1. Introduktion
Uretfærdigheden er uendelig: når man retter en, risikerer man at begå en anden.
Romain Rolland
Som programmør siden starten af 90'erne har jeg flere gange stødt på problemer med undervurdering. For eksempel, jeg er så ung, klog, og positiv, men alligevel bevæger jeg mig ikke op ad karrierestigen. Ikke at jeg slet ikke bevæger mig, men det går langsommere end jeg fortjener. Eller mit arbejde bliver ikke værdsat tilstrækkeligt, folk ser ikke den skønhed i løsningerne og det kæmpestore bidrag, som JEG, netop JEG, bringer til det fælles projekt. I sammenligning med andre får jeg klart mindre fordele og privilegier. Med andre ord, på skalaen af professionel viden klatrer jeg hurtigt og effektivt, men i forhold til karrieren bliver min vækst konsekvent undervurderet og hæmmet. Er de alle blinde og ligeglade, eller er der en sammensværgelse?
Mens du læser, og ingen hører, indrøm ærligt, du har stiftet bekendtskab med lignende problemer!
Da jeg nåede alderen "Argentina – Jamaica", og har bevæget mig fra udvikler til systemanalytiker, projektleder og derefter direktør og medejer af et IT-firma, har jeg ofte observeret et lignende scenarie, men fra den modsatte side. Mange adfærdsmønstre for den undervurderede medarbejder og den undervurderende leder blev klarere og mere åbenlyse. Mange spørgsmål, der længe har besværet mit liv og hindret min selvrealisering, har endelig fået svar.
Denne artikel kan være nyttig både for undervurderede medarbejdere og deres ledere.
2. Analyse af årsagerne til undervurdering
Vore liv bestemmes af mulighederne. Selv dem, vi lader gå os forbi...
(Den mystiske historie om Benjamin Button).
Som systemanalytiker vil jeg forsøge at analysere dette problem, systematisere årsagerne til dets opståen og foreslå løsninger.
Mine overvejelser om dette emne blev ansporet af læsningen af D. Kahnemans bog «Tænk langsomt... Tænk hurtigt» [1]. Hvorfor nævnes psykoanalyse specifikt i artikeloverskriften? Fordi denne gren af psykologien ofte kaldes ikke-videnskabelig, selvom den konstant omtales som en filosofisk tilgang uden forpligtelser. Derfor er forventningerne til mig i forhold til charlataneri minimale. Så «Psykoanalyse – en teori, der hjælper med at beskrive, hvordan ubevidste konfrontationer påvirker individets selvvurdering og den følelsesmæssige side af personligheden, dens interaktioner med det omkringliggende miljø og andre sociale institutioner» [2]. Lad os derfor forsøge at analysere de motiver og faktorer, der påvirker specialistens adfærd, og som «highly likely» er påtvunget af hans tidligere livserfaring.
For ikke at blive fodret med illusioner, lad os præcisere et nøglepunkt. I vores tidsalder med hurtige beslutninger gives vurderingen af medarbejdere og ansøgere ofte på et øjeblik, baseret på deres præsentabilitet. Det billede, der dannes ud fra det indtryk, de efterlader, samt de signaler, personen ubevidst (eller bevidst) transmitterer til «vurderer». Det er det, der forbliver som det unikke efter skabelonresuméer, standardiserede spørgeskemaer og stereotype evalueringsteknikker.
Som det skikkes, begynder vi vores gennemgang med problemer. Lad os definere de faktorer, der kan have en negativ indflydelse på den nævnte performance. Vi går fra de problemer, der kilder nerverne hos nye specialister, til de store problemer, der dræner energien fra erfarne fagfolk.
Mit repræsentative udvalg består af:
1. Manglende evne til at formulere sine tanker klart
At kunne udtrykke sine tanker er lige så vigtigt som selve tankerne,
for de fleste mennesker har en hørelse, der skal forkæles,
og kun få har en fornuft, der kan bedømme det sagde.
