Hej! Mit navn er Evgenia Goleva, jeg talte på TeamLeadConf om feedback, og jeg vil gerne dele en fri transskription af mit oplæg. Jeg lykkedes med at lære ingeniører at give feedback meget bedre, end de gjorde før, under dække af et helt andet projekt. Det krævede ikke kun lang og grundig forklaring på "hvorfor og hvordan", men også at organisere mange tilgange under årvågen kontrol og med blød støtte. Vejen var ikke let, fyldt med forhindringer og tilbageslag, og jeg håber, at nogle af de ikke-åbenlyse tanker og metoder vil være nyttige for dem, der ønsker at indføre en kultur for sund feedback i deres team.

I dag taler jeg som en person, der har arbejdet med voksenundervisning i mere end 10 år. Jeg ved, at feedback er det primære redskab til læring og motivation. Hvorfor er det nødvendigt, hvilke former findes der, og hvordan jeg lykkedes med at lære medarbejderne at give feedback korrekt - det er emnet for mit oplæg i dag.

I vores virksomhed arbejder 4500 fastansatte, heraf 300 IT-specialister. Hvorfor har vi så mange? Svaret er enkelt: i Lamoda er næsten al udvikling intern.Vi automatiserer processerne på et enormt lager, levering til 600 byer i Rusland, tre callcentre og eget fotostudie - de arbejder alle på systemer, som vi udvikler internt for os selv, fordi vi ikke kunne finde passende løsninger på markedet.

Og selvfølgelig opstår den klassiske problematik ofte - mange af disse specialister giver enten slet ikke feedback til deres kolleger, eller de giver det ikke på den måde, vi gerne vil have. Nedenfor vil jeg forsøge at forklare, hvorfor det sker, hvad der er galt med det, og hvordan det kan rettes.

Ingeniørens motivation

For at starte vil jeg sige et par ord om, hvorfor jeg lægger så meget vægt på feedbackfærdighederne blandt vores medarbejdere. Hvad motiverer ingeniører i deres arbejde? For vores folk i Lamoda er det vigtigt at lave fantastiske ting, at tage beslutninger selv og til sidst modtage anerkendelse fra kolleger. Sådan beskriver man omtrent motivationen for medarbejdere i intellektuelt arbejde i sin præsentation Dan Pink, en kendt forretningskonsulent og forfatter af bøger om moderne tilgange til motivation i erhvervslivet.

Kvaliteten af feedback fra kolleger bestemmer i høj grad den tredje komponent i ingeniørens motivation — anerkendelse.

Men lad os være ærlige, hvordan giver en person uden nogen form for specialuddannelse normalt feedback? De kritiserer ofte, roser sjældent og dømmer uden at forstå. Det viser sig, at sådan feedback ikke er særlig motiverende for de omkringliggende og ofte fører til konflikter.

Når en ingeniør kontinuerligt får sådan feedback fra sin teamleder, reagerer han forudsigeligt: Hvis der ikke er positiv feedback — konkluderer han, at han ikke bliver værdsat. Hvis der ikke er udviklende feedback — føler han, at han ikke har nogen steder at vokse.

Hvad gør han så i den situation? Han siger: "Jeg stopper!".

Konsekvenserne er klare: mens vi leder efter en erstatning for ingeniøren, brænder projekterne, presset på de øvrige medarbejdere stiger, og virksomheden bruger mange penge på at finde et nyt teammedlem.

Konklusionen er: det er meget vigtigt, hvilken feedback vores ingeniører modtager. Det betyder, at dem, der giver denne feedback (vi taler primært om teamledere), skal være i stand til at gøre det korrekt. Hvorfor er det så ofte, at teamledere ikke kan give feedback korrekt?

Hvordan bliver man teamleder?

Det er godt, når virksomheden målrettet udvikler teamledere, hvilket giver dem mulighed for at opnå alle de nødvendige færdigheder til at lede et team, før de besætter en lederposition. Men nogle gange sker det, at man vælger den, der skriver den bedste kode og forstår systemet, og giver ham et system og et team.

I sidste ende kan man miste en fremragende ingeniør og få en demotiveret teamleder, der ikke kan opfylde sine opgaver.

Det kan kun undgås på én måde — målrettet at lære potentielle (og eksisterende) teamledere at arbejde med mennesker. Men også her viser alt sig ikke at være så enkelt.

Hvordan forbereder man teamledere til at arbejde med mennesker?

