tilflyttede" direktør ville gøre – at sætte mig ind i den virksomhed, jeg leder. Det tog mig et år.
Sådan praksis er, så vidt jeg ved, almindelig uden for Rusland – ledere bliver bogstaveligt talt sendt igennem alle faser, afdelinger og værksteder. Jeg gjorde det samme. Jeg udarbejdede en plan: i første halvdel af dagen deltager jeg i nødvendige ledelsesmæssige aktiviteter som møder, møder, diskussioner, projektkontrol, opgavefordeling og evalueringer. Efter frokost går jeg derhen, hvor værdien skabes (japanerne kalder det tilsyneladende "gemba").
Jeg har arbejdet i hønsegårdene – både dem, hvor kyllinger lægger æg, og dem, hvor slagtekyllinger opdrættes. Jeg har deltaget i sortering af kyllinger, der lige er klækket. Jeg arbejdede modvilligt i slagtningen af fugle. Et par dage – og der var ikke længere nogen afsky, frygt eller aversion. Jeg gav personlig kyllingerne injektioner med antibiotika og vitaminer. Jeg kørte med mændene i en gammel ZIL til affaldslageret for at begrave kyllingemøg. Jeg tilbragte flere dage i rygerummet, hvor der stod fedt til knæene. Jeg arbejdede i færdigvareafdelingen, hvor der produceres pølser, ruller osv. Sammen med laboranterne udførte jeg undersøgelser af kornet, som vi får sendt fra hele regionen. Jeg lå under en gammel KAMAZ, hjalp mændene med at montere et T-150 hjul og overbeviste mig selv om tåbeligheden af proceduren for udfyldelse af transportdokumentet, mens jeg deltog i livet i transportafdelingen.
Derefter arbejdede jeg i alle kontorerne i fabriksledelsen. Jeg studerede partnernes pålidelighed sammen med juristerne. Jeg lærte det grundlæggende i dobbelt bogføring, kontoplanen for RSB, de vigtigste transaktioner (med tryk på den anden stavelse, det er ikke transaktioner), skattefifs, omkostningssimulationer og de mirakler, som opstilling indebærer sammen med regnskabsafdelingen. Jeg besøgte personligt kornproducenterne, ringede til Sydafrika angående prisnedsættelser på krydderier og rejste for at løse problemer med tolden, når jeg arbejdede sammen med indkøbere. Jeg fandt ud af, hvad forskellen er mellem STP og UTP tvistet par, da jeg sammen med systemadministratorerne trak det gennem loftet på fugleskurene. Jeg lærte, hvad det vil sige at "vepære", hvordan man laver makroer, og hvad årsagen er til den lange rapporteringstid fra økonomerne ("forbandede regnskab, hvornår lukker de for deres måned"). Til sidst efterlod jeg programmøren.
Der var kun én programmør på fabrikken, han havde arbejdet der i lang tid og sad i et lille separat hjerte. Jeg satte ham sidst i min træningsplan, ikke fordi jeg mente, at programmøren var desserten. Tværtimod – jeg troede, at der ikke ville komme noget nyttigt ud af at kommunikere med ham. Som I forstår, er jeg en garvet humanist. Jeg forventede, at jeg ikke ville holde ud i en hel dag – jeg kunne simpelthen ikke se på den uforståelige softwarekode, biblioteker, databaser og en beskidt T-shirt i lang tid.
At sige, at jeg tog fejl, er at sige intet. Som I husker, betragtede jeg mig selv som en pioner af tilgangen "lær forretningen indefra". Men det viste sig, at jeg kun var den anden. Den første var programmøren.
Det viste sig, at programmøren også havde arbejdet i næsten alle afdelinger på fabrikken. Han forsøgte selvfølgelig ikke at gøre det samme som medarbejderne - programmøren beskæftigede sig med sin egen sag, automatisering. Men rigtig, korrekt automatisering er umulig uden forståelse for den proces, man arbejder med. I denne profession synes jeg, at programmørens arbejde er beslægtet med lederens sti.
