For mange år siden begyndte jeg som udvikler i et firma og blev hurtigt vidne til en usædvanlig scene. Teamlederen fra den nærliggende afdeling kaldte på sin underordnede midt på arbejdsdagen og sagde højt og uhæmmet: „Hør her, tag nogle penge. Skynd dig til butikken, køb whisky og snacks.“
Jeg tænkte: „Nå, det er da mærkeligt…“. Men situationen gentog sig flere gange. Efter at have arbejdet i virksomheden et stykke tid, indså jeg, at sådan adfærd var normen dér. Nogle teams gik sammen imod andre, der herskede intriger, og topledelsen reagerede slet ikke på det. Jeg forlod stedet, selvom opgaverne var interessante, og forholdene var rimelige. Men den moralske atmosfære var uudholdelig.
Og det var ikke kun mig, der mente det: nu findes denne virksomhed ikke længere. Men i det øjeblik forstod jeg, hvor vigtigt det er at arbejde med uformelle relationer, og hvilken betydelig indflydelse de kan have på forretningen som helhed. Og det er især de daglige ledere, ikke HR-managers eller interne psykologer, der skal arbejde med dem, fordi det er lederne, der til dagligt har kontakt med deres underordnede.
Men teamledere i IT-branchen er som regel vokset op som udviklere, ingeniører og har ikke en særlig uddannelse inden for psykologi og ledelsesmetoder. Derfor forstår ledere ofte deres opgaver ret snævert: løse forretningsproblemer, opfylde planer osv. De kan ikke se, hvorfor de skal ’nusse’ om voksne mennesker.
I de sidste ti år har jeg arbejdet med at lede udviklingsteams, syv af dem — hos Badoo. Denne artikel er skrevet ud fra min præsentation på : her vil jeg forsøge at forklare, hvordan og hvorfor man skal arbejde med uformelle relationer i teamet.
Problemer med uformelle relationer
Hvordan kan man finde ud af, at der sker noget skidt med de uformelle relationer i teamet? Der er flere indikatorer.
Nyankomne bliver ikke hængende
Jeg er sikker på, at for de fleste mennesker er det stressende at skifte job. En ny medarbejder befinder sig i en ekstremt ubehagelig og ustabil situation, blandt andet fordi hans erfaring og evner ikke er bekræftet i det nye team. Når man tidligere har været en betydningsfuld og respekteret person på sin tidligere arbejdsplads, vil kontrasten føles endnu mere udtalt og skabe endnu større ubehag.
Hvad gør en person for at gøre sig bemærket? Han eller hun viser initiativ. Men initiativ fra nye medarbejdere bliver ofte understreget ikke accepteret: „Hvor skal du hen? Vi ved allerede, hvordan her fungerer!”
Derudover bliver nye medarbejdere ofte ikke involveret i uformel kommunikation. Går man til frokost — blev den nye ikke inviteret. Fejrer man en fødselsdag — blev den nye ikke inviteret. Han eller hun er allerede stresset over arbejdsrelaterede spørgsmål, og så er der ikke engang nogen at tale med om det. Det gør situationen dobbelt så svær.
Under disse omstændigheder vælger mange blot at forlade virksomheden for en anden.
Kolleger, der er fremmede
Næste problem — ikke at kende sine kolleger. Dette sker oftere på grænsen mellem afdelingerne, snarere end i en enkelt afdeling. Medarbejdere kender ikke deres interne bestillere og omvendt: for eksempel er produktteamet og udviklingsteamet ikke bekendt med hinanden.
Det mest tragiske er, når ledere ikke kender deres underordnede: de kender ikke deres reelle forventninger og ved ikke, hvordan de skal motivere dem.
Uformelle ledere i opposition til den formelle magt
I enhver gruppe findes uformelle ledere. Ligesom andre mennesker har de deres egne mål. Karakteristika ved uformelle ledere er, at de kan involvere andre mennesker i at nå deres mål. Hvis målet for den uformelle leder ikke ligger i overensstemmelse med organisationens mål, kan sådanne personer blive temmelig toksiske. Og det værste, der kan ske, er, at de kan trække dele af teamet med sig til en anden virksomhed.
