Jeg er ikke den profet, I måske tror. Jeg er den profet, der ikke er hjemme i sit eget land. I det populære spil "fang mig, hvis du kan" spiller jeg ikke. Du behøver ikke at fange mig, jeg er altid lige ved hånden. Jeg er altid optaget af noget. Jeg arbejder ikke bare, udfører mine pligter og følger anvisninger som de fleste, jeg forsøger at forbedre alt omkring mig.
Desværre er jeg en gammel sjæl. Jeg er tres år gammel, og jeg er en intellektuel. Ligesom i de sidste hundrede år lyder dette ord nu enten som en fornærmelse eller som en undskyldning for passivitet, svaghed og infantile træk. Men jeg har ikke noget at undskylde.
Jeg er en af de mennesker, der holder vores fabrik kørende. Men som det fremgår af de første sætninger i min fortælling, har ingen bekymret sig om denne kendsgerning. Eller rettere sagt, ingen havde. For nylig dukkede der en vis Konge op i vores område (han nævnte aldrig sit navn, og det var vanskeligt at kommunikere). I går kom han for at besøge mig. Vi snakkede længe – for at være ærlig, forventede jeg ikke, at denne unge mand ville vise sig at være så belæst, interessant og dyb en person. Han forklarede mig, at jeg er Profeten.
I slutningen af vores samtale efterlod Kongen mig en bog af Jim Collins, "Fra god til stor", og anbefalede mig at betale særlig opmærksomhed til kapitlet om ledere af femte niveau. For at være ærlig, finder jeg disse moderne tendenser med forskellige rangordninger, niveauer, bælter og andre mærkater underholdende, men Kongen formåede at fange min interesse, idet han sagde, at bogen er skrevet baseret på resultaterne af alvorlige undersøgelser. Takket være denne bog forstod jeg, hvem jeg burde blive, men aldrig vil jeg blive – leder af en virksomhed.
Bogen forklarer på en enkel og klart forståelig måde, ved hjælp af eksempler fra flere udenlandske virksomheder, hvordan personer med takker, erfaring og verdenssyn, der ligner mit, opnår strålende succeser inden for virksomhedsledelse. Den indeholder en detaljeret beskrivelse af årsagerne til, hvorfor dette sker, og hvorfor en rigtig leder skal vokse op inden for virksomheden og ikke hentes udefra. Kun en person, der er vokset op i virksomheden og har tilbragt mange år der – helst omkring 15 år – forstår og føler den, i ordets bogstavelige forstand.
Men som som du sikkert gætter, er en sådan skæbne ikke for mig – vi lever ikke i den tid. Nu er det tiden for "effektive" ledere. Jeg har længe observeret dette fænomen og vil dele nogle tanker om det. Og jeg håber, du vil indse, at tiden nu er præcis den samme, som den altid har været.
På fabrikkerne, i stillinger på alle niveauer, har der altid været tre typer mennesker. Min klassificering er min egen, så jeg beder om undskyldning, hvis den stemmer overens eller ikke stemmer overens med nogen eksisterende, herunder din.
Den første type – dem, der bare kom for at arbejde, som udgør flertallet. Arbejdere, lagerarbejdere, chauffører, revisorer, økonomer, indkøbere, designere, teknologer osv. – praktisk taget alle specialiteter. Mange mellemledere, der er blevet udnævnt til deres stilling efter mange års god tjeneste, falder også ind under denne kategori. Gode, venlige, ærlige mennesker. Men der er et minus – de er i det store hele ligeglade med den virksomhed, de arbejder for. De ønsker ikke, at firmaet skal gå ned, eller at der skal ske personalenedskæringer, eller at der skal indføres nogen form for ændringer, da det vil forstyrre stabiliteten i deres liv – det er det mest ubehagelige for dem.