Philip D. S. Chesterfield
En gang til en jobsamtale, var en ung mand, som havde en meget høj vurdering af sit potentiale, dog ikke i stand til at svare tilfredsstillende på et eneste standard spørgsmål og gav et ret kedeligt indtryk i den tematiske diskussion, meget oprørt over at få afslag. Ud fra min erfaring og intuition besluttede jeg, at han ikke havde en god forståelse af emnet. Jeg blev nysgerrig efter at høre hans indtryk i den opståede situation. Det viste sig, at han følte sig som en person, der var meget velbevandret i materialet, alt var klart for ham, men samtidig kunne han simpelthen ikke udtrykke sine tanker, formulere svar eller formidle sin mening osv. Jeg kan sagtens acceptere en sådan mulighed. Måske svigtede min intuition, og han er faktisk meget talentfuld. Men: for det første, hvordan kan jeg få bekræftelse på det? Og vigtigst af alt, hvordan vil han kommunikere med kolleger, mens han udfører sine professionelle opgaver, hvis han ikke engang kan forklare sig enkelt til folk?
En slags intellektuel system, der helt mangler et interface til at sende signaler til omverdenen. Hvem er interesseret i det?
Som eksperterne siger, kan denne adfærd skyldes en så uskyldig diagnose som socialfobi. "Socialfobi (social fobi) – det er en irrationel frygt for at komme i forskellige situationer forbundet med social interaktion eller at være i dem. Det handler om situationer, der på den ene eller anden måde er relateret til kontakter med andre mennesker: om offentlige optrædener, udførelse af sine professionelle pligter, selv en simpel tilstedeværelse i selskab med andre mennesker." [3]
For at lette den videre analyse, sætter vi etiketter på de psykotyper, vi gennemgår. Den første type, vi overvejer, kalder vi - "#Uformel", hvilket endnu engang understreger, at vi ikke kan identificere det præcist som - "#Uvidende", ligesom vi selvfølgelig heller ikke kan tilbagevise det.
2. Uobjektivitet i vurderingen af sit eget faglige niveau
Alt afhænger af miljøet.
Solen på himlen har ikke så høj en mening om sig selv som et lys, der er tændt i kælderen.
Maria von Ebner-Eschenbach
Det er helt objektivt muligt at sige, at enhver vurdering af en specialists professionelle færdigheder er subjektiv. Men der er altid mulighed for at fastlægge nogle niveauer af medarbejderens kvalifikationer ud fra forskellige nøgleindikatorer, der påvirker arbejdseffektiviteten. For eksempel, færdigheder, evner, livsprincipper, fysisk og mental tilstand mv.
Det primære problem ved specialistens selvvurdering bliver ofte misforståelsen (en meget stærk undervurdering) af omfanget af de nødvendige viden, færdigheder og evner til vurderingen.
I begyndelsen af 00'erne efterlod et interview med en ung mand til en Delphi-programmørstilling et uudsletteligt indtryk på mig. Under interviewet nævnte ansøgeren, at han endnu kun behersker sproget og udviklingsmiljøet godt, da han har studeret dem i mere end en måned, men for objektivitetens skyld har han brug for yderligere to til tre uger for at forstå alle detaljerne i værktøjet. Det er ikke en spøg, det var sådan, det var.
Sikkert har alle haft deres første program, der viste en eller anden "Hello" på skærmen. Ofte betragtes denne begivenhed som en billet ind i programmørernes verden, hvilket løfter selvvurderingen til nye højder. Og der, som et torden, dukker den første reelle opgave op, der bringer en tilbage til jorden.
Dette problem er uendeligt, ligesom evigheden. Oftest transformeres det simpelthen med livserfaringen, idet det hver gang går til et højere trin af misforståelse. Den første aflevering af et projekt til kunden, det første distribuerede system, den første integration samt høj arkitektur, strategisk ledelse mv.
Dette problem kan måles med en metrik som - "Niveauet af aspirationer". Det niveau, som en person stræber efter at opnå inden for forskellige livsområder (karriere, status, velstand osv.).
Forenklet kan indikatoren beregnes som følger: Niveau af aspirationer = Omfanget af succes - Omfanget af fiasko. Desuden kan denne koefficient endda være tom — null.
Fra synspunktet af kognitive forvridninger [4] er der her:
- "Overconfidens-effekten" — tendens til at overvurdere sine egne evner.
