For nylig, helt tilfÊldigt, inspireret af en god person, opstod idéen om at vedhÊfte et kort resumé til hver artikel. Ikke en annotation, ikke en lokkeseddel, men netop et kort resumé. Et, sÄ man slet ikke behÞver at lÊse artiklen.
Jeg prĂžvede det, og jeg elskede det. Men det er ligegyldigt â det vigtigste er, at lĂŠserne kunne lide det. De, der lĂŠnge havde stoppet med at lĂŠse, begyndte at komme tilbage, og jeg blev mĂŠrket som en grafoman. En anden god person rĂ„dede mig til at skrive et kort resumĂ© for hver gammel artikel. Jeg gik med til det og skriver nu, i mellemtiden, disse smĂ„ resumer. Jeg kalder dem shorts.
Jeg prÊsenterer for dig nogle af disse shorts baseret pÄ flere publikationer. MÄske finder du noget nyttigt for dig selv.
Katten er dĂžd, halen er skaldet.
MÞder afholdes meget ofte uden resultater. Vi samles, smÄsnakker, og sÄ deler vi.
Resultatet eller produkterne fra mĂždet â er beslutninger. Og dem er der som regel ikke. Og hvis der er, sĂ„ er de ikke altid af god kvalitet.
Hvis mÞdet er tidsbegrÊnset, og en beslutning skal trÊffes, sÄ er den (beslutningen) ofte af lav kvalitet.
Hvis mÞdet ikke er tidsbegrÊnset, og varer ved indtil der trÊffes en beslutning, sÄ trÊffes der hvilken som helst beslutning, bare for at fÄ mÞdet til at slutte.
Hvis en beslutning er kommet pĂ„ mĂždet, vil den blive vedtaget â simpelthen fordi hjernen vĂŠrdsĂŠtter det, den selv har fundet pĂ„.
ForstÄelsen af lav kvalitet i beslutningen vil komme senere, men da vil det allerede vÊre for sent.
For at trĂŠffe en effektiv beslutning er det bedre ikke at deltage i diskussionen, men stille og roligt at observere.
For det fÞrste vil hjernen ikke vÊre optaget af at finde pÄ svar.
For det andet er der ikke noget pres for at trĂŠffe en beslutning.
Efter mĂždet kan man i ro og mag tĂŠnke over og trĂŠffe beslutningen. Den vil vĂŠre af hĂžjere kvalitet.
NĂžglen: at vĂŠre stille og lytte til mĂždet. For at de omkring Ă©n ikke skal bekymre sig, sig, at det er en bevidst holdning.
â
Latente parasitter.
Der er principielt to tilgange til opstilling af opgaver og kontrol af udfĂžrsel: parasitĂŠre og symbiotiske.
Den symbiotiske tilgang â at fĂ„ opgaven lĂžst.
Den parasitĂŠre tilgang â at sĂžrge for, at opgaven IKKE bliver lĂžst.
Den symbiotiske tilgang er ligetil og ukompliceret, men svĂŠr at implementere. Derfor ses den sjĂŠldent.
Opgaven gives sĂ„ledes, at alt er klart â bĂ„de mĂ„lene, ressourcerne og begrĂŠnsningerne.
Kontrollen udfÞres sÄledes, at opgaven bliver lÞst prÊcist.
Den symbiotiske tilgang indebÊrer at overlade en del af ansvaret (ogsÄ stÞrre) for lÞsning af opgaven til opgavesÊtter.
Den parasitĂŠre tilgang er indviklet og snedig, men enkel at implementere. Derfor er den ofte anvendt.
Opgaven formuleres pÄ en mÄde, sÄ intet er klart. Jo mindre der er forstÄeligt, desto bedre.
Ideelt set bĂžr kontrol slet ikke finde sted.
Der er intet ansvar hos opgavesĂŠtteren; al "aberne" flyttes til den, der udfĂžrer opgaven.
MĂ„let med den parasitĂŠre tilgang: manipulation, selvvĂŠrd, selvhĂŠvdelse. Derfor ses den ofte hos mentorer, der arbejder med nyansatte.
Det er selvfĂžlgelig bedre med den symbiotiske tilgang.
â
MĂ„linger vs. Illusioner
Hvis man vurderer processen og resultaterne af sit arbejde uden mÄlinger, vil man altid tage fejl.
Vurdering uden tal afhÊnger af humÞret. DÄrligt humÞr - man vil fÞle, at man arbejder dÄrligt. Godt humÞr - omvendt.
Man kan sidde en uge og arbejde dÄrligt, og pÄ fredag levere et resultat, og sÄ vil det virke som om hele ugen har vÊret god.
Principielt set er der to typer metrics: kvantitative og alternative (mere kendt blandt programmĂžrer som Boolesk).
"Opgaven er lÞst til tiden" - det er Boolesk. Det er det samme som "Komponenten er god" (et alternativt kvalitetsparameter, nÄr man ikke kan mÄle i tal).
"Vi arbejder godt", "Vi overholder planen", "Jeg er dygtig" - det er ogsÄ Boolesk.