Den anden type – dem, der er kommet for at skabe, forbedre og drive fremad. Lige præcis skabe, ikke forsamle til at skabe, forberede til at skabe, diskutere, planlægge eller godkende skabelsen af noget. Tavse, hårdtarbejdende, med sjæl, uden at spare på kræfterne og tiden. Der er få af sådan nogle mennesker. Personer af den anden type elsker oprigtigt deres virksomhed, men hvad der er interessant: de forbedrer ikke, fordi de elsker, men de elsker, fordi de forbedrer. De har et feedbacksystem, hvor du begynder at elske det, du tager dig af. Ligesom hundeejere bliver forelsket i hver deres hund, for før anskaffelsen er der ingen kærlighed, den kommer i processen. Personer af den anden type elsker hvert deres arbejde, hver virksomhed, og ønsker oprigtigt at gøre den bedre.
Egentlig er det disse Profeter, som ingen ønsker at bemærke. Jeg udtrykte mig forkert – de bliver bemærket, kendt, værdsat og elsket. Mennesker af den første type. Og hvorfor de aldrig træder ind i lederpositioner, er jeg sikker på, allerede er klart. Fordi der er mennesker af type nummer tre.
Den tredje type – dem, der kom for at få. Faktisk findes der et andet ord, der passer bedre i det moderne ordforråd, men jeg vil ikke synke ned på deres niveau og vil forsøge at udtrykke mine tanker på et civiliseret dansk. Jeg håber, I forstår mig.
Mennesker af den tredje type har altid været til stede i virksomheder, men de har haft forskellige navne. I sovjetisk tid var de som regel politiske arbejdere og børn af andre, højere placerede politiske arbejdere. Skaden fra dem var minimal, da de ikke skulle lave noget for at... Det er ikke vigtigt. De skulle ikke lave noget. De kom for at få – og de fik. Bare sådan, fordi de er fra kaste.
I ledende stillinger, der indebærer reelt arbejde, beslutningstagning og ansvar, var der dengang enten mennesker af den første eller den anden type. Det kunne bare ikke være anderledes – den planlagte økonomi fungerede sådan. I dag, ved dårlig ledelse, kan en virksomhed simpelthen forsvinde, også fysisk, og blive til endnu et indkøbscenter. I sovjetisk tid kunne en fabrik kun forsvinde ved ordre – som for eksempel under evakueringen i 1941-42. Det var en slags selvbeskyttelse af systemet mod ineffektiv ledelse.
I 1990'erne var der et sammenbrud – mennesker af den tredje type forsvandt næsten fra værkstederne. Man kan kun nævne 'brødrene' – de kom også for at få. Men deres besøg var som regel begrænset til høje kontorer. Sjældent nåede vi at høre om det, når der skete to overtagelsesforsøg. Men, jeg gentager, de blandede sig ikke særligt, kun på niveauet for fabrikkens generelle funktionalitet (under overtagelse var den fraværende af naturlige årsager).
De mennesker af den tredje type, der nu næsten er på alle virksomheder, kender I – det er de såkaldte 'effektive' ledere. De kommer til fabrikken for at få. Men ikke bare få – få inden for 'temaet'. Jeg undskylder, men jeg kunne ikke finde et passende og forståeligt synonym for dette 'tema'. Ordet i sig selv er ikke dårligt, men den betydning, der lægges i det, kan ikke tåle nogen kritik.
Betyder det blot at se et populært "emne", læse et par (for det meste) bøger om det, huske de første skridt til implementering af "emnet" (ligesom Ostap Bender vidste det første træk i skakpartiet), og sælge sig selv fornuftigt. Der er masser af information online om hver del, især omkring "salg", som en universel, tværfaglig praksis.
"Emner" er der mange af. De første, så vidt jeg husker, der kom til os i slutningen af 90'erne, var webdesignere. Dengang kostede denne tjeneste simpelthen astronomiske beløb, så direktøren gik ikke ind på sådanne investeringer.
Senere kom automatisering med de tidlige versioner af den nu populære platform. Disse fyre formåede allerede at trænge ind hos os, og behovet var der, især inden for regnskabsområdet.