- "Selektiv perception" — tage hensyn til kun de fakta, der stemmer overens med forventningerne.
Denne type kalder vi – «#Münchhausen». Selvom karakteren overordnet set er positiv, overdriver han en smule.
3. Modvilje mod at investere i sin fremtidige udvikling
Søg ikke efter en nål i en høstak. Køb hele høstakken i stedet!
John (Jack) Bogle
Endnu et kendetegn, der fører til en undervurderet effekt, er specialistens modvilje mod selv at dykke ned i noget nyt og at studere flertydige emner, med tankerne: «Hvorfor bruge ekstra tid? Hvis en opgave, der kræver nye kompetencer, kommer, lærer jeg den så.»
Men ofte vil opgaven, der kræver nye kompetencer, falde til den, der arbejder proaktivt. Den, der allerede har forsøgt at dykke ind i det, kan under diskussionen om det nye problem klart og grundigt beskrive mulige løsninger.
Denne situation kan illustreres med følgende allegori. Du kommer til lægen for at få en operation, og han siger til dig: «Jeg har aldrig arbejdet med kirurgi, men jeg er jo professionel, jeg skal hurtigt bladre igennem 'Atlas over menneskelig anatomi' og klare operationen glimrende. Vær rolig.»
For denne situation ses følgende kognitive forvrængninger [4]:
- «Afvigelse mod resultat» – tendensen til at dømme beslutninger efter deres endelige resultater, i stedet for at vurdere kvaliteten af beslutningerne ud fra omstændighederne på det tidspunkt, de blev taget («vinderne dømmes ikke»).
- «Afvigelse mod status quo» – tendensen hos mennesker til at ønske, at tingene forbliver nogenlunde de samme.
For denne type vil vi bruge en relativt ny betegnelse – «#Ventemanden».
4. Manglende bevidsthed om sine svagheder og manglende udnyttelse af sine styrker
Uretfærdighed er ikke altid relateret til en bestemt handling;
oftest består den netop i passivitet.
(Marcus Aurelius)
En anden vigtig problemstilling, både for selvvurdering og vurdering af en specialists niveau, er forsøget på at sammenflette meninger om professionelle evner som en helhed. God, gennemsnitlig, dårlig osv. Men det sker også, at en tilsyneladende ganske gennemsnitlig udvikler begynder at udføre en ny funktion, for eksempel at styre og motivere et team, og teamets produktivitet stiger. Og omvendt kan en fremragende udvikler, der har et glimrende ry, slet ikke være i stand til at organisere sine kolleger til den mest almindelige bedrift i et presset miljø. Og projektet kan gå galt, hvilket også trækker vedkommende ned med det samme. Den mentale og psykologiske tilstand krakelerer og spredes, med alle de negative konsekvenser, der følger med.
Samtidig har ledelsen, på grund af deres begrænsninger, muligvis relateret til travlhed, mangel på indsigt eller manglende tro på mirakler, en tendens til kun at se isbjergets synlige del hos deres ansatte, nemlig det resultat, de producerer. Som resultat af manglende resultater, efter et fald i selvvurderingen, falder ledernes vurdering, der opstår ubehag i teamet, og "som før vil de aldrig få det til at fungere...".
Selve sæt af parametre til vurdering af specialister inden for forskellige områder er sandsynligvis mere eller mindre universelt. Men vægten af hver enkelt indikator varierer betydeligt for forskellige specialiseringsområder og funktioner. Og jo mere markant du viser og demonstrerer dine styrker i arbejdet, jo mere positivt kan dit bidrag til teamets arbejde blive bemærket. Du bliver vurderet ikke kun for dine styrker, men for hvor effektivt du anvender dem. Hvis du ikke viser dem, hvordan kan kollegerne så kende dem? Langt fra alle organisationer har mulighed for at dykke ned i dybderne af din indre verden og afdække dine talenter.
Her manifesterer sig sådanne kognitive forvrængninger [4] som:
- «Effekten af massetanker, konformisme» — frygten for at skille sig ud fra mængden, tendensen til at gøre (eller tro på) ting, fordi mange andre mennesker gør det (eller tror på det). Det relaterer sig til grupptænkning, flokadfærd og maniske tendenser.
