Kender du situationen, hvor din virksomheds behov vokser, men der ikke er nok medarbejdere til at imødekomme dem? Hvad skal man så gøre? Hvor skal man lede efter de personer med de nødvendige kompetencer, og er det overhovedet værd at besætte sig med det?
Da problemet, lad os være ærlige, ikke er nyt, findes der allerede måder at løse det på. Nogle virksomheder anvender en outstaffing-ordning og tiltrækker specialister fra eksterne organisationer. Andre udvider søgerækken og bruger rekrutteringsbureauer. Og tredje finder personer uden erfaring og udvikler dem til deres behov.
Et af vores mest seriøse projekter for at uddanne systemanalytikere fra bunden var sandsynligvis Systemanalyse Skolen, som Kirill Kapranov præsenterede på den seneste . Men før vi gik ind i projektet, besluttede vi at udføre et eksperiment, hvor vi tog en person uden erfaring og forsøgte at udvikle vedkommende til en systemanalytiker, der tilfredsstillede vores krav. Læs videre — hvordan vi forberedte analytikeren og hvad der i sidste ende kom ud af dette projekt.
Jeg mødte Dasha på , organiseret af medarbejderne i Alfa-Bank. Samme dag blev jeg tilbudt at blive hendes mentor og gennemføre onboarding af analytikeren fra bunden. Jeg sagde ja.
I oktober startede onboarding. Generelt set adskilte det sig ikke meget fra onboarding af en systemanalytiker med erfaring (mere om rekruttering, onboarding og udvikling af systemanalytikere i Alfa-Bank i Svetlana Mikhayevas præsentation på ). Dasha og jeg skulle gennemføre de samme faser — udarbejde en „100-dages plan“, gennemgå en midtvejsevaluering og med succes afslutte prøveperioden. Men ved hver fase var der sine egne særegenheder.
100-dages planen
For hver ny analytiker udarbejder vi en 100-dages plan. Her fastlægges målene for den nye medarbejder og metrikker til at vurdere deres opnåelse. Men hvis målene og metrikkerne for erfarne specialister er mere eller mindre klare (da der er en opsamlet base af planer), hvad skal man så sætte for en analytiker uden erfaring? Udover at huske, hvad folk hedder, hvad vi overhovedet laver her, og hvor man kan få noget at spise.
For at besvare dette spørgsmål organiserede vi et møde med deltagelse af lederne. Vi formulerede forventningerne til den nye analytiker efter 100 dage. Og vi fastsatte dem i planen i form af tre blokke — Scrum, Arkitektur, Analyse.
Scrum. Dasha blev forberedt til produktteamet, og de fleste af vores produktteams arbejder efter Scrum (under hensyntagen til vores særligheder, selvfølgelig). Derfor forventede vi som resultat af gennemførelsen af planen, at den nye analytiker ville have forståelse for terminologien og den accepterede tilgang til udvikling af Bankens produkter.
Arkitektur. Vores analytikere fungerer som "mini-arkitekter", der arbejder med at designe arkitekturen for det fremtidige produkt. Det er klart, at man ikke bliver arkitekt (endda en "mini") på 100 dage. Men forståelsen af principperne for virksomhedens arkitektur og designprocessen for applikationer til den nye internetbank for juridiske personer og enkeltpersoner (onboarding fandt sted i teamet, der udviklede applikationer til denne kanal) bør tage form.
Analyse. De første to blokke udgjorde omtrent 10% og 20% af succesfuld gennemførelse af planen efter 100 dage. Hovedfokus blev dog rettet mod at udvikle hard skills — færdigheder i at arbejde med enkelte moduler i master-systemerne og de udviklede applikationer, evnen til at identificere uoverensstemmelser mellem realiseringen og de angivne krav samt skrive opgaver til deres udbedring, og færdigheden i at opretholde dokumentationsstrukturen for projekter og føre dokumentation for forskellige lag af applikationer. De soft skills, der spiller en vigtig rolle, f.eks. ved at finde den nødvendige information for teamet, blev vi også opmærksomme på. Vi forstod dog, at dette ikke er en hurtig proces, så der blev lagt mere vægt på den første kategori af færdigheder.