En standardløsning til træning af teamledere er et kursus, som ofte kun er engangsforedrag. Det er vigtigt at forstå, at evnen til at give korrekt feedback er en færdighed, der kun kan udvikles i praksis. Desværre kan man ikke udvikle denne færdighed på én træningssession; i bedste fald får man teoretisk viden, og man må lære at anvende den selvstændigt i det virkelige arbejde. De spørgsmål, der uundgåeligt måtte opstå, kan stilles efter træningen, men sådanne arrangementer afholdes ikke altid, og det er sjældent, at folk deltager i dem.

Når det gælder træning i feedback "i kampens hede", kompliceres situationen også af, at personen tilsyneladende stadig kun lærer, men vi kan ikke vurdere, hvordan det går. Fordi i det virkelige arbejde giver teamlederen som regel feedback til medarbejderen alene (one-to-one). Og man kan hverken korrigere, rådgive eller give feedback på feedback, da dette sker bag lukkede døre.

Da jeg tænkte på, hvordan jeg kunne omgå denne vanskelighed, kom jeg på den idé at pakke feedbacktræningen ind i et andet projekt, som ville fungere i form af en klub.

Hvorfor er klubformatet bedre til at træne feedback?

1. Klubbesøg er frivillige — hvilket betyder, at de, der kommer, faktisk har motivation til at lære.

2. Klubben, i modsætning til træningen, er ikke et engangsevent. Folk besøger klubben regelmæssigt over en længere periode, så de kan ikke kun få teoretisk viden, men også lære at anvende den.

3. I klubformatet kan man kontrollere læringsprocessen. En person giver feedback til en anden ikke en-til-en, men inden for en legemliggørelse, som de øvrige klubmedlemmer overvåger. Derfor kan vi give ham feedback på feedback og hjælpe med at forbedre færdigheden.

Speaker’s Club. Vi lærer at tale offentligt og give feedback.

Hvordan har vi konkret implementeret træning i feedbackfærdigheder hos Lamoda? Feedback gives altid på noget, der er blevet gjort; der skal være et stykke arbejde udført, som man kan give feedback på. Derfor kan feedbacktræningen kombineres med andre aktiviteter.

På det tidspunkt arbejdede jeg som DevRel med min hovedopgave: jeg havde brug for, at vores eksperter begyndte at holde foredrag regelmæssigt på kendte IT-konferencer. Mange specialister forstod, at de var nødt til at forbedre deres færdigheder inden for offentlige taler. Og meget på opfordring fra kolleger organiserede jeg en talerklub i virksomheden (Lamoda Speakers Club).

Men inden for talerklubben arbejdede vi også med færdighederne inden for feedback. Jeg lærte folk, hvordan de kunne give hinanden feedback, så det ville være nyttigt for dem. Og jeg hjalp dem med at erfare på egen hånd, hvorfor det er så vigtigt at få den rigtige feedback.

Hvad er Lamoda Speakers Club?

De primære mål for klubben:
1. Tale sikkert
2. Lave fejl
3. Eksperimentere

Hvordan det er organiseret. Hver deltager forbereder et kort foredrag om et hvilket som helst emne (5 minutter til selve foredraget og yderligere 5 minutter til spørgsmål). Efter deltagelsen i foredraget giver lytterne feedback. Klubmøderne afholdes hver anden uge, og der optræder ikke mere end 6 talere pr. møde (i alt en time til selve foredragene, endnu en time til feedback). Deltagelse er frivillig.

Hvordan ser den rigtige feedback ud, og hvordan 'sælger' man den til andre?

Som jeg allerede nævnte i starten af foredraget, bruger de fleste mennesker oprindeligt ikke feedback på den bedste måde - sådan at det fra et kraftfuldt motivationsværktøj bliver til noget ekstremt ubehageligt for både dem, der giver feedback, og dem, der modtager den. Dette sker som følge af utilstrækkelig viden om, hvordan motivation fungerer, og hvad der egentlig hjælper folk med at gøre deres arbejde bedre.

Derfor var min hovedopgave ikke blot at fortælle kollegerne, hvilken feedback der er den rigtige, men også at 'sælge' dem denne idé, så de kunne overbevise sig selv om, at denne usædvanlige måde at give feedback på faktisk fungerer bedre end den, de er vant til.

Så hvad er den rigtige feedback? Hvilken idé 'sælger' vi?

Lad os finde ud af det, hvordan feedback kan variere.