Jeg kørte rundt i et staldområde uden mål, mens programmøren kalibrerede sensoren og systemets positionstracker, samtidig med at han kontrollerede brændstofmåleren. Jeg tog en sprøjte og gav kyllingen medicin, mens programmøren overvågede processen og vidste præcist, hvor mange af disse sprøjter der blev ødelagt, smidt væk og 'forsvandt'. Jeg bar kød og halvfabrikater mellem behandlingsfaserne i behandlingsanlægget, mens programmøren vejede dette kød og opdagede og forhindrede muligheden for tyveri. Jeg udtrykte min frustration sammen med chaufførerne over den komplekse proces med at godkende og udforme køreplanen, mens programmøren automatiserede dens oprettelse og knyttede den til tracker-systemet, samtidig med at han opdagede, at chaufførerne transporterede ulovligt gods. Jeg vidste mere om slagteriet end han gjorde – de havde en automatiseret hollandsk linje, og programmøren havde simpelthen ikke noget at lave.
Situationen er den samme for kontormedarbejderne. Jeg kontrollerede pålideligheden af partnerne sammen med advokater, mens programmøren valgte, konfigurerede, integrerede og implementerede en service, der netop tjekker denne pålidelighed og automatisk informerer om ændringer i kontrahenternes status. Jeg talte med revisorer om princippet om dobbelt bogholderi, mens programmøren fortalte mig, at dagen før denne samtale, kom hovedrevisoren til ham og bad om at få forklaret dette princip, fordi moderne revisorer for det meste blot er dataindtastningsoperatører i et hvilket som helst kendt program. Jeg lavede rapporter med økonomer i Excel, mens programmøren viste, hvordan disse rapporter kan opbygges på et sekund i systemet, og forklarede desuden, hvorfor økonomerne fortsætter med at arbejde i Excel – de er bange for at blive fyret. Og han insisterer ikke, fordi han forstår alt - der var ikke andre arbejdsgivere end fjerkræfabrikken og butikken i landsbyen.
Jeg tilbragte længere tid med programmøren end i nogen anden afdeling. Jeg nød ægte og på mange måder at kommunikere med denne fyr.
For det første lærte jeg meget om alle forretningsområder, jeg var ansvarlig for. Det var ikke, som jeg havde set det med egne øjne. Naturligvis vidste alle afdelinger, at jeg var direktør, og de forberedte sig til mit besøg. Jeg gjorde ikke noget hemmeligt ud af rækkefølgen i min studietur af forretningen, og til min ankomst var alt klart. Jeg kiggede selvfølgelig også ind i de mørke kroge, som ikke var forberedt på nærgående granskning – ligesom Elena Letuchaya i 'Revizorro', men jeg hørte ikke meget sandhed. Og hvem ville blive generet af en programmør? Mennesker i hans profession har længe været betragtet som en slags bilag til systemet, hvis ikke til computeren, på provinsfabrikkerne. Man kan danse nøgen foran ham – hvilken forskel gør det, hvad denne skæbne tænker?
For det andet var programmøren en meget intelligent og alsidig person. Dengang tænkte jeg, at det kun var denne specifikke fyr, men senere indså jeg, at de fleste fabriksprogrammører har en bred horisont og ikke kun inden for deres fagområde. Blandt de forskellige specialiteter, der var repræsenteret på fabrikken, var det kun programmørerne, der havde faglige fællesskaber, hvor de kommunikerede, delte erfaringer og diskuterede emner, der kun var indirekte relateret til automatisering. De andre læser kun nyheder, sjove videoer og stjerners Instagram. Med få undtagelser, såsom chefrevisorer og økonomidirektører, der holder øje med ændringer i lovgivningen, refinansieringsrenten og tilbagekaldelse af banklicenser.
For det tredje blev jeg imponeret over mulighederne i det informationssystem, der arbejdede hos os. To aspekter imponerede mig: dataene og hastigheden på modifikationerne.