Derefter kom certificeringen efter internationale standarder i ISO-serien. Måske har jeg aldrig mødt noget mere irrationelt og alligevel genialt i mit liv. Udramatiskheden vil du straks forstå, hvis du tænker over formålet med standardiseringssystemet: at beskrive de typiske processer for de fleste virksomheder. Det er som at udvikle en ensartet standard for alle industrier.
I princippet er der intet umuligt – hvis man fjerner detaljerne fra den specifikke produktion, kan man lave en slags universel standard. Men hvad bliver der tilbage, hvis man fjerner de specifikke detaljer fra produktionen? "Arbejd godt, vær flittig, elsk dine kunder, betal regningerne til tiden og planlæg produktionen"? Selv i denne formulering er der punkter, der ikke er relevante for flere produktioner, som jeg personligt har set.
Og hvad er det geniale? At på trods af idéens åbenlyse irrationelle karakter, blev den solgt fremragende. Denne standard blev implementeret af alle produktionsvirksomheder i Rusland. "Emnet" er så stærkt, og evnen hos folk af den tredje type til at "sælge" det.
Omkring midten af nullerne, baseret på mine observationer, skete der et grundlæggende skifte, som førte til disse "effektive" ledere. Har du bemærket, at indtil nu var "emnerne" kommet til fabrikken udefra – det var bogstaveligt talt eksterne virksomheder, entreprenører, som vi indgik kontrakter med, arbejdede sammen om noget, og i en eller anden forstand gik hver til sit. Men i midten af nullerne begyndte specifikke mennesker at skille sig ud fra entreprenørerne.
Disse specifikke personer indså "temaet" — der er ingen mening i at sidde i et entreprenørselskab, udføre arbejde i henhold til kontrakten, og få en lille timebetaling eller procentdel af beløbet. Man skal gå derhen, hvor hele beløbet venter – til fabrikken.
De første var 1C-implementeringsspecialisterne. De levede godt, alle fabrikker arbejdede, og pludselig viste det sig, at ingen kunne overleve uden automatisering, og bestemt – på 1C. Fra ingen steder dukkede en masse specialister op, der forstod forretningsprocesser, kunne vælge de rigtige løsninger, men som af en eller anden grund aldrig opnåede noget betydeligt resultat for fabrikken og samtidig krævede enorme summer for deres arbejde. Selv nu koster en anstændig 1C-programmør mere end en god teknolog, designer, ofte – en chefingeniør, hovedregnskabsfører, finansdirektør osv.
Derefter forvandlede programmører pludselig, som ved et trylleslag, til IT-direktører. Mens de sad bag computeren i deres udviklingsmiljø, kunne man stadig diskutere nyttigheden af deres arbejde – men i det mindste lavede de noget med hænderne. Da de blev IT-direktører, stoppede de med at arbejde helt. Ærligt talt er min personlige mening: de mest "effektive" ledere er netop IT-direktørerne.
Derefter kom specialisterne til ISO-implementering. Jeg har selv set, hvordan anstændige mennesker, ingeniører, der arbejdede på vores virksomhed, pludselig fangede denne "tema". Det var bogstaveligt talt sådan. Fabrikken besluttede at få ISO-certifikat – det var nødvendigt for at få nogle kontrakter fra repræsentationer af udenlandske virksomheder.
De indbød en konsulent, en certificeret revisor. Han kom, lærte, hjalp, fik sine penge, men besluttede også at prale, og fortalte ingeniørerne, hvor meget han tjente. Så vidt jeg husker, var det et beløb på tusinde euro for en dagenes arbejde for en hovedrevisor i en ekstern revision. Det var omkring 2005, euroen kostede fyrre rubler. Forestil dig, hvilken ild der tændte i øjnene på ingeniørerne, der fik, lad os være ærlige, femten tusinde rubler om måneden.