1. Positiv og negativ
Positiv feedback er svaret på spørgsmålet 'Hvad var godt?'. Negativ feedback er svaret på spørgsmålet 'Hvad var dårligt?'

Det var netop her, jeg måtte få budskabet igennem til folkene, at positiv feedback er helt nødvendig for motivation, mens negativ feedback ikke fungerer. I stedet er det bedre at give udviklende feedback, som svarer på spørgsmålet: «Hvad kan forbedres?».

2. Nyttig eller omvendt, ukonstruktiv
Hvilken feedback kan betragtes som nyttig?
Dette konstruktive og konkrete bemærkninger, der besvarer spørgsmålet: «Hvad skal der gøres?», og ikke «Hvad var dårligt?».

For at give konstruktiv feedback har vi lært at skelne mellem vores personlige vurderinger og følelser og fakta. Vi er alle mennesker, så følelser er også til stede i tekniske historier.

3. Manglende
Ja, det er også en form for feedback, og dets betydning blev deltagerne meget bevidste om, især ved offentlige taler. Forestil dig: en person har brugt en halv time på forberedelse, gik på scenen, holdt et foredrag — og fik intet tilbage. Ingen spørgsmål, ingen kommentarer, ingen indvendinger. I det øjeblik indser personen blot, at mangel på feedback — det gør ondt. Det er frygteligt. Måske var det min første vigtige indsigt: at kommunikere nødvendigheden af feedback i Speakers Club var meget lettere end at forklare det ti gange med ord.

En person, der ikke får nogen feedback, tænker af en eller anden grund straks, at vedkommende har gjort noget dårligt. Der er ikke mange, der tænker, at de stadig er dygtige, selv når der er dødens stilhed i salen. Derfor bør der ikke mangles feedback, når vi ønsker at motivere vores medarbejdere — og klubbens medlemmer forstår dette godt af egen erfaring.

Så feedback skal nødvendigvis være, den skal inkludere positive og udviklende komponenter, og den skal være nyttig, altså konstruktiv.

Naturligvis adskiller denne opfattelse af feedback sig kraftigt fra den, mange er vant til — hvis alt er godt, så behøver man ikke at sige noget, og hvis noget er dårligt — så skal det kritiseres uden hensyntagen til konstruktive forslag. Derfor stødte jeg på modstand fra nogle kolleger, og jeg måtte 'sælge' dem ideen om korrekt feedback — det vil sige vise i praksis, at det fungerer meget bedre.

Jeg vil nu fortælle om de vigtigste tvivl, der opstod hos klubbens medlemmer, og hvordan jeg arbejdede med dem.

Problemet: frygt for at såre
Det første, jeg måtte konfrontere. Folk er bange for at give både positive og negative kommentarer. Tanken om, at feedback ikke slår ned, men udvikler, er ikke særlig almindelig i vores kultur. Derfor er det elementært skræmmende for de fleste mennesker både at give og modtage feedback.
Løsning: personlig eksempel og tid til at vænne sig til det

Problem: overdreven aggressivitet
Når en person giver feedback, kan det ofte give indtryk af, at de bekræfter sig selv på bekostning af andre. Det ser omtrent sådan ud: "Nu vil jeg fortælle, hvordan man ikke skal gøre!" Og de står der, ser flotte ud, som om de er de smarteste. Og så bliver de overraskede over, at ingen lytter til dem og afviser deres ideer. Når jeg har stået over for sådanne mennesker, har det været vigtigt for mig at forstå, at personen egentlig er god, og de ønsker ikke at gøre det dårligt for alle, men kun vil kæmpe for sandheden. Deres problem er, at de bare endnu ikke ved, hvordan man korrekt formidler sine tanker. Min opgave er at lære dem det.
Løsning: princippet "alle er lige" og reglen "du giver ikke feedback, hvis du ikke har præsenteret"
Jeg mindede deltagerne om, at alle var kommet til klubben for at lære om et emne, som ingen kendte til (offentlige taler). Derfor kan enhver fejle, og alles mening er lige vigtig. Vi bruger feedback i klubben ikke for at finde ud af, hvem der er bedre, men for at dele erfaringer og sammen finde måder at løse et problem på. Det er slet ikke nødvendigt at fortælle andre, at de ikke gør det godt.