Stereotyper
Alle de problemer, jeg har nævnt - dårlig håndtering af nye medarbejdere, mangel på kommunikation, uformelle ledere i opposition - fører til splittelse. I et specifikt tilfælde kan dette illustreres med et talende meme:
Folk ved ikke, hvad deres kolleger laver. Derfor værdsætter de ikke deres bidrag til det fælles arbejde. Fragmenteringen fører til mangel på teamwork: teammedlemmer supplere ikke hinanden, hvilket resulterer i ineffektiv problemløsning. Der mangler fleksibilitet, fordi kommunikationen ikke er etableret. Det er svært for ledere at motivere og udvikle deres underordnede. Alt dette fører til, at folk forlader virksomheden.
Og man ønsker, at det skal være godt, at det i det mindste skal være sådan her:
Og endnu bedre, hvis det er sådan her:
Hvad skal vi så gøre?
Hvad kan man gøre for at sikre, at de uformelle relationer i din virksomhed er "rigtige" og arbejder til virksomhedens fordel? Jeg vil fortælle, hvad vi har gjort og fortsætter med at gøre hos Badoo. Der er tre vigtige komponenter:
- virksomhedskultur;
- regelmæssigt arbejde med at styrke teamet;
- reaktion på destruktive afvigelser.
Virksomhedskultur
Virksomhedskulturen er et sæt grundlæggende værdier, der former medarbejdernes tankegang og adfærdsnormer. Det er det, der samler folk i teamet, der adskiller virksomheden fra andre og gør, at man kan være stolt af den. Det er værdier, som størstedelen af teamet deler.
Grundlæggende værdier er ikke en konstant. De kan ændre sig og udvikles i takt med virksomhedens strategiændringer. Man bør ikke konstruere dem eller blindt kopiere værdierne fra andre virksomheder. Det er heller ikke en god idé at tiltrække eksterne eksperter og forvente, at de skaber disse værdier for dig: værdierne skal opstå inden for virksomheden.
For lang tid siden arbejdede jeg som programmør i en virksomhed, der beskæftigede sig med netværksmarkedsføring. Der herskede en kult om lederen: hans portrætter og citater hang i kontorerne. Alle medarbejdere skulle være passionerede og gøre verden til et bedre sted. I stedet for et almindeligt velkommen, var der en råb: "100 milliarder er vores skæbne!". Det virker sjovt nu, men dengang var det ikke så sjovt. Det er et eksempel på, hvordan man ikke skal gøre, et eksempel på pseudokultur.
Lad os vende tilbage til Badoo. På et tidspunkt samlede vi os, brainstormede og lavede en liste over vores grundlæggende værdier.
Men det er ikke selve listen, der er vigtig, men hvordan vi bruger den.
For det første bruger vi det, når vi ansætter: vi forsøger at forstå, om kandidaterne er parate til at dele vores grundlæggende værdier. For det andet bruger vi det til at vurdere medarbejdere: under prøvetiden, ved kvartalsvise og halvårlige evalueringer.
Hvordan vurderer vi kandidater under interviews? Vi stiller bestemte spørgsmål. For eksempel om tidligere fejl; vi finder ud af, hvordan de forholder sig til dem, for at forstå, hvor bevidst personen er, hvor selvkritisk han eller hun er, og hvorvidt de kan lære af deres fejl.
Vi ser på reaktionen på spørgsmål, som kandidaten ikke kender svaret på. Mange begynder at vige uden om, føre samtalen i en anden retning eller giver op med det samme. Vi kan derimod godt lide, når en person forsøger logisk at finde frem til det rigtige svar og, når de er kørt fast, ærligt siger, at de ikke ved det. I så fald ser vi, at personen er i stand til at indrømme, at de ikke forstår noget, og at det er helt i orden.
Vi spørger, om der er personer, som ansøgeren har hjulpet i deres karriere og udvikling, og hvordan de har hjulpet dem. Dette er et tegn på, at personen er åben over for verden og villig til at hjælpe andre.
Vi er interesserede i, om der er mennesker, som kandidaten selv har lært noget af for nylig. Dette indikerer indirekte, hvor meget personen, for det første, elsker at lære, og for det andet, er taknemmelig over for de mennesker, der omgiver dem og er villige til at give dem noget nyt.