- »Regulering« er en fælde af kontinuerlige ordrer til sig selv om at gøre noget, i stedet for undertiden at handle impulsivt og spontan, når det er mere passende.
Efter min mening passer betegnelsen »#Ranger« perfekt til denne type.
5. Tilpasser sine forpligtelser til sin alternative vurdering af bidraget
Uretfærdighed kan overføres forholdsvis let;
det, der virkelig sårer os, er retfærdighed.
Henry Louis Mencken
Der har i min praksis været sådanne tilfælde, hvor forsøg på, at medarbejderen selv skulle definere sin værdi i teamet eller på det lokale arbejdsmarked, førte til den konklusion, at han blev betalt meget mindre sammenlignet med de andre kolleger. De er lige der, præcis de samme, udfører præcis det samme arbejde, men de har højere løn og mere respekt. Der opstår en foruroligende følelse af uretfærdighed. Ofte er sådanne konklusioner relateret til de ovennævnte fejlvurderinger af selvværdi, hvor opfattelsen af ens sted i den globale IT-branche bliver objektivt forvrænget og ikke i retning af undervurdering.
Den næste skridt for en sådan medarbejder, for på nogen måde at genoprette retfærdigheden i verden, er at forsøge at udføre lidt mindre arbejde. Cirka så meget, som de ikke bliver betalt for. Han nægter demonstrativt overarbejde, går ind i konflikter med andre teammedlemmer, som er så uretfærdigt ophøjet og, højst sandsynligt, derfor opfører sig højtideligt og pompøst.
Uanset hvordan den »forurettede« positionerer situationen: genoprettelse af retfærdighed, belønning efter fortjeneste osv., bliver det set udefra som en konfrontation og et oprør.
Det er ganske logisk, at efter et fald i hans produktivitet og effektivitet, kan hans løn også falde. Det mest triste ved en sådan situation er, at den sørgende medarbejder forbinder forringelsen af sin situation ikke med sine handlinger (eller rettere sagt sine passivitet og modstand), men med yderligere diskrimination af hans person af det stædige lederskab. Komplekset af forargelse vokser og fordybes.
Hvis en person ikke er dum, begynder han ved den anden eller tredje gentagelse af en sådan situation i forskellige teams at kaste et skævt blik på sig selv og får vagte tvivl om sin egen eneståendehed. Ellers bliver sådanne mennesker evige vandrere blandt firmaer og teams, som sværger over alle omkring dem.
Karakteristiske kognitive skævheder [4] for denne situation:
- «Observatøreffekten» — ubevidst manipulation af erfaringsforløbet for at opdage det forventede resultat (også kendt som Rosenthal-effekten);
- «Fejlbehæftet som en præcisionsskytte fra Texas» — valg eller tilpasning af hypoteser til måleresultater;
- «Bekræftelsesbias» — tendensen til at søge efter eller fortolke information på en måde, der bekræfter eksisterende koncepter;
Lad os fremhæve:
- «Modstand» — menneskets behov for at gøre det modsatte af, hvad andre tilskynder ham til at gøre, som følge af behovet for at modsætte sig tilsyneladende forsøg på at begrænse valgfriheden.
- «Modstand» — manifestation af mental inerti, mistillid til trusler, fortsættelse af tidligere handlingsforløb under presserende behov for at skifte: når udsættelse af overgangen kan forværre situationen; når forsinkelse kan føre til tab af muligheden for at forbedre situationen; ved konfrontation med nødsituationer, uventede muligheder og pludselige forstyrrelser.
Lad os kalde denne type – «#Vandreren».
6. Formelt tilgang til sagen
Formalisme som personlighedstræk – tilbøjelighed til trods for sund fornuft
at tillægge den ydre side af sagen overdreven betydning, at udføre sine opgaver uden at lægge sit hjerte i dem.