I den forbindelse fik vi også en regel: hvis du ikke har præsenteret, så giver du ikke feedback. Kun når en person har været i skindet som præsentator, kan de forstå, hvordan det er. Deres feedback vil straks lyde anderledes, og det vil være meget mere konstruktivt og nyttigt.

Problem: modvilje mod at give positiv feedback
Nogle mennesker mener, at positiv feedback slet ikke er nødvendigt. En teamleder fra et af teamene kom til mig med sådan en holdning: "Jeg vil gerne præsentere, men jeg vil ikke give feedback til andre."

Løsning: demonstrere effektiviteten af positiv feedback
At vurdere objektivt (det vil sige at tale om både minusser og plusser) er vigtigt, ellers fungerer feedback simpelthen ikke som et motivationsværktøj.

Jeg elsker at bringe historien om en person, der engang var teamleder, og senere blev CTO. Da han lavede kodeanmeldelser, efterlod han mange bemærkninger om, hvad der skulle rettes, hvilket skabte modstand blandt folk. Han læste et sted en artikel om kraften i positiv feedback, som rådede til at fortælle folk, hvad de havde gjort godt i deres arbejde. Så begyndte han at tilføje et eller to positive kommentarer i hver kodeanmeldelse. Som følge heraf blev hans kommentarer ventet med sund nysgerrighed, da folk følte, at deres arbejde var blevet set og vurderet retfærdigt.

Problem: modvilje mod at modtage positiv feedback
Nogle gange er der mennesker, der modtager feedback, som ikke ønsker at høre om deres styrker, idet de betragter det som en spild af tid. Dette er relateret til en kultur af nedvurdering, som eksisterer i det tidligere sovjetiske rum. Når vi får at vide, at vi har gjort noget godt, lader vi desværre ofte det gå ind det ene øre og ud det andet. Men så snart vi bliver gjort opmærksomme på en mangel, tager vi en stor lup og ser nærmere på det. Det vil sige, vi fokuserer kun på vores problemer og overser vores sejre.

Jeg har forsøgt at vise deltagerne i klubben i praksis, hvordan de konkret kan anvende den modtagne positive feedback for at hjælpe dem med at forstå dens betydning.

Løsning 1: positiv feedback hjælper med at teste hypoteser

Med positiv feedback er det muligt at teste hypoteser. For eksempel, når du forbereder en præsentation, tænker du, at denne overbevisende fakta vil blive godt modtaget af alle. Men så hører du i feedbacken, at ingen nævnte det, når de oplistede fordelene ved dit arbejde. Så indser du, at dette ikke er det mest centrale argument, og forsøger næste gang at fokusere på noget andet.

Løsning 2: positiv feedback hjælper med at forstå, hvor man skal lægge sin indsats, og hvor man ikke skal

Et eksempel fra vores klub. En af afdelingens ledere har en meget lav stemme, og det var svært for ham at tale højt. Han har arbejdet på dette i lang tid, og nu er han endelig lykkedes. Han har opnået, at han kan tale til hele salen uden mikrofon. Allerede ved tre klubmøder får han at vide, at lydstyrken var tilstrækkelig; han kan høres overalt. På dette tidspunkt kan man stoppe op og begynde at udvikle sin næste færdighed, mens man fortsætter med at fokusere på sine styrker.

Løsning 3: positiv feedback hjælper med at forbedre færdigheder

Der er to tilgange til udvikling:

1. Udfyldning af huller. Når en person identificerer sine svagheder og forsøger at forbedre dem.
2. Tværtimod, styrkelse af stærke færdigheder. Selv hvis der er nogle svagheder, er de stærke sider så gode, at de vil kompensere for alle svage.

Lad os sige, at du allerede ved, at det ikke er let for dig at planlægge dit offentlige oplæg, men du improviserer fremragende, når du er i interaktion med folk. Okay, planlæg ikke dit oplæg ned til mindste detalje; lid ikke. Forbered de vigtigste punkter, og så improviser. Gør ikke det, der vil demotivere dig – gør det, som du gør bedst. Men for at kunne gøre det, du gør bedst, skal du vide det.

Problemet: subjektiv feedback

Jeg vil ikke holde op med at gentage: korrekt feedback er et kraftfuldt værktøj, som hjælper os med at gøre vores arbejde bedre. Men for at det virker, skal det nødvendigvis være objektivt, det vil sige, at det skal indeholde omtale af både de positive aspekter af arbejdet og hvad der kan (eller skal) forbedres. Som du kan se, havde folk svært ved at give positiv feedback, derfor blev den samlede feedback ikke særlig objektiv.