Det er vanskeligt at bygge ledelse op baseret pÄ Boolesk vurderinger. Det anbefales at skifte til kvantitative metrics sÄ hurtigt som muligt.
Boolesk skaber bureaukrati og formaliteter. For eksempel kan man opnÄ opgaveudfÞrelse til tiden ved at forlÊnge tidsfristerne, opfinde sig selv opgaver og udfÞre overflÞdig aktivitet.
At styre baseret pÄ Boolesk indikatorer krÊver meget tid - til mÞder, analyser osv. Fordi der er for lidt information.
Det anbefales at mÄle bÄde processen og resultatet. SÄdan fÄr man det mest fyldestgÞrende billede.
For programmĂžrer anbefales metoden "Planning Poker" fra Scrum.
â
Det er Sparta
Lad os sige, at du er programmÞr, og du har fÄet en alvorlig opgave. Og du mener, at den opgave ikke skal lÞses - den er tÄbelig, skadelig.
Typisk adfÊrd i en sÄdan situation: at bringe opgaven ud i det offentlige rum. At sende den til godkendelse hos chefen, starte et internt projekt, registrere det i systemet osv.
PĂ„ dette tidspunkt bryder alt sammen. Mennesket, der bragte opgaven, Ăžnsker ikke at blive betragtet som en idiot. Og da det er bragt ud i det offentlige rum, vil vedkommende forsvare sig.
Det er vigtigt for folk ikke at miste ansigt, i politisk forstand. Det vigtigste i politik er aldrig at anerkende sine fejl. Man kan vĂŠlge at gĂžre ingenting, men det essentielle er ikke at have anerkendte fejl.
Mennesket vil gÞre alt for at bevise, at programmÞren er en skurk, en idiot, en modstander af forandringer. Og programmÞren mÄ alligevel lÞse opgaven.
I nogle tilfÊlde vil personen sÞrge for, at programmÞren overhovedet ikke lÞser opgaven. SÄ vil personen vÊre "hvid", mens programmÞren vil vÊre helt "sort" (bÄde have modstÄet og ikke have lÞst opgaven i sidste ende).
Der er flere lĂžsninger.
Den fÞrste er at blive forretningsprogrammÞr, forstÄ beslÊgtede omrÄder og selv bestemme, hvad og hvordan der skal automatiseres.
Den anden er at blive leder for ĂŠndringer. For eksempel, udviklingsdirektĂžr.
Den tredje er at forblive usynlig og blot gĂžre det, der bliver sagt.
Den fjerde er Spartas vej, hurtig sortering af lĂžsninger. Bedre kendt som fail fast, fail cheap (fejl hurtigt, fejl billigt).
Det vigtigste er ikke at involvere offentligheden. At sige til personen â lad os ikke bruge for meget tid, lave en prototype og se, om lĂžsningen er levedygtig eller ej.
Der vil gĂ„ lidt tid til prototypen. I tilfĂŠlde af succes fĂ„r begge deres vilje â bĂ„de at lĂžsningen er god, og at de fĂ„r politiske point.
I tilfĂŠlde af fiasko vil ingen lide overlast. Og personen vil have en bedre holdning til programmĂžren.
â
Surrogater
Virksomheden bryder sig ikke om 1C og dens produkter, webudviklere, kvalitetsstyring, bogholderi, Ăžkonomer, udviklingsprojekter, Scrum, TQM, controlling, KPI'er og motivationssystemer.
Virksomheder elsker at Þge rentabiliteten gennem automatisering, vÊksten i omsÊtningen fra online markedsfÞring, forbedringen af produktkvaliteten, en klar og forstÄelig oversigt over virksomheden i tal, prognoser for virksomhedens tilstand, reel forbedring af effektiviteten, hurtigere gennemfÞrelse af projekter med 2-4 gange, en mangedobling af overskuddet og reduktion af lagerbeholdninger, et prÊcist ledelsessystem, et klart og forstÄeligt system til vurdering af virksomhedens situation, et system til vurdering af arbejdet, der muliggÞr fyring af halvdelen af lederne.
Virksomheder elsker at nÄ deres forretningsmÄl. Virksomheder elsker ikke surrogater.
Et surrogat er, nÄr man bad om at nÄ et forretningsmÄl, men i stedet fik et automatiseringsprojekt, en hjemmeside, en bunke papirer, en stab af uforstÄelige medarbejdere eller ubrugelige rapporter.
Et surrogat er, nÄr mÄlet undervejs bliver erstattet af midlet til at nÄ det. Og man glemmer i fÊllesskab mÄlet.
Produktionen af surrogater hviler pÄ tre sÞjler: formalitet, gradvished og gensidig ansvarlighed.
Formaliteter er overfĂžrslen af mĂ„l til papir med dekomposition. Og i virkeligheden er det at flytte fokus fra det store mĂ„l til smĂ„ detaljer. Ingen husker lĂŠngere mĂ„let â alle diskuterer detaljerne.
Gradvished er en lav hastighed i overgangen fra mÄl til midler. I begyndelsen bliver mÄlet stadig nogle gange diskuteret. Men gradvist, skridt for skridt, nÊvnes det sjÊldnere. Indtil kunden selv glemmer det, mens han drukner i detaljer.