Iklig kan man i et team støde på et individ, der har høje krav til alle omkring sig, undtagen sig selv. Han kan være ekstremt irriteret over f.eks. personer, der er ubetydelige, og han klager uendeligt over dem, mens han selv er forsinket til arbejde med 20-30 minutter. Eller over en frygtelig service, der dagligt dykker ham ned i et hav af ligegyldighed og sjælløshed fra tåbelige medarbejdere, der slet ikke forsøger at gætte på hans ønsker eller forudse hans behov. Når du sammen begynder at grave i årsagerne til denne frustration, konkluderer I, at det oftest er relateret til en formel tilgang til problemerne, en afvisning af at påtage sig ansvar og en modvilje mod at beskæftige sig med det, der angiveligt ikke er hans opgave.
Men hvis du ikke stopper her og går videre, ved at rulle hans (medarbejderens) arbejdsdag, bliver man, åh gud, opmærksom på, at alle de samme tegn, der lige har irriteret ham hos andre, også findes hos ham. Først opstår der en bekymring i hans øjne, nogle paralleller suser hurtigt forbi, og det slår ned i ham som et lyn, at han præcis er en lige så stor formalist. Desuden synes alle, at de skylder ham alt, men han har bare sine principper: fra denne til denne — det er mit arbejde, og længere er det ikke min ansvar, og intet personligt.
For at skildre et typisk portræt af denne adfærd kan man præsentere følgende scene. Medarbejderen, der læser i trackerens tekstopgave og bemærker, at problemet ikke er dækket tilstrækkeligt og informativt, og ikke gør det muligt for ham at løse det uden at anstrenge sig — skriver blot i kommentaren: "Ikke tilstrækkelige oplysninger til at løse det." Derefter dykker han med god samvittighed ind i nyhedsfeedet med en følelse af at have opfyldt sin pligt.
I dynamiske og lavbudgetprojekter sker det, at effektiviteten ikke går tabt i fravær af omfattende bureaukratiske beskrivelser, takket være konstant tæt intern kommunikation. Og vigtigst af alt, takket være medfølelse, empati, engagement og andre "ikke". En holdspiller deler ikke ansvaret i sin og andres, men forsøger på alle mulige måder at bringe en fastklemte problem op til overfladen. Netop sådanne mennesker er de mest værdifulde og har derfor ofte en højere pris.
Fra et perspektiv på kognitive forvrængninger [4] viser det sig i dette tilfælde:
- «Framingeffekten» er afhængigheden af valget af en løsningsmulighed fra den måde, hvorpå den oprindelige information præsenteres. Således kan ændringen af formuleringen af spørgsmålet, med semantisk ens indhold, forårsage en ændring i procentdelen af positive (negative) svar fra 20% til 80% og mere.
- «Blind plet i forhold til forvridninger» — en lettere opdagelse af andres mangler end af ens egne (man ser en splint i en andens øje, men bemærker ikke bjælken i sit eget).
- «Effekt af moralsk tillid» — en person, der mener, at han ikke har fordomme, har større chance for at udvise fordomme. Han opfatter sig selv som fejlfri, og han får den illusion, at enhver handling, han foretager, også vil være fejlfri.
For denne type sætter vi en label – «#Embedsmand». Åh, det går også.
7. Tvivl i beslutningstagning
Forskrækket og drømmende tvivl sniger sig ind bag lathed og medfører magtesløshed og fattigdom…
William Shakespeare
Nogle gange er en god specialist registreret som outsider i kollektivet. Hvis man ser på hans arbejdsresultater i forhold til andre ansatte, fremstår hans præstationer bedre end gennemsnittet. Men hans meninger bliver ikke hørt. Man kan ikke huske, hvornår han sidst har insisteret på sin mening. Sandsynligvis er hans synspunkter endt i samlingen hos en eller anden råber.
Da han ikke er initiativrig, får han også kun andensorterings job, hvor det er svært at vise sig. Det viser sig at være en slags lukket cirkel.
Hans konstante tvivl og frygt hindrer ham i at vurdere sine egne handlinger korrekt og præsentere dem i forhold til sin egen indsats.
Bortset fra blot fobier, kan man ud fra et kognitivt forvridningsperspektiv [4] se i denne type:
- «Reversion» — systematisk tilbagevenden til tanker om hypotetiske handlinger i fortiden for at undgå tab, der er resultatet af skete irreversible begivenheder, reparation af det uoprettelige, ændring af den uforanderlige fortid. Former af reversion er skyld og skam.