Løsning 1: reglen "tre plusser eller vær stille"

For at udnytte den samlede kraft af positiv feedback indførte vi endnu en regel i klubben: den, der ikke finder 3 plusser i en persons præsentation og ikke kan sige dem i feedbacken, skal forholde sig tavs. Dette motiverede deltagerne til at finde plusser, så de kunne få mulighed for at ytre sig. Derved blev vores feedback mere objektiv.

Løsning 2: ikke undskylde

Positiv feedback er noget, man skal kunne modtage. Hos os, igen på grund af en kultur, der undervurderer, begynder folk ofte at forsvare sig selv, efter at deres arbejde er blevet rost. Som om det hele var sket ved en tilfældighed, det var bestemt ikke mig, jeg gjorde det, venner. Og - se, hvilke ulemper jeg selv ser ved mit arbejde.

Det er ikke konstruktivt. Du er kommet herud og laver det, du laver. Du vil få at vide, hvad der er blevet set i dit arbejde. Det er helt og holdent dine fortjenester, tag imod dem. Og hvis der er noget, der ikke er gået så godt, er det ikke nødvendigt straks at påpege det, selvom nogen ikke har bemærket det. Det er ikke nødvendigt at fokusere på manglerne, det er meget mere nyttigt objektivt at vurdere fordele og ulemper.

Som du kan se, har hele denne del i høj grad handlet om at sælge ideen om positiv feedback, fordi den er meget svær at acceptere for folk.

Afslutning på sektionen: hvad hjælper mig med at 'sælge' ideer om korrekt feedback?

• Personligt eksempel
• Princippet 'alle er lige'
• Forklaring og visuel demonstration af, hvordan objektiv feedback (det vil sige, der altid nævner fordele ved arbejdet) er nyttig både for den, der giver den, og den, der modtager den.

Indtil nu har jeg talt om, hvilken feedback der er mest nyttig, og hvordan man overbeviser andre om det. Nu vil jeg fortælle, hvordan jeg har opbygget selve læringsprocessen for at lære folk at give netop sådan feedback.

Hvordan man lærer at give mere konkret feedback

Meget ofte mangler feedback konkrethed. For eksempel siger nogen til dig, at du er dygtig og har gjort det godt. Okay, men hvad har jeg konkret gjort godt? Fra sådan feedback fremgår det ikke klart, hvad jeg skal fortsætte med at gøre for at opnå resultater. Hvis du ikke kan forklare præcist, hvad der var godt ved personens arbejde, så er din feedback ukonkret.

Eksempler på ukonkret feedback

Hvordan løste jeg dette problem?

1. Definere redskaber og vurderingskriterier. Vi blev enige om, at der for bedømmelse af en offentlig præsentation vil være 3 store blokke, indeni hvilke der også er underpunkter.

Derefter havde vi et lignende møde med afdelingsledere og CTO om, hvorfor vi overhovedet evaluerer ingeniører. Og ved du hvad? Vi brugte en time eller to på at afstemme disse evalueringskriterier og vores forventninger. Indtil vi fik stillet disse kriterier, var det ret svært at sige, at vurderingerne var ens på tværs af forskellige afdelinger.

2. Præcisere detaljer. Jeg foreslog at tage noter, mens deltagerne lyttede til andres præsentationer. Hvis du vil give konkret feedback på en offentlig tale fra nogen, skal du notere ordret de gode og dårlige sætninger/argumenter fra taleren. For konkret feedback er detaljerne vigtige, og man kan ikke huske dem i rækken af 2-3 præsentationer efter hinanden. Hvis du ikke tager noter under dit teams arbejde: testere, analytikere, udviklere, vil du senere ikke huske detaljerne, og derfor vil du ikke være i stand til at give konkret feedback.

3. Tale for sig selv. Nogle gange bliver feedback uklar og skjules bag en generel vurdering som "det argument var ikke overbevisende". Vent, hvorfor overbeviste det dig ikke specifikt? Tal for dig selv, du behøver ikke at skjule dig bag det abstrakte "vi". Det følger også naturligt, at man skal tjekke andres fornemmelser. For dig var denne kendsgerning ikke overbevisende, men andre kan have en anden mening, hvis man spørger dem om det. Derfor har jeg lært folk ikke at tale for alle, men nogle gange også at spørge om andres fornemmelser.