Gensidig ansvarlighed viser sig i, at alle entreprenĂžrer handler nogenlunde ens. Der er ikke Ă©n automatiseringsekspert, der virkelig Ăžger overskuddet. Derfor har kunden ikke mange udveje.
Hvad skal der gĂžres?
UndgĂ„ surrogater og det fĂžrste skridt pĂ„ vejen til deres skabelse: formalitet. I det mindste pĂ„ interne projekter. SĂŠt et mĂ„l og tal konstant med udfĂžreren om det. Om omfanget, ressourcerne, planerne osv. â ogsĂ„. Men vigtigst af alt â om mĂ„let.
Ellers vil fokus uden tvivl blive flyttet, og du vil fÄ endnu et surrogat.
â
Vladimir Klitschko
Der er en bokser â Vladimir Klitschko. Han har en sĂŠrlig egenskab â konstant brug af jab. AltsĂ„, mere konstant end andre boksere.
Jab holder konstant modstanderen under pres, udmattende.
De vigtigste trĂŠk ved Klitschkos jab: relativ enkel udfĂžrelse og konstanthed.
Mange forfattere taler om, at kontinuerlige, nyttige, men enkle handlinger kan give stor vĂŠrdi.
Jeg besluttede ogsĂ„ at prĂžve. Jeg lavede et simpelt regnskabssystem â hvilke jabber jeg har gjort i dag.
Det var pÄ fabrikken. Jeg jabber i frokosten (jeg spiser ikke frokost), dvs. 1 time om dagen. Jeg gjorde, hvad andre ikke gÞr (de siger, det fÞrer til succes).
Jeg justerede kontrollerne af det selvlĂŠrende system, opfandt udviklingsideer, implementerede andres udviklingsideer, indstillede automatiske opgaver, refaktorerede og optimerede koden.
Hver dag â hvilken som helst opgave fra denne liste. Gjorde en opgave â godt gĂ„et. Man kan lave flere.
Jeg har observeret i 3 mÄneder. I lÞbet af denne tid har jeg lavet 30 kontroller, opfundet 200 ideer, implementeret 80 andres ideer, opbygget automatiserede processer for to afdelinger og lavet tre fantastiske optimeringer.
Det er fantastisk. Dette er 'mellem tingene'. Jeg anbefaler det til alle.
â
Fleksibel surrogat
Begrebet 'Scrum' refererer til mindst to enheder: filosofi og rammevĂŠrk.
Filosofien, eller tilgangen til arbejdet, er beskrevet i Jeff Sutherland's bog.
RammevĂŠrket, dvs. handlingsalgoritmen, er beskrevet i et dokument kaldet Scrum Guide.
Filosofien blev til et rammevÊrk, fordi forfatterne til filosofien Þnskede at tjene penge pÄ det (ifÞlge deres egne udsagn).
RammevĂŠrket er meget forenklet i forhold til filosofien. Det vigtigste â mĂ„let er forenklet, eller rettere sagt, udeladt.
MÄlet med filosofien: at fremskynde resultatet. Faktisk i hÞj grad. I bogen er der eksempler pÄ fremskyndelse med 8 gange.
MĂ„let med rammevĂŠrket: at have Scrum. Der stĂ„r sĂ„dan: gĂžr som instrukserne â sĂ„ har du Scrum, bryder du instrukserne â sĂ„ har du ikke Scrum.
RammevĂŠrket forudsĂŠtter slet ikke fremskyndelse af resultaterne.
Personer, der underviser i eller implementerer Scrum, arbejder med rammevĂŠrket. De fortĂŠller og implementerer algoritmer, som ikke fĂžrer til nogen resultater, bortset fra 'nu har vi Scrum'.
Essensen er klar. Det er meget svĂŠrt at sĂŠlge filosofien. RammevĂŠrket â lettere.
RammevÊrket er et produkt. Det har, som det skal, gennemgÄet 'indpakning'. Det er simpelt, forstÄeligt, der er support og mange specialister. Er der ikke noget, der minder om det?
Alt er godt, bortset fra resultatet â det er der ikke.
Hvis kunden ikke kender Scrum-filosofien, vil implementeringen af rammevĂŠrket tilfredsstille ham.
Hvis kunden er bekendt med Scrum-filosofien, vil han blive skuffet over implementeringen af rammevÊrket - der vil ikke vÊre nogen acceleration i opnÄelsen af resultater.
Det vil vÊre cool, trendy og moderne, men ingen forretningsmÄl vil blive nÄet (bortset fra at bruges budgettet pÄ "noget nyt").
Hvad skal man gÞre? Studere Scrum-filosofien. Den er baseret pÄ den japanske kvalitetsledelsesfilosofi, hvis essens er: mÄlinger og uendelige forbedringer.
DesvÊrre krÊver det meget tanker, eksperimentere, observere og, desvÊrre, arbejde. Hvis det ikke passer dig - sÄ tag rammevÊrket.
â
Kilde: habr.com