Det er interessant at vide om omstændighederne ved afgangen fra det tidligere job. Her interesserer vi os ikke så meget for grunden til afskedigelsen, som for hvordan personen overgav sine opgaver: havde de forberedt alt, eller forlod de det uden videre — og brændte det så? Dette siger noget om ansvar.
Ofte siger folk under et interview, at de ønsker at udvikle sig, og derfor har de forladt deres tidligere virksomhed. Det er interessant at finde ud af: hvad forhindrede dem i at udvikle sig der? Når de svarer på dette spørgsmål, begynder kandidaterne nogle gange at finde syndebukke, og siger, at chefen var en eller anden måde, kollegerne dumme osv. Sådan tjekker vi, hvor proaktive personen er, hvor villig de er til at indse deres problem og gøre noget for at løse det.
Regelmæssigt arbejde med at styrke teamet
Når vi har indset og formuleret virksomhedens kultur, er det nødvendigt at arbejde med at styrke teamet. Jeg har opdelt det i flere retninger:
- arbejde med uformelle ledere;
- arbejde med nye medarbejdere;
- arbejde med udfordrende medarbejdere;
- effektive én-til-én møder;
- hensyntagen til personlige omstændigheder;
- reduktion af isolation.
Uformelle ledere
Uformelle ledere er et effektivt værktøj i hænderne på teamlederen. Gennem dem kan vi projicere virksomhedens mål på de øvrige medlemmer af teamet.
Ikke presse, men sælge
Det vigtigste i arbejdet med en uformel leder er tillid. Det nytter ikke at handle direktiv, fortælle dem hvad de skal gøre og hvordan. Man skal overbevise dem om, at opgaven er vigtig, og at dens løsning vil gøre virksomheden bedre. Eller henvende sig til dem som eksperter og sige: "Se, vi har et problem. Hvad synes du, hvordan skal vi løse det?". Det bekræfter lederens autoritet, som er deres vigtigste redskab og våben.
Ros, værdsæt
Ros den uformelle leder rettidigt. Dette råd gælder for enhver medarbejder, men i tilfælde af den uformelle leder er ros endnu vigtigere.
Ikke trænge ind på autoritet
Sæt ikke spørgsmålstegn ved den uformelle leders autoritet, kritiser dem ikke offentligt, og dril dem ikke. For dig er de ikke en modstander: den formelle leder og den uformelle leder spiller på forskellige områder. Den første har en masse værktøjer til at påvirke teamet, mens den anden i det store hele kun har deres indflydelse og autoritet.
Modtage feedback
Lyt til feedback fra uformelle ledere (om andre medarbejdere, processer) – de sætter pris på det. Faktumet at du lytter, bekræfter også den uformelle leders autoritet.
Pålægge formelt ansvar
I det omfang det er muligt, bør man pålægge den uformelle leder formelt ansvar. På sigt vil det mindske motivationen for at gå i opposition og samtidig imødekomme den uformelle leders lederambitioner.
Arbejdet med nyankomne
På den ene side er nyankomne personer, der bringer alt det nyeste, interessant, effektivt med sig, som du måske ikke har vidst. På den anden side er det personer, der potentielt kan "udvande" virksomhedens kultur.
Hvad gør vi i Badoo?
"Sofistikeret" onboarding
Fra dag ét tildeler vi en mentor til nye medarbejdere. Det kan være en teamleder eller en erfaren kollega, der er klar til at svare på spørgsmål fra nybegynderen når som helst. Vi kaster ikke den nye medarbejder ud i «krig» opgaver med det samme og stiller ikke store krav. De første par uger handler det blot om, at nybegynderen kommer ind i arbejdet i tæt kontakt med mentoren.
Regelmæssig feedback
I starten ser de nye medarbejdere meget frem til dette, fordi feedback i høj grad er den eneste rettesnor og indikator for, om de gør det rigtigt eller ej. I Badoo mødes lederen med nybegynderen en gang om ugen i de første to måneder for at drøfte alle opståede spørgsmål. Det er vigtigt at være ekstremt forsigtig med kritik i denne periode. Det er tværtimod godt at sige, at det er normalt at lave fejl, især i starten. Det kan være nyttigt at involvere en HR-specialist, så nybegynderen kan give feedback til sin leder: det, som de ikke kan sige ansigt til ansigt, vil de sige til HR-manageren.