- «Prokrastination» — systematisk ubegrundet udsættelse, tilbagetrækning af starten på det uundgåelige arbejde.
- «Undervurdering af passivitet» — præference for større skade som følge af passivitet frem for skade som følge af handling, på grund af en uerkendelse af skyld i passivitet.
- »Underkastelse til autoritet« — folks tendens til at underkaste sig autoriteter, idet de ignorerer deres egne vurderinger af hensigtsmæssigheden af handlingen.
Disse uskyldige mennesker er oftest behagelige og forårsager ikke irritation. Derfor indfører vi et kærligt kaldenavn – »#Avozka« (fra ordet Avoz). Ja, de er desuden ligeså uformelle, men yderst pålidelige.
8. Overvurdering af tidligere erfaringers rolle
Erfaring øger vores visdom, men mindsker ikke vores dumhed.
G. Shaw
Nogle gange kan en positiv erfaring spille en slem kortspil. Sådant fænomen opstår for eksempel i det øjeblik, hvor vellykket brug af en »let« metode forsøges spejlet i et større projekt.
Specialisten har allerede været igennem produktionsprocessen flere gange. Vejen er tung, kræver først maksimal anstrengelse, analyse, konsultationer og udarbejdelse af bestemte løsninger. Hvert efterfølgende projekt forløber lettere og mere effektivt, glidende ned ad den prædefinerede rute. Der opstår en følelse af ro. Kroppen slapper af, øjenlågene bliver tunge, en behagelig varme løber ned ad armene, sød slummer omslutter, fred og sindsro fylder dig...
Og så er der et nyt projekt. Og wow, det er mere omfattende og komplekst. Man har lyst til hurtigt at komme i gang. Hvilken mening giver det at spilde tid på en detaljeret bearbejdning, når alt allerede går så glat på den kendte vej?
Desværre opstår der i en sådan situation sjældent tanken hos de fleste specialister, som ofte er ret dygtige og tålmodige, at deres tidligere erfaring i nye forhold overhovedet ikke virker. Det kan faktisk fungere på dele af projektet, men også her med nuancer.
Denne erkendelse kommer som regel, når alle deadlines er overskredet, det ønskede produkt ikke er at finde, og klienten, mildt sagt, begynder at bekymre sig. Denne uro påvirker i høj grad projektledelsen, som tvinges til at finde på alverdens undskyldninger og frustrere de udførende. Et maleri i olie.
Men det mest frustrerende er, at når en lignende situation opstår igen, gentager det samme billede sig med samme olie. Det vil sige, at den positive oplevelse på den ene side forbliver en målestok, mens den negative på den anden side kun er et monsterligt tilfælde, som man hurtigt skal glemme, som om det var en frygtelig drøm.
Denne situation er et udtryk for følgende kognitive forvrængninger [4]:
- «Generaliserende tilfælde» — ubegrundet overførsel af egenskaber fra individuelle eller endda enkeltstående tilfælde til omfattende grupper.
- «Fokus-effekt» — en fejl i forudsigelser, der opstår, når folk bruger for meget opmærksomhed på én enkelt aspekt af et fænomen; det medfører fejl i korrekt forudsigelse af nytteværdien af fremtidige resultater.
- «Kontrolillusion» — tendensen hos mennesker til at tro, at de kan kontrollere eller i det mindste påvirke resultatet af begivenheder, som de faktisk ikke kan påvirke.
Etiket – «#ViVed-HvadDetEr», synes passende.
Normalt bliver #ViVed-HvadDet-Er tidligere #Münchhausener. Og her kommer allerede sætningen: «#Münchhausener bliver aldrig tidligere».
9. Uvillighed fra den etablerede professionel til at starte forfra
Vi kunne alle have brug for at starte forfra — helst fra børnehaven.
Kurt Vonnegut (Kattevugge)
Det er også interessant at observere de etablerede specialister, som livet har skubbet ud på kanten af IT-industrien og tvunget dem til at søge nye job. Efter at have rystet skallen af skuffelse og usikkerhed, klarer de første samtaler med bravur. Deres CV'er vises begejstret for hinanden af imponerede HR-folk, som siger, at dette er, hvordan man skal skrive. Alle er på toppen, i forventning om i det mindste at skabe et mirakel, og det helst meget snart.