Og alt, hvad der skal til, er at opnå auditorcertifikatet. Selvfølgelig sker der ikke dagligt besøg af auditorer, men der er stadig en konstant efterspørgsel fra kunderne, og der er mangel på specialister – for få har opdaget "temaet". Ingeniørerne er derfor blevet tiltrukket. Fem personer forlod jobbet, to blev faktisk auditorer – jeg er ikke sikker på, om de er de bedste, men de har bestemt været aktive. Desværre hænger de nu et sted i Kvalitetsstyringssystemet eller Kontrolafdelingen.
Der skete en lignende udvikling med ISO-implementatorerne, som med programmerne 1C, hvor næsten hver fabrik fik en kvalitetschef. Enten en tidligere auditor, tidligere konsulent, eller en tidligere deltager i ISO-implementeringen fra bestillerens side. I hvert fald en person, der har fundet "temaet".
Enhver "tema", efter min mening, ligner hinanden meget. Deres hovedkarakteristika er, at ingen helt kan forklare, hvorfor de er nødvendige for fabrikken. Uden slogangre og forsøg på at sælge sig selv, men med udtryk, der i det mindste er baseret på økonomi eller elementær logik. Der findes kun få eksempler på betydelig vækst af finansielle eller økonomiske indikatorer, der åbenlyst er forårsaget af automatisering eller implementering af standarden – og som regel kommer de ikke fra russisk praksis, men fra ophavsmændene til disse praksisser eller deres direkte efterfølgere.
Jeg har ikke kun set ingeniører og programmører blive afhængige af "temaet". En bekendt professor indså engang, at der skulle ske noget, og blev konsulent. Han er en virkelig klog mand, og blandt alle populære temaer valgte han Goldratt's Teori om Begrænsninger. Han studerede det grundigt, gennem alle kilder, læste al praksis, dybt involverede sig og begyndte at "sælge sig selv".
I starten gik det meget godt – "temaet" fungerede og genererede indkomst. Men snart forsvandt "temaet" – ifølge professoren havde det intet at gøre med, hvor succesfuldt en given metode blev anvendt. Der er bare en bestemt mode skabt af de såkaldte "effektive" ledere. Nogle gange hylder de TOC, så stopper de og begynder at promovere noget andet – enklere at forstå og studere, mere komplekst at implementere (for at blive hængende i virksomheden i længere tid), og med mere uskarpe, skjulte og uforståelige resultater.
Virksomheder reagerer på moden og stopper med at bestille den samme TOC, og beder allerede om Scrum. Professoren skiftede til denne metode. Igen, han studerede den grundigt – som det sømmer sig for en seriøs akademiker. Både selve metoden og de grundprincipper, den bygger på. Nu havde han to værktøjer til salg i sin portefølje.
Men, hvad der er overraskende, er, at alle kun vil have den, der er kendt. Litteralt sådan: professoren går til lederen, analyserer problemerne og siger - I har brug for TOC. Nej, svarer lederen, vi har brug for Scrum. Professoren forklarer detaljeret, med tal, at TOC vil give en reel stigning i profitten på specifikke områder ved hjælp af forståelige tiltag. Nej, siger lederen, vi vil have Scrum. Fordi derovre og derovre har de allerede implementeret Scrum. Professoren kan ikke holde ud længere og foreslår at gå all in – lave projektet gratis, men få en lille procentdel af overskuddet. Nej, svarer lederen, kun Scrum.
Professoren har ikke længere noget valg – han kan ikke sælge det, der hjælper kunderne. Han sælger det, kunderne beder om, hvad der er moderne, hvad der er populært. Desuden forstår han udmærket, at essensen af selv Scrum, for at sige det mildt... Ikke at den skulle være kopieret fra nogen kilde. Den gentager fuldstændigt flere metoder, der fandtes allerede i Sovjetunionen.