Involvering i uformel kommunikation
Det er vigtigt ikke at efterlade de nye medarbejdere uden for den uformelle kommunikation. Skal vi lukke afdelingen ned til frokost — så inviter den nye med. Fejrer vi nogens fødselsdag — så inviter den nye. De kan sige nej, men efter noget tid vil de helt sikkert acceptere. Det vigtigste er at give dem følelsen af, at de ikke er overflødige, men en fuldgyldig del af teamet.
Initiativer
Det er også ekstremt vigtigt at håndtere initiativer med omtanke. Det betyder ikke, at man skal gøre alt, hvad nybegynderen foreslår. Bevisbyrden for nytteværdien og ændringen af den eksisterende status quo i virksomheden ligger hos den, der foreslår, det vil sige i dette tilfælde den nye medarbejder. Hvis deres initiativ af en eller anden grund ikke passer, så prøv at tale argumenteret med dem som professionelle om, hvorfor det ikke passer.
Hjælp
I starten er hjælp til nybegyndere meget vigtig. Vi er alle interesserede i, at den nye medarbejder hurtigst muligt tilpasser sig og begynder at løse opgaverne. Ofte er nybegyndere bange for at bede om hjælp, fordi de synes, deres spørgsmål er dumme. I dag har han allerede henvendt sig én gang: hvis han henvender sig en gang til, vil de sikkert tænke, at han er uprofessionel. Vi forklarer, at der ikke er noget galt i det: man skal henvende sig til en kollega, så snart man er stødt på et problem. Har man prøvet i en halv time til en time at finde ud af det — og intet virker? Så henvend dig, ellers gør du kun tingene værre for alle.
Arbejdet med vanskelige medarbejdere
Vanskelige medarbejdere er personer, der arbejder imod virksomhedens kultur, imod dens grundlæggende værdier. Det er medarbejdere, der systematisk kommer med respektløse udtalelser, forsøger at undergrave lederens autoritet osv. Hvordan arbejder man med dem?
Forstå de sande motiver bag modstanden
Det kan være en såret følelse, som du ikke har bemærket, eller det kan være en livsindstilling: jeg er imod, og det er alt. Man kan prøve at spørge direkte om det. Hvis man ikke kan finde ud af, hvad problemet er, og personen går i total forsvar, kan man prøve at tale med de mennesker, som vedkommende er tæt på. Måske vil de kaste lys over motiverne.
Hvis motiverne er forstået, så prøv at forhandle
Måske bliver man nødt til at gå på kompromis et sted. Hvis det ikke lykkes at forhandle direkte med medarbejderen, kan man prøve at inddrage en såkaldt mægler, for eksempel en erfaren HR-specialist, der kan tale med medarbejderen privat, tale med dig privat, konkludere og give værdifulde anbefalinger til begge parter.
Fjerne medarbejderen: for eksempel overføre til et andet team
Der opstår nogle gange konflikter på et personligt niveau: folk kan bare ikke lide hinanden, og det er alt. I dette tilfælde kan man prøve at flytte personen til en anden afdeling for ikke at miste en værdifuld medarbejder.
Ignorere
Hvis de tidligere nævnte tiltag ikke hjælper, kan man prøve at fjerne personen fra de processer, hvor han/hun føler sig betydningsfuld. Det vil ramme hans/hendes autoritet og muligvis bringe ham/hende til fornuft.
Opsige
Hvis dette heller ikke virker, er der kun én mulighed tilbage — at skille sig af med den problematiske medarbejder, for de konstante konflikter med ham påvirker lederens autoritet negativt.
Rette møder ét til ét
Jeg vil minde om, at vi kun taler om uformelle relationer nu. Jeg mener, at regelmæssige møder ét til ét med medarbejdere er en fremragende måde at opbygge tillidsfulde relationer mellem leder og medarbejdere. Ved 1:1-møder bør man, ud over arbejdsrelaterede emner, også tage sig tid til at drøfte mere personlige anliggender.
- Lad din medarbejder få det første ord. Måske har han noget på hjerte og har forberedt sig. Du bør ikke afbryde ham: lad ham komme til orde.