4. Tage meninger i betragtning, men ikke acceptere dem. Det er ikke nødvendigt at reagere på hver feedback. Det er ikke sådan, at det er sandt, det er den højeste sandhed, og jeg vil acceptere det lige nu og gå hen imod at implementere det! Nej, det er kun en enkelt persons mening. Måske er han ekspert eller din leder - så skal du tage hans mening i betragtning, men du er ikke forpligtet til helt at acceptere den. Og det er også en del af den sikkerhedskultur, vi har skabt inden for klubben - en person har ret til at nikke, men selv at træffe beslutning om, hvad han vil ændre i sin præsentation, og hvad han ikke vil.

5. Tage niveauet i betragtning. Vi har en tester, der har arbejdet i virksomheden i 6 år, og han har testet alle interne systemer, der nogensinde har eksisteret. Han er en fremragende tester, så han har lavet en tjekliste med 28 punkter til evalueringen af præsentationen og følger altid den.

Det viste sig at være ikke særlig nyttigt, da man alligevel skal tage hensyn til niveauet på den person, vi giver feedback til. Vi blev oprindeligt enige om, at vi havde 3 blokke for vurdering. For begyndere er det grundlag, som de bør vurderes ud fra, den første blok (som omhandler strukturen af præsentationen). Personen forstår stadig ikke, hvem de taler til; hvad de konkret ville sige; afslutningen er uklar osv. Hvis personen endnu ikke har styr på dette, hvorfor skulle man så fortælle dem, at de har for lidt interaktion med publikum? Den slags feedback vil ikke være nyttig for dem, da de endnu ikke kan forstå det. I læring er det vigtigt at gå fremad i små skridt. Derfor bad jeg evaluatoren om at begrænse sig til vores tre vurderingsblokke og give feedback med fokus på niveauet af den person, hvis oplæg de vurderede. Som resultat begyndte han at fremlægge dybere og mere interessante forslag til forbedringer, og hans feedback blev mere nyttig, fordi fokus var på de vigtigste og lettest opnåelige punkter.

6. Reglen om tre tallerkener. Når fem personer nævner tre fordele hver, bliver det ret meget. Du prøver at tage det hele i betragtning og anvende det med det samme i praksis og bliver til en jonglør, der har for mange tallerkener. Når du forbereder dig til hver præsentation, vælg kun 2-3 færdigheder, som du vil finpudse, og fokusér specifikt på dem. Næste gang kan du fokusere på andre færdigheder. På den måde forbedrer du dit resultat hver gang.

7. Udvikle kompetence. "Se ikke på diasene bag dig," siger personen, der giver feedback. Og han får et logisk svar: "Hvad skal jeg gøre i stedet?" Personen, der giver feedback, ønsker oprigtigt at hjælpe, når han siger: "Gør ikke sådan!". Men den anden person har ikke nok viden og erfaring til at finde en erstatning for den "forbudte" handling.

Hvordan udvikler man kompetence?

1. Dele egne erfaringer.
2. Involvere erfaringen fra deltagerne.

Jeg aspirerer ikke til at være guru inden for offentlige taler. Jeg har lidt mere erfaring end de øvrige deltagere, men den samlede erfaring hos de fem deltagere vil allerede være større end min. Jeg spørger: "Hvordan gør du det? Hvad ville du gøre i denne situation? Hvis du skulle holde denne præsentation, hvad ville dit mål være?" Her har alle ikke kun deres egne svar, men også svar fra andre deltagere.

Min rolle her er at validere idéer. Nogle gange kan en person være speciel, og det, der fungerer for dem, virker ikke for andre. Eller jeg ved, at et forslag kan skade. Så siger jeg min mening, men lader beslutningen være op til deltagerne.

På den måde har vi i klubben dannet endnu en regel: hvis du ikke ved noget, så spørg om råd. Og jeg kan virkelig godt lide det, fordi når nogen for eksempel ikke ved, hvilket emne de skal tale om, kan de bare komme ind i den fælles chat i Speakers Club og spørge: "Hvordan håndterer I X? Hvad gør I, hvis Y?" Takket være at vi har været i stand til at skabe en sikker atmosfære, er folk ikke bange for at spørge og stille spørgsmål, selvom de kan virke dumme.

Lad os opsummere: hvad hjælper egentlig med at lære?