Da jeg ledede et marketingbureau, måtte vi ofte arbejde med kundedata. Men vi var aldrig særligt interesserede i, hvordan disse data blev indhentet. Vi sendte blot en forespørgsel, der indeholdt noget i stil med 'lad os få alt, hvad der er, i form af tabeller, forbundet med unikke identifikatorer, i et hvilket som helst format fra listen', og fik et stort datasæt tilbage, som analytikerne kunne arbejde med. Nu har jeg dog set disse data i en struktureret, primær form.
Programmeren sag ærligt, at disse data ikke er nødvendige for nogen. Og hans arbejde for at sikre kvaliteten af disse data – det er endnu mere vigtigt. Faktisk gjorde programmøren ikke dette bare for sjov, men efter videnskabelige metoder. Jeg havde hørt ordet "controlling" før, men troede, det var en variant af kontrol (ligesom Present Continuous fra ordet "kontrol"). Det viste sig, at det er en helt egen videnskab, og programmøren tog kravene til data til sig, som styringen skal baseres på. For ikke at skulle rejse mig to gange, her er kravene (taget fra ):
Informationsunderstøttelse:
- rigtighed i fakta (det meddelte svarer til det, der er anmodet om)
- rigtighed i form (det meddelte svarer til den prædefinerede meddelelsesform)
- pålidelighed (det meddelte svarer til fakta)
- nøjagtighed (fejlen i meddelelsen er kendt)
- rettidighed (til tiden)
Overførsel og/eller transformation af information:
- autenticitet af fakta (fakta er ikke ændret)
- autenticitet af kilden (kilden er ikke ændret)
- rigtighed af transformationer af information (rapporten er korrekt ved hierarkisk overførsel)
- arkivbevaring af originaler (analyse af arbejde og fejl)
- styring af adgangsrettigheder (indhold af dokumenter)
- registrering af ændringer (manipulationer)
Programmøren sikrede virksomheden med kvalitetsdata, som skulle danne grundlag for styringen, men gjorde det ikke. Styringen blev udført, som den gør alle vegne – manuelt, på grundlag af personlig kontakt og snak. Det, man kalder "catch me if you can".
Den anden aspect, der overraskede mig, var hastigheden på skabelsen og implementeringen af ændringer i systemet. Jeg har flere gange bedt programmøren om at vise mig, hvordan han gør det, og jeg blev overrasket hver gang.
For eksempel beder jeg ham om at beregne og fastsætte en indikator i systemet, som "Procent af deficiterende positioner i forsyningen", hvad angår antal eller beløb i rubler, i forhold til det samlede forbrug. Ved I, hvor lang tid programmøren brugte på denne opgave? Ti minutter. Han gjorde det foran mig – jeg så det faktiske tal på skærmen. Og mens jeg gik tilbage til mit kontor for at hente en blok til at notere tallet og bebrejde forsyningslederen på mødet, havde tallet ændret sig, og programmøren viste mig en graf med to punkter.
Jo længere jeg arbejdede med programmøren, desto stærkere blev den underlige, modstridende følelse - en blanding af begejstring og vrede.
Nå, begejstringen er forståelig, jeg har allerede talt meget om den.
Men vreden - skyldes den utrolig lave udnyttelse af mulighederne og dataene i systemet af ledere og medarbejdere i afdelingerne. Det føltes som om, at automatiseringen levede sit eget, uforståelige liv, og virksomheden sit. I starten havde jeg håbet om, at lederne bare ikke vidste, hvad de gik glip af. Men programmøren viste mig, hvor blind jeg var.
En af hans egne opfindelser var den såkaldte SIFA - Statistik over Brug af Automatiseringsfunktioner. Elementær (ifølge programmøren) universel system, som sporer, hvem der bruger hvad - dokumenter, rapporter, formularer, målinger osv. Loggede sig ind for at se målingerne - SIFA huskede. Hvem, hvornår der blev startet et værktøj, hvor længe der blev brugt det, hvornår der blev logget ud. Programmøren genererede data om lederne - og jeg blev forskrækket.