- Drøft vanskeligheder. Både arbejdsrelaterede og ikke-arbejdsrelaterede, som kan påvirke arbejdsprocesserne.
- Drøft forholdet til kollegene: Er alt i orden der? Hvis du finder ud af, at der er problemer, så tilbyd din hjælp, mere præcist, spørg hvordan du som leder kan hjælpe. Det vigtigste er ikke at glemme at hjælpe, hvis medarbejderen beder om det.
- Et råd, jeg læste i Maxim Batirevs bog "45 tatoveringer af en leder". I slutningen af mødet, når det lader til, at vi har talt om alt, så stil spørgsmålet: "Hvad ellers bør vi drøfte?" Nogle mennesker kommer netop på dette tidspunkt med de mest interessante pointer.
Hensyntagen til personlige omstændigheder
Hvis der er opbygget tillidsfulde relationer mellem lederen og medarbejderen, kan medarbejderen helt afslappet informere dig om visse personlige forhold: fødsel af et barn, sundhedsproblemer, boliglån, skilsmisse osv. Vi er alle mennesker, og alt kan ske.
Hvad gør en kompetent leder i dette tilfælde?
- Han giver en pause. Han flytter medarbejderen fra komplekse, kritiske projekter til mindre prioriterede opgaver.
- Han sender medarbejderen på ferie.
- Han genovervejer motivationssystemet. Hvis en person har taget et boliglån, så bliver det økonomiske spørgsmål altafgørende. Så kan man give ham en bonus, hvis der er noget at give (i stedet for blot et certifikat).
- Han ændrer arbejdstiderne. For eksempel, hvis medarbejderens børn er begyndt i børnehave, kan man justere tidspunktet for arbejdsdagen. Hvorfor ikke?
Når en leder lytter til folk og tager hensyn til deres personlige omstændigheder, værdsættes det. Og omvendt: når en person ved, at lederen er opmærksom på deres problemer og ikke tager dem i betragtning, skaber det frustration.
Eliminering af fragmentering
Jeg vil fortælle, hvordan vi bekæmper fragmentering hos Badoo.
Fælles frokoster
Jeg blev overrasket over at høre, at mange medarbejdere i virksomhederne går til frokost alene eller parvis. Det er ekstremt ineffektivt! Mens vi venter på tjeneren, kan vi diskutere en masse, lære noget nyt om de mennesker, vi arbejder med. Hvis størrelsen på kontoret tillader det, kan man organisere en kantine, som vi har gjort. I frokostpauserne sidder folk fra forskellige afdelinger skulder ved skulder og diskuterer de mest forskellige emner: det arbejder virkelig godt for at styrke teamånden.
Teambuilding, firmafester med familier
I vores tilfælde er teambuilding aktiviteter regelmæssige (hver tredje måned) udflugter til steder som laser tag, bowling, billard eller bare en tur til baren. Deltagelse i disse aktiviteter er frivillig. En dag vælges, der er praktisk for de fleste, og vi tager især hensyn til nyankomne, forsøger at involvere dem så meget som muligt.
Firmafester i vores tilfælde er virkelig storslåede begivenheder, for eksempel sommerudflugter i tre dage. I år var vi i Krasnaya Polyana. Vi tager af sted med familier, men jeg ved, at det er et omdiskuteret punkt. Ja, der er ulemper: selvfølgelig omkostningerne, samt det faktum, at familier mindsker "teambuilding"-aspektet af arrangementet. Nogle personer foretrækker at tilbringe tid med familien frem for kolleger. Men vi har prøvet forskellige formater og har landet på dette. For det første er det meget lettere at få en familiefar eller -mor til at deltage i et tre-dages arrangement sammen med familien, end det er at få en enkelt person med, og de fleste af os er familiefolk. For det andet får vi en loyal person fra siden — ægtefællen. Og det sker ofte, at familier, der mødes ved firmafesten, efterfølgende fortsætter deres venskabelige relation i det daglige liv.
Sport, vandreture, river rafting
Dette er en meget enkel og lige så effektiv metode til at styrke teamet. Vi har løbe-, triathlon- og bordtennishold. Hvert år tager vi på kanoture. Jeg betragter det generelt som en af de mest kraftfulde måder at samle teamet på, fordi folk i usædvanlige, nogle gange ekstreme, situationer lærer nye ting om sig selv og dem omkring dem.