For eksempel, hvis nogen husker, var der sådanne horzasætningshold. Præcis som Scrum-holdet (for eksempel beskrevet i Jeff Sutherland's bog, det autonome team af journalister i det revolutionære Egypten). Et næsten fuldstændig autonomt hold får til opgave – at lave så mange dele. For det producerede volumen vil brigadøren modtage penge, som han fordeler internt i teamet efter eget skøn. Brigadøren er en valgt post. Hvordan ledelsen opbygges indenfra – er op til teamet selv, ingen blander sig udefra. Ingen metoder, bøger, seminarer, stand-ups, boards og andet fyld – kun de metoder, som hjælper med hurtigt at nå resultater, slår rod. Og det virkede, på hver fabrik, uden "effektive" ledere og selvsikre unge fyre fra sociale medier, iført farverige T-shirts, med skæg til hele ansigtet og godt kendskab til fremmedsprog.
Hvis du er interesseret, kan du læse det meget interessante studie af Alexander Petrovich Prokhorov med titlen "Den russiske ledelsesmodel". Det er netop et studie – på hver side er der mindst et link til en kilde (artikler i videnskabelige tidsskrifter, bøger, undersøgelser, biografier, erindringer). Desværre bliver der næsten ikke skrevet sådanne bøger længere. Den moderne ledelseshåndbog, hvis den indeholder links, refererer kun til tidligere bøger af samme forfatter.
Generelt er det meget nemt at skelne en "effektiv" leder. Han er ligesom en salgskonsulent i en elektronikbutik. Har du nogensinde oplevet det – du kommer ind for at købe en telefon eller bærbar, kigger lidt, så kommer konsulenten og tilbyder hjælp. Du spørger – hvilken telefon har en højhastigheds harddisk. Hvad gør han? Rigtigt, han begynder at læse etiketterne sammen med dig. Eller han tager telefonen, åbner en hjemmeside (det er ikke nødvendigt, at det er hans egen virksomhed), og søger på det.
Sammenlign for eksempel med en sælger af elværktøj på markedet – en, der har ejet sin butik i mange år. Her hos os er det Sergey Ivanovich, på radiomarkedet. Han kender sit produkt ind og ud. Han bytter altid, hvis noget går i stykker, uden kvitteringer eller notater. Han kommer altid hjem til kunden og viser, hvordan man bruger apparatet. Han ved intet om telefoner, tv'er og computere, og lader ikke som om, han ved det. Han har valgt sin sti – elværktøj, har studeret det grundigt, og arbejder med det. Så længe radiomarkedet har eksisteret, har Sergey Ivanovichs butik stået der. Ja, han har ikke samme omsætning og fortjeneste som Leroy Merlin eller Castorama. Men man ønsker at arbejde med ham, ikke med konsulenten fra butikken. Fordi professionalisme stadig er vigtigt, selvom det i vid udstrækning er blevet udvandet af tilstedeværelsen af "effektive" ledere.
Vi havde en underviser på instituttet, der elskede at lave sjov med de studerende. I hvor mange år han har arbejdet, overbeviser han stadig alle omkring ham: I er de mest talentløse studerende, og det bliver værre for hvert år. Hans yndlingssjov var: Hvis I, ingeniører, bliver sendt på fabrikken for at hente et spand spænding – vil I gå! For sjov, prøv at spørge konsulenten i butikken – hvad er det for en dikotomisering af matrixen, som denne telefon har? Vil han gå for at undersøge det, hvad tror du? Jeg prøvede – han gik. Fordi han ikke kunne finde det på internettet.
«Emnerne» skifter, men der bliver flere og flere «effektive» ledere. Jeg vil ligne min underviser og sige – selv de «effektive» ledere var engang bedre. De bliver yngre for hvert år og, desværre, mere talentløse. De har endda glemt, hvordan man taler og diskuterer.
Jeg er ikke en gammel stædig fyr, der argumenterer med alle for argumentets skyld. Jeg vil virkelig forstå, prøve at anvende og få resultater fra det, de prædiker. Men, desværre, de forstår ikke engang det, de sælger. De er drenge-konsulenter fra en elektronikbutik.