Men nu strømmer den arbejdsdaglige rutine, dagene går forbi, men magien indtræffer stadig ikke.
Dette er et synspunkt fra den ene side. På den anden side har en erfaren specialist allerede udviklet egne vaner og forestillinger om, hvordan alting skal fungere, på et subconscious niveau. Og det er ikke sikkert, at det stemmer overens med de etablerede normer i det nye firma. Og bør det overhovedet stemme overens? Oftest er det udmattende at diskutere eller bevise noget for en specialist, der har hørt det hele før, træt af ild og vand, og som ikke længere har hverken kræfter eller lyst. At ændre vaner er heller ikke tiltalende, og det virker også mindre solidt, man er trods alt ikke længere en dreng.
Sammen befinder de sig i en zone af turbulens og ubehag, hvor håb ikke bliver opfyldt, og forventninger ikke realiseres.
For erfarne mennesker vil en buket af kognitive forvrængninger [4] selvfølgelig være rigere:
- «Forvrængning i opfattelsen af det foretagne valg» — overdreven stædighed, tilknytning til egne valg, opfattelse af dem som mere rigtige, end de i virkeligheden er, efterfulgt af forsvar af disse valg.
- «Effekt af bekendtskab med objektet» — folks tendens til at udtrykke ubegrundet sympati for et objekt blot fordi de kender det.
- Irrationel eskalation — tendensen til at huske egne valg som mere rigtige, end de faktisk var.
- «Kundskabets forbandelse» — de vanskeligheder informerede mennesker har ved at betragte et givent problem fra synspunktet hos mindre informerede personer.
Og til sidst – kronen på værket:
- «Professionel deformitet» — psykologisk orienteringsvanskelighed hos individer i løbet af deres professionelle aktiviteter. Tendensen til at se tingene i henhold til reglerne, der er almindeligt accepteret i deres profession, hvilket kaster det mere generelle perspektiv over bord.
Der er ikke meget at finde på til denne type, den er længe kendt – «#Othello». Ham der missede. Jo jo, de hjalp ham til at misse. Men han er jo moralsk leder, han skulle have haft en måde at undgå en sådan historie.
10. Opsummering af afsnittet
Der er vægge, man kan klatre over, grave under, omgå eller endda sprænge. Men hvis muren eksisterer i dit sind, vil den vise sig at være uendeligt mere pålidelig end den højeste afskærmning.
Chiun, Den Store Mester i Sinanju
Sammenfattende de tidligere udsagn.
Ofte er en specialists opfattelse af deres plads, rolle og betydning i et team eller projekt betydeligt forvrænget. Det ville være mere korrekt at sige: Det, han ser, og det, som de fleste omkring ham ser, divergerer kraftigt i vurderingen. Enten er han vokset fra de andre, eller også er han ikke nået dertil, eller også er deres vurderingskriterier fra forskellige livserfaringer, men det er klart, at der observeres en dissonans i samarbejdet.
Unge specialister har oftest sådanne problemer, som relaterer sig til en utilstrækkelig forståelse af kriterierne for deres evaluering, samt en forvrængning af opfattelsen af omfanget og kvaliteten af kravene til deres viden, færdigheder og kompetencer.
Modne specialister bygget ofte en mental mur i deres bevidsthed af forestillinger om, hvordan alt bør være indrettet, og de stopper enhver form for afvigende tænkning, selvom den kunne være mere ønskværdig og progressiv.
Ved at identificere de motiver, der skaber negative adfærdsmønstre hos medarbejdere, som hindrer karriereudvikling, vil vi derefter forsøge at finde scenarier, der kan reducere deres indflydelse. Om muligt uden medicin.
Litteraturliste[1] D. Kahneman, Thinking, Fast and Slow, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Introduktion til psykoanalysen, Sankt Petersborg: Aletheia SPb, 1999.
[3] "Socialfobi," Wikipedia, [Online]. Available: .
[4] "Liste over kognitive forvrængninger," Wikipedia, [Online]. Available: .
Kilde: habr.com