Inden for hver blok blev der formuleret mål og forventede resultater. For hvert mål blev der foreslået materialer, der skulle hjælpe med at nå det (anbefalet litteratur, interne træninger og andre nyttige ressourcer). Kriterier for vurdering af opnåelse af de forventede resultater blev også formuleret.
Mellemvurdering
Efter halvanden måned opsamler vi de mellemliggende resultater. Målet er at indsamle feedback, vurdere den nye analytikers fremgang og foretage justeringer i hans onboarding, hvis nødvendigt. Der blev også gennemført en mellemvurdering for Dasha.
Fem personer fra teamet deltog i evalueringen, hvor onboarding fandt sted. Hver deltager blev bedt om at give feedback i fri form ved at besvare en række spørgsmål. Spørgsmålene var ret basale — „Hvordan vurderer du Dasha som analytiker? Hvad gør hun godt, og hvad halter lidt? Hvor bør hun udvikle sig?“
Det er interessant, at fire ud af fem ikke kunne give en vurdering. Herigennem opdagede vi et problem. Alle analytiske opgaver gik først til mig, og derefter sendte jeg nogle videre til Dasha. Resultaterne af Dashas arbejde blev først vurderet af mig, og derefter præsenteret for teamet. Som resultat var hele kommunikationen mellem teamet og vores nye analytiker centreret om mig; teamet så ikke Dasha som analytiker og kunne ikke give feedback på hende. Derfor fokuserede vi i anden halvdel af onboarding på at etablere direkte kommunikation mellem den nye analytiker og teammedlemmerne (hvor er soft skillsene?).
Afslutning af prøvetiden
Og nu er der gået 100 dage, vi opsummerer. Har Dasha lykkedes med at opfylde planen og nå alle opstillede mål? Har vi været i stand til at udvikle en analytiker fra bunden?
Planen for 100 dage blev opfyldt med 80%. Feedback blev indsamlet fra fem teammedlemmer. Denne gang kunne de fremhæve positive aspekter ved vores nye analytikers arbejde og give ham anbefalinger til videre udvikling. Interessant nok bemærkede Dasha ved opsummeringen, at en erfaren specialist kunne have udført den opgave, der var givet til hende, på et par uger. Efter min mening er det et tegn på, at Dasha er kommet ind i arbejdsprocessen og klart forstår, hvilke viden og færdigheder hun har tilegnet sig under onboarding.
Et år senere
Et år er gået siden afslutningen af prøvetiden. Dasha præsterer fremragende resultater. Hun har allerede været involveret i lanceringen af to nye produkter. Nu arbejder hun på analysen af en af de nøglemoduler i den nye internetbank for erhvervslivet og enkeltmandsvirksomheder — modullet for korrespondance. Desuden er Dasha mentor og gennemfører onboarding af en ny analytiker med erfaring.
Blandt andet takket være den erfaring, vi har opnået ved at uddanne en systemanalytiker fra bunden, har vi været i stand til at starte Skolen for Systemanalyse og ansætte yderligere syv personer. Har du haft en lignende oplevelse med at uddanne specialister fra bunden? Og hvor vigtigt mener du, at en sådan tilgang til rekruttering af personer med de nødvendige kompetencer er?
Kun registrerede brugere kan deltage i undersøgelsen. , please.
At udvikle specialister fra bunden:
80,0%foretrukken praksis8
20,0%det er ikke værd, de vil bruge virksomheden som et springbræt2
0,0%langsomt og dyrt, udlicitering er bedre0
0,0%lad rekrutteringen være for rekrutteringsbureauerne0
10 brugere har stemt. 3 brugere har undladt at stemme.
Kilde: habr.com