Meget kort kan arbejdsmetoden for feedback, som vi er nået til, opsummeres sådan:

1. Feedback gives kun af den, der har præsenteret.
2. Først nævner vi tre positive ting ved, hvad der var godt.
3. Vi nævner tre punkter, der kunne forbedres.
4. Vi bruger de vurderingskriterier, vi har aftalt, og tager hensyn til præsentørens niveau.
5. Vi arbejder med tre færdigheder ad gangen, ikke flere.
6. Vi deler erfaringer og anvender andres erfaringer.
7. Og vigtigst af alt — vi undgår at mangle feedback.

Resultatet af talerklubben for deltagerne og virksomheden

Før jeg kom til denne konference, spurgte jeg folk: "Hjælper de færdigheder, I har fået i Speakers Club, jer i arbejdet?" Her er nogle af de tilbagemeldinger, jeg fik fra klubbens deltagere:

1. Det er blevet lettere at formidle mine idéer til teamet.
2. Udviklende feedback i stedet for negativ feedback hjælper meget med juniorer og nye medarbejdere.
3. Brugen af positiv feedback hjælper faktisk med at motivere teamet.
4. Feedbackfærdighederne hjælper også til andre møder med at strukturere dit svar og forsøge at give det, som personen ønsker at høre fra dig.

Jeg var især glad for vores ERP-udvikleres feedback: «Nogle gange kommer feedbacken fra dem selv». Jeg synes, at alle disse tilbagemeldinger er et meget vigtigt tegn på, at folk virkelig har lært noget.

Hvis du mangler feedback fra din leder, kolleger eller underordnede, kan du prøve at bede om det direkte. Nogle gange kan det gøres personligt. Hvis det er vigtigt for dig at få mere konkret feedback, så strukturer din anmodning. Skriv en e-mail, hvor du beder din leder/kollega/teamleder om at svare på specifikke spørgsmål. Sørg for at nævne, hvad der er vigtigt for dig, og hvad du gerne vil tale med din leder om. Måske har ikke alle ledere evnen til at give kvalitetsfeedback - det er normalt. Men hvis du selv besidder denne færdighed, vil du kunne få feedback af den kvalitet, du har brug for, fra enhver person.

Injektion af feedbackkultur. Ja, ikke alle deltager regelmæssigt i vores klub. Nogle kom for at blive bekendt, og så dukkede de ikke op igen. Men selv dem, der er gået, kan nu vise andre, hvordan man giver bedre feedback. Folk lærer gennem eksempler, og hvis der er mange eksempler på konkret og udviklende feedback, vil feedbackkulturen sprede sig. Især når disse eksempler præsenteres af anerkendte autoriteter.

Hvordan bygger man feedbackundervisning i sit team?

Selvfølgelig kan du undervise i feedback ikke kun på basis af en talerklub, men på andre måder. Det ville være fantastisk, hvis du allerede har nogle ideer! Det vigtigste er, at følgende kriterier overholdes:

1. Det rigtige miljø. Et trygt rum, hvor der er ret til at fejle og mulighed for at eksperimentere.

2. Et nyt interessant emne til hoveddiskussionen. Det kan være hvad som helst: ny teknologi, nye praksisser, metoder.

3. Let adgang. For at nye deltagere kan integreres når som helst, er det nødvendigt at sikre lighed, så en nykommers mening bliver hørt og taget i betragtning ligesom etablerede medlemmers mening.

4. Varighed og regelmæssighed. Atter at give korrekt feedback er en kompleks færdighed. Man kan ikke lære det hurtigt. Jeg har bemærket, at mine folk efter cirka det tredje feedback lærte at finde positive punkter. Omkring det sjette feedback ramte de mere eller mindre konkrethed, nytteværdi og konstruktivitet. Folk har brug for konstant at øve sig for at lære at gøre det rigtigt.

5. Feedback på feedback. Der er absolut behov for en person, der kan justere den måde, folk træner deres færdigheder i at give feedback på. I starten gav jeg feedback på offentlige taler. Bagefter begyndte medlemmerne af klubben selv at gøre det, og jeg gav kun feedback på deres feedback. Så hvis du ønsker at være leder af dette projekt, denne klub, så vil du også få rollen som facilitator; du skal hjælpe folk med at erhverve denne færdighed.

I sidste ende, efter min mening, vinder klubben klart i kampen mellem træning og klubben for at lære medarbejdere færdigheder i at give feedback. Hvad mener du, er det muligt at organisere en sådan klub hos jer?

Kilde: habr.com