Økonomichefen ser kun balancen, en eller anden kontrolrapport om skatter og et par deklarationer (moms, indkomst, noget andet). Men ser ikke på omkostningsmetrikkerne, rapporterne med fejl og varigheden af deres liv, uoverensstemmelser i analysen osv. Finansdirektøren ser to rapporter - om pengebevægelser og et udvidet budget. Men ser ikke på forudsigelser om likviditetsunderskud og omkostningsstrukturen. Indkøbslederen holder øje med betalingerne, ser på beholdningerne, men ved ikke noget om den manglende oversigt og tidspunkterne for behov.
Programmereren fremsatte sin teori om, hvorfor dette sker. Det, som lederne bruger, kaldte han primærinformation - analytiske rapporter, der er oprettet på grundlag af transaktioner. Indkomst, udgift - det er primærinformation. Rapporten, der viser indkomst og udgift - det er også primærinformation, bare samlet i én form. Primærinformation er enkel og forståelig, man behøver ikke meget intelligens for at bruge den. Men…
Men grundlæggende information er ikke nok til at træffe beslutninger. Prøv at træffe en ledelsesmæssig beslutning baseret på sådan information: «I går kom der betalinger på 1 million rubler», «Der er 10 bøjer på lager» eller «Programmet løste 3 opgaver på en uge». Føler du, hvad der mangler? «Og hvor meget skal der være?».
Det er netop dette «Og hvor meget skal der være?» som alle ledere helst holder for sig selv. Ellers, som programmøren sagde, kan de erstattes af et script. Faktisk forsøgte han at gøre det – han udviklede ledelsesværktøjer af anden og tredje orden (hans egen klassifikation).
Første orden – det er «hvad der er». Anden – «hvad der er, og hvordan det skal være». Tredje – «hvad der er, hvordan det skal være, og hvad der skal gøres». Det selvsamme script, der for en del erstatter lederen. Desuden er værktøjer af tredje orden ikke bare lister med tal; de er opgaver, der oprettes i systemet med automatisk kontrol af udførelsen. De ignoreres enstemmigt af alle medarbejdere i virksomheden. Ledere ignorerede det frivilligt, deres underordnede – efter lederens ordre.
Uanset hvor sjovt det var at sidde med programmøren, besluttede jeg at afslutte min uddannelse. Jeg havde et brændende ønske om hurtigt at hæve hans rang i virksomheden – sådan en viden, evner og stræben efter forbedringer kan ikke rådne bort i et lille hul. Men efter seriøs overvejelse og samtale med programmøren selv, besluttede jeg at lade ham blive der. Der var en meget høj risiko for, at han, hvis han blev hævet, selv ville blive en almindelig leder. Programmøren frygtede også dette – han sagde, at han allerede havde haft en sådan erfaring på sit tidligere arbejde.
Derfor blev programmøren i hullet. Vores nære bekendtskab og videre tætte samarbejde holdt vi hemmeligt. For alle kolleger fortsatte programmøren med at være programmør. Og jeg forøgede hans indkomst fire gange – fra mine egne midler, så ingen vidste det.
Da jeg vendte tilbage til direktørstillingen, som man siger, på fuld tid, begyndte jeg at ryste virksomheden som en pære. Jeg rystede alle fra top til bund og fra venstre til højre. I spillet «fængslet mig, hvis du kan» kunne ingen længere spille med mig – jeg vidste alt.
Der var ikke længere nogen tvivl om min kompetence, da jeg kunne erstatte, hvis ikke enhver almindelig medarbejder, så helt sikkert enhver leder. Ingen kunne narre mig, når der opstod fejl. Jeg kendte de nøglemæssige detaljer og parametre i alle processer. Jeg kaldte meget blandede følelser frem hos mine underordnede. På den ene side blev jeg respekteret og frygtet – ikke på grund af ledelsesmæssige hysteri eller en uforudsigelig karakter, men på grund af kompetence. På den anden side blev jeg hadet – fordi de måtte arbejde for alvor. Nogle for første gang i deres liv.