Jeg har læst bøger om alle metoder, der er på listen over «emner». Nogle af dem implementerede jeg i produktionen, og de gav resultater. For eksempel, Kanban – ikke den, der pludselig blev en metode til at styre softwareudvikling, men den, der blev opfundet af Taiichi Ohno på Toyota-fabrikkerne, og som tjente til at fremskynde produktlivscyklussen ved at reducere mellemoperationale lagre. Hvad tror du, da den næste «effektive» leder kom til os med hensigt om at implementere Kanban, hvad handlede vores samtale om?
Om, at jeg snart skal på pension. Om, at Kanban har udviklet sig og er blevet til… Her blev den «effektive» leder lidt forvirret, tænkte over det, men kunne stadig ikke forklare, hvad den gode gamle Kanban er blevet til. Da han indså, at samtalen ikke gik i den rigtige retning, skiftede lederen til aggression. Han beskyldte mig for, at jeg modarbejdede fremskridtet og trak virksomheden tilbage til stenalderen. Han stoppede med at tale med mig – skiftede fokus til direktøren. Ved du, hvordan sådanne mærkelige samtaler forløber – en person svarer som om på dit spørgsmål, men ikke til dig, uden at nævne dig, og ser på en anden person. Han kiggede ikke længere på mig – kun sjældent kiggede han over på mig.
Dette er en ret karakteristisk egenskab ved "effektive" ledere. Engang mødte jeg en forklaring på denne adfærd i en film, som min søn anbefalede - "Her ryger de". Essensen er enkel: det er en diskussion, ikke en handel. Opgaven er ikke at overbevise om, at han har ret, men at overbevise om, at jeg har uret. Og ikke mig, men de omkring os. Herefter er logikken enkel: hvis jeg har uret, så har han ret. Underligt nok fungerer det fremragende.
Det er nok at beskylde mig, eller enhver anden medarbejder fra den gamle garde, for stivhed, konservatisme, modstand mod forandringer, for meget fokus på detaljer, så vil de beslutningstagende straks tage "den effektive" leders side. Han forstår - vi, mennesker fra den gamle skole, intelligente, og desværre allerede alt for meget værdsættende vores plads i virksomheden, vil ganske enkelt ikke nedse til hans niveau og diskutere, beskylde, retfærdiggøre eller bruge snedige tricks. Vi vil blot træde til side og vente.
For ingen "effektiv" leder i en produktionsvirksomhed i den virkelige økonomi vil holde sig længe. Det er ikke noget, han ønsker - han er kommet for at hente det gode og stikke af, før de opdager, at han er endnu en svindler. Vi, profeterne, formår på en eller anden måde at støtte og udvikle virksomheden i intervallerne mellem "effektive" ledere. Selvom, hvad skal man sige, nogle gange når vi kun at pleje de sår, der er blevet påført.
For nylig blev endnu en sådan fyret, IT-direktøren. Sandt nok, den samme Konge antydede, at det ikke var så enkelt der. Jeg bryder mig ikke om disse hemmeligheder fra den spanske hof, så jeg gad ikke at interessere mig mere. Hvis han vil, fortæller han det selv. Hvis ikke - så er det også ligegyldigt; vi har overlevet adskillige sådanne Konger.
Han bragte blot endnu et "emne". Ja, nok er det på en eller anden måde bedre end de tidligere. Måske vil det gavne virksomheden. Ikke udelukket, at dette "emne" vil slå rod. Men det er trods alt blot et "emne". En trend, en trækfugl, krydsfinér over Paris. Og alle disse hemmeligheder, kaldenavne, snedige implementeringsplaner på fabrikken, direktørens motivation til forandringer - er kun attributter, der hjælper Kongen med at "sælge" sig selv.
I dag har jeg et møde med Kongen og direktøren. Åbenbart bliver det igen en diskussion på tre. Jeg vil tage et par piller på forhånd og forsøge ikke at deltage i meningsløse diskussioner. Mit helbred er ikke hvad det har været.
Kilde: habr.com
