1. Strategisk Vision
At være en produktvirksomhed, hvis hovedmission og opgave er kundetilfredshed, engagement og loyalitet over for brandet er dens særegenhed og værdi. Dette sker naturligvis gennem de produkter, virksomheden producerer. Derfor kan virksomhedens overordnede mål beskrives i to dele:
- Produktkvalitet;
- Kvaliteten af feedback og håndtering af ændringer i arbejdet med feedback fra kunder/bruger.
Det følger heraf, at rekrutteringsafdelingens primære opgave er at finde, udvælge og tiltrække A spillere af høj kvalitet. De grundlæggende støttepunkter for disse opgaver bør anses for at være: regulerede og beskrevede politikker og procedurer; konstant overvågning og implementering af innovationer.
På den anden side skal vi huske på, at organisationer kun eksisterer, når de er profitable. Derfor er det vigtigt at finde den rette balance, uden at glemme, at en irrationel jagt på ethvert ekstreme fænomen altid har sin bagside:
- Bagsiden af en overordentlig innovativ tilgang. En "laboratorievirksomhed", der ikke genererer indkomst, men derimod medfører konstant tab.
- Bureaukrati. På den ene side kan en stiv struktur i organisationen ikke være konkurrencekraftig under de moderne markedsdynamikker.
På den anden side, hvis man betragter bureaukrati i en for snæver beskrivelse af stillingsinstrukser, berøver det medarbejderen evnen til at tænke kritisk og kreativt, der sker en degradering af hans evner til autonomi samt hans evne til at yde ekstra. I de tilfælde, hvor stillingsinstruksen ikke kun fungerer som en streng leder, der kontrollerer bogstaveligt talt hver skridt taget af medarbejderen, men også begrænser hans funktionalitet til ensartede og ensrettede opgaver, der kun kræver arbejde fra én type neurale netværk, undertrykkes den anden type disse netværk gradvist.
Overskydende bureaukrati i udvælgelsesprocedurerne fører til, at A spillere accepterer tilbud fra andre virksomheder, og vi mister tid, indkomst og konkurrenceevne.
Ja, selvfølgelig kan vi sige, at vi kan finde andre A-spillere, for eksempel dem, der ikke aktivt søger. Og dem kan vi bestemt skaffe os. Men det er ikke altid så enkelt (se afsnittet om A-spillere nedenfor).
- A-spillere. Desværre skal vi tage højde for den usikkerhed, at vi ikke altid kan få en superstjerne til vores team. Årsagerne kan være helt uden for vores kontrol: kandidaten kan være ekstremt loyal over for den nuværende organisation, han eller hun kan ikke resonere med vores virksomheds specifikationer, være katastrofalt over budgettet, have arbejdet i den nuværende organisation for kort tid til at overveje nye tilbud…
Og vi bør ikke glemme at stille os selv det åbenlyse spørgsmål: har vi overhovedet brug for en A-spiller? Kan vi fastholde en Rock Star på et dynamisk voksende og utroligt konkurrencepræget marked, givet virksomhedens nuværende modenhed, dens finansielle situation og den nuværende benefits package?
2. Mål
Mål nr. 1 Øge kvaliteten og relevansen af de tiltrukne kandidater
Mål nr. 2 Sikre den rette balance mellem kvalitet/relevans og hastighed/mængde (både i forhold til tiltrækning af kandidater og effektiviteten af processerne)
Mål nr. 3 Optimere de eksisterende processer, så de bliver mere fleksible
I enhver virksomhed skal alle tre mål forfølges uden undtagelse. Spørgsmålet er blot, hvilke af dem der er mere prioritære på de forskellige trin af virksomhedens modenhed, eller hvor meget hver af dem korrelerer med virksomhedens aktivitetsspecifik og produktspesifik. Desværre findes der ikke nogen metode til kirurgisk at isolere en enkelt proces fra det store mangfold af processer og vurdere dens indflydelse på det samlede resultat, når mange processer implementeres samtidigt og parallelt.
Derfor, hvis din rekrutteringsafdeling er på et tidligt stadie, så brug venligst logik – overbelast ikke afdelingen med en masse procedurer og operationer på én gang. En fabriksmaskine, der kun behøver to pedaler for at fungere, ser latterlig ud med hundrede sider af brugsanvisninger. Sådan har en afdeling bestående af to personer, der arbejder på én jobåbning om måneden, ikke brug for hundrede instruktioner. En stor mængde instruktioner er kun nødvendig, når det bliver tid til at systematisere.