Værktøjerne af anden og tredje orden implementerede jeg meget enkelt: jeg begyndte selv at bruge dem. Og jeg talte med lederne gennem disse værktøjer.
Jeg kalder for eksempel finansdirektøren og siger – om en uge vil du opleve et ubegrundet likviditetsunderskud. Han gør store øjne – hvor er informationen fra? Jeg åbner systemet og viser. Klar, at han ser det for første gang. Han siger – her er valutadeponeringer ikke taget i betragtning, som vi forsikrer os mod i sådan en situation i yderste konsekvens. Jeg begynder at grave, finder ud af, at en stor del af omsætningen er fryset på disse deponeringer – samtidig med, at jeg har startet en meget aktiv investeringsaktivitet. Finansdirektøren får en på hovedet og vil allerede stikke af, men jeg stopper ikke – jeg siger, at deponeringerne skal tilbage, især da de er kortsigtede, men ikke bruge dem til at dække likviditetsunderskud, men i stedet sende dem til budgettet for opførelsen af den nye foderfabrik. Likviditetsunderskuddet forbliver altså stadig et problem. Finansdirektøren vrider sig – han siger, at systemet giver nogle underlige data. Jeg stiller et direkte spørgsmål – kender du dette værktøj? Han siger, at han gør. Jeg åbner CIFAE – pf, finansdirektøren har aldrig været der. Jeg minder ham om, at han ikke skal forsøge at narre mig. Så er det afsted – til programmøren, og at der ikke må være nogen undskyldninger om, at systemet giver forkerte tal om en uge. Efter 5 minutter skriver programmøren, at finansdirektøren er kommet. To timer senere skriver han, at alt er gjort. Og sådan med alle.
I løbet af flere måneder gennemførte jeg en nedgradering af femten ledere, herunder tre af vice-direktørerne. Alle var fra den nærliggende landsby og, mærkeligt nok, gik de med til at blive downgraded til førende specialister. Jeg fyrede fem – dem, der pendlede hertil fra byen.
Virksomheden var som Bill Gates sagde, lige ved mine fingerspidser. Jeg vidste alt, hvad der skete – succeser, problemer, nedetider, effektivitet, omkostningsstruktur og årsager til ubalancer, pengestrømme, udviklingsplaner.
På to år forvandlede jeg fjerkræfarmen til en agroholding. Vi fik en moderne foderfabrik, svinestald, et andet anlæg til dybdegående forarbejdning (her lavede de pølser af svinekød), et eget detailhandelsnetværk, et genkendeligt brand i flere regioner, et normalt logistiksystem (og ikke gamle KAMAZ'er), egne dyrkningsarealer til korn, og vi modtog flere prestigefyldte nationale og regionale priser inden for kvalitet og HR.
Tror du, at Kongen blev født her? Nej. Jeg var bare en succesfuld direktør for agroholdingen. Og en tidligere succesfuld leder af et marketingbureau.
Kongen blev født, da jeg indså, hvad der adskilte mig fra andre ledere. Jeg analyserede min rejse, succeser og fiaskoer, ledelsesmetoder, holdning til automatisering og programmører, niveauet for forretningsforståelse og måderne til at nå dette niveau, og jeg formåede at sammenligne alt dette med mine kollegers erfaringer.
Resultaterne af denne analyse overraskede mig selv. Så meget, at jeg besluttede at forlade min post. Jeg så klart og tydeligt, hvad jeg skulle beskæftige mig med. Hvor jeg præcist ville blive Kongen.
Samtalen med ejeren var ikke den nemmeste, men han lod mig gå. En god fyr, selvom han var lidt hård. Han betalte mig en stor fratrædelsesgodtgørelse, selvom jeg ikke bad om det. Senere hjalp disse penge mig meget i Kongs opstigning.
Kilde: habr.com