Interesseklubber
Dem, der ikke elsker sport, kan fascineres af at spille dam, skak eller deltage i "Hvad? Hvor? Hvornår?". For omkring tre år siden skabte vores kolleger et musikband. Det interessante er, at mange af deltagerne på det tidspunkt hverken kunne spille på musikinstrumenter eller gjorde det meget usikkert. For nylig gav de en koncert på kontoret, og det var fantastisk! Jeg husker, hvilken stolthed jeg følte over at arbejde med sådanne mennesker.
Hackathons
Også en ret enkel metode. Folk fra forskellige afdelinger samles for at løse en interessant opgave, som ikke nødvendigvis er arbejdsrelateret. Pizza, øl, samles og skaber noget sammen, samtidig med at de lærer meget nyt om hinanden - det, som det i arbejdsrutinen er umuligt at finde ud af.
Reaktion
Den sidste blok handler om reaktionen på forskellige destruktive fænomener, der virker imod virksomhedens grundlæggende værdier, og som derfor har en skadelig indflydelse på den moralske atmosfære i teamet.
Vennerelationer
Når en leder og en medarbejder er for optaget af deres venskabelige kommunikation, risikerer de at overskride grænserne. I dette tilfælde bør lederen altid huske, at han er leder (selv under fælles festligheder), og desuden fast og klart sætte grænser, som han selv bør definere.
Urespektfulde udsagn og handlinger
Det er uacceptabelt og yderst destruktivt. Det er noget, der forgifter atmosfæren i teamet. Stop sådan adfærd, så snart du hører eller ser den. Glem ikke at finde ud af årsagen bagefter. Det er vigtigt at forstå, om der ligger personlig modvilje eller arbejdsrelateret konflikt bag denne adfærd. Du skal finde ud af det for at forhindre gentagelse af sådanne situationer. For eksempel kan det ske, at folk dækker over deres egne fejl ved at pege fingre af andres fejl eller afdelinger. Udviklere bebrejder testere, og testere bebrejder udviklere. Ofte sker dette, fordi folk simpelthen ikke ved, hvad naboafdelingen laver, og ikke værdsætter dens bidrag til det fælles arbejde. Du kan arbejde med dette ved eksempelvis at oprette kanaler til at informere om succeser i afdelingerne, så medarbejderne forstår, hvem der laver hvad i virksomheden, og hvad deres bidrag er.
Rygter
Fremkomsten af rygter er altid et resultat af manglende information. Manglende information er et vakuum, der fyldes med usandheder. Når en leder hører om et rygte, bør de så sandt som muligt forklare, hvad der rent faktisk foregår, og derefter overveje at oprette ordentlige kanaler til at formidle denne type information: nyhedsbreve, digests, regelmæssige seminarer osv.
For nylig havde vi en lignende situation hos Badoo. Virksomheden besluttede at flytte en del af udviklingen fra Moskva til London — et normalt forretningskrav, som tiden har vist, er berettiget. Men dette skabte et rygte om, at kontoret i Moskva lukker. Denne tanke satte sig så dybt i de fleste medarbejderes hoveder, at vi måtte lægge stor indsats i at feje rygterne til side. Tænk blot på motivationen hos de mennesker, der troede på det: "Hvorfor skulle vi lave planer, hvis vi alligevel bliver lukket snart?"
Konklusioner
Hvordan kan man få uformelle relationer til at arbejde til virksomhedens fordel?
- Anerkend og skab virksomhedens kultur. Ansæt folk, der deler dine værdier. Fjern dem, der handler imod dem.
- Arbejdet regelmæssigt på at fremme samhørighed i teamet. Skab og udvikl formater, hvor folk kan opbygge uformelle relationer.
- Reager på destruktive afvigelser. Husk, at du er leder, og derfor vogter over kulturen i din virksomhed.
Og vigtigst af alt: Lær dine mennesker at kende! Integrer uformelle relationer i arbejdet. Dette vil give dig et fuldt billede, som igen vil muliggøre mere velovervejede beslutninger.
Kilde: habr.com