Det er vigtigt at fokusere på dette, når man opretter en ny afdeling: rapportering og statistik. Du kan ikke præcist vurdere tilstanden af dit system intuitivt. Der kræves instrumenter. Din afdeling fungerer som et fuldt levende system. For at måle dens temperatur skal du bruge et metricsystem. For at kunne styre ændringer i fremtiden har du også brug for et metricsystem. (Læs min artikel: «Hvordan man sætter et motivationssystem op for rekrutteringsholdet» for at finde ud af, hvordan man vælger de rette metrikker.)
Foreløbige resultater:
- Handle med sund fornuft og logik – overbelast ikke afdelingen med unødvendige processer.
- Vær i stand til at måle det, du producerer.
- Start småt. Implementer alt trin for trin. Det gør det meget lettere at vurdere vægten af hvert nyt element.
3. Ændringsledelse
Lad os antage, at vi har fulgt den logik, der beskrives i punkt to. Så vi har:
a) flere implementerede grundlæggende processer i afdelingen;
b) et metricsystem, der måler effektiviteten af disse grundlæggende processer samlet set, afhængigt af prioriteterne for de vigtigste mål nr. 1, nr. 2, nr. 3.
Når vi med en stigende volumen har behov for en mere betydelig organisering, tilføjer vi gradvist nye processer. Den anbefalede hyppighed for gradvis tilføjelse er højst én ny proces pr. kvartal. Tre måneder er den minimale periode, efter hvilken man kan tale om, at der er en nogenlunde konstant afhængighed, når man ser på ændringerne i måledataene. Normalt har virksomheder, selv ved hurtige vækstrater, ikke behov for en mere dynamisk implementering af nye processer. Ellers vil det være forbundet med risici. For det bliver umuligt at spore effektiviteten af alt det nye. Og dette vil uundgåeligt føre til kaos.
Målinger
Ofte vurderer ledere meget overfladisk ændringer. For eksempel, når de anser, at den primære mål for rekrutteringsafdelingen er at tiltrække flere kandidater, måler de værdien af hver ny proces gennem denne ene indikator. Men dette er et meget snævert synspunkt. Lad os se på eksemplerne på vores mål ovenfor:
- Mål nr. 1 – kvaliteten og relevansen af de tiltrukne kandidater kan slet ikke vurderes ved hjælp af en kvantitativ indikator for lukkede stillinger. I dette tilfælde vil en af de metric, som man først skal være opmærksom på, være Antallet af kandidater, der har bestået prøveperioden.
- Mål nr. 2 – her skal vi reel rette vores opmærksomhed mod metrikken for det samlede antal ansat kandidater, men samtidig sammenligne det med metrikken for kvalitet fra det foregående punkt og søge den balance, som din virksomhed har brug for.
- Mål nr. 3 – dette er et meget komplekst punkt og et eksempel på et mål, hvor overfladisk måling er ekstremt farlig, da det kan give en urealistisk fremstilling af det, der foregår. For i dette tilfælde ville det ikke kun være nyttigt at vurdere målingerne fra de foregående to punkter ved at analysere niveauet af procesoptimering, men også for at få et fuldt billede måle f.eks. 360-graders vurderinger fra Hiring Managers som en indikator for fleksibiliteten / brugervenligheden / forståeligheden af de eksisterende processer.
4. Konklusioner
Formlen synes at være meget enkel:
P1 + P2 = 1,
Hvor: P1 og P2 er eksisterende basisprocesser;
1 – vores nuværende målte resultat.
Således bliver det let at beregne bidraget fra den nye proces:
P1 + P2 + P3 = 1
P3 = enhver manifestation af afvigelse fra 1
Problemet ligger i virkeligheden i to ting: hastighed og kaos. I vores ivrigt forsøg på at få så meget gjort som muligt og opnå så høje resultater som muligt, ender vi med at fejle. Det er umuligt at beregne noget nyt uden at give det tid til at manifestere sig. Denne umulighed i beregninger fører til kaos, hvilket i sin tur fører til en blind mand, der leder efter en vej ud af skoven. Når du træder ind på denne sti, vil du næppe være i stand til at bemærke selv de mest elementære ting. Der vil næppe være tale om beregninger.
Derfor, før du begynder at implementere noget betydningsfuldt, invester tid i at analysere alt nu, på forhånd. Ellers vil du spare meget mere tid i fremtiden.
Kilde: habr.com
