Hvordan man bygger en virksomhedstrategi for læring og udvikling

Hej alle sammen! Jeg er Anna Khatsko, HR-direktør hos Omega-R. Mit arbejde handler om at styrke strategien for læring og udvikling i virksomheden, og jeg vil gerne dele min erfaring og viden om, hvordan man kan styre medarbejdernes professionelle og karrieremæssige vækst på en måde, der understøtter andre nøgleprioriteter i virksomheden.

Ifølge undersøgelse fra KPMG, 50 % af de russiske virksomheder påpeger manglen på kvalificerede IT-medarbejdere med den rette profil, og 44 % – utilstrækkelig kvalifikation hos kandidaterne. Derfor er hver medarbejder uvurderlig, og det afspejles automatisk i kvaliteten af de produkter, vi kræver udviklet på de mest moderne platforme og sprog.

I Omega-R er læring oprindeligt ikke et krav fra ledelsen, men et krav fra markedet. Hvis en medarbejder ikke besidder den nye IT-teknologi, der er nødvendig for at udføre en ny opgave, kan virksomheden ikke klare opgaven. At finde en ny medarbejder med den ønskede færdighed kan tage måneder, og det er uacceptabelt. Det er helt reelt, praktisk og rentabelt at lære de eksisterende medarbejdere, der allerede er integreret i forretningsprocesserne. Vi mener, at værdifulde medarbejdere ikke blot kan, men også skal udvikles internt i virksomheden.

Omega-R er allerede en 'talentfabrik', mange af vore medarbejdere er vokset internt i virksomheden fra praktikanter til højt kvalificerede specialister eller endda teamledere, og de fungerer nu selv som mentorer og eksempler for nykommere. Vi tager gladeligt imod studerende på praktik, vurderer deres engagementsniveau, og hjælper dem med at tilpasse sig og blive professionelle. Blandt studerende finder vi meget talentfulde unge, og det er vigtigt at opdage dem i tide. Uanset hvor meget virksomheden investerer i læring og udvikling, er det netop disse investeringer, der er garantien for succes.

Hvorfor læring på arbejdspladsen?

Intern læring i Omega-R har ikke til formål at opnå certifikater, men er en del af strategien for læring og udvikling og er rettet mod mestring af nye teknologier og kvalitetsudførelse af arbejdsopgaverne. Det finder sted direkte i virksomhedens kontor og adskiller sig væsentligt fra undervisning leveret af eksterne uddannelsesudbydere.

Under training, the employee not only gains knowledge and practical experience but also internalizes the values, strategies, and goals of the company.

Thus, the training follows the model "70:20:10»:
70% of the time – learning through work processes and daily tasks: here, the employee develops their own experience, makes and corrects mistakes, works on projects, trains colleagues, and engages in self-reflection;
20% – social learning through communication with colleagues and management;
10% – traditional theoretical learning: lectures, courses, books, articles, seminars, meetups, webinars, certifications.

Assessing the preparedness level when hiring and planning a career path

The candidate first completes a test assignment to confirm their knowledge and skills, and only then is invited for an interview for expert evaluation. Experienced mid-level and senior candidates may skip the test assignment stage.

It is important for us that each employee understands their individual development plan in the company. A poor soldier is one who does not dream of becoming a general. The vision of a successful future should be clear and comprehensible from the first days of employment.

Of course, career path planning is a process that spans from school through to a lifetime, rather than a one-off result; therefore, the individual plan may change. However, the choice of career path affects how learning will proceed. Typically, the choice lies between technical or managerial career paths.

To determine the career path, in my opinion, five steps are quite sufficient:

1. Establishing a circle of individuals providing feedback on the employee;
2. Developing, distributing, and collecting questionnaires with a survey based on a competency matrix to determine job indicators;
3. Analyzing questionnaires and aligning the results of all employees with management;
4. Informing the employee about the results of their assessment;
5. Planning the career and developing an individual plan.

According to Josh Bersin, grundlægger og administrerende direktør af Bersin & Associates, er et tegn på et dårligt karriereudviklingssystem, at virksomhederne rekrutterer ledere udefra. Derfor er det vigtigt for både medarbejderen og virksomheden at følge en individuel karriereplan.

Systematisk forbedring af videniveauet

Udvikling, træning og opgradering af kompetencer sker systematisk og regelmæssigt. Enhver professionel gennemgår 7 udviklingsfaser uanset stilling og alder:

1 fase – optionsfase: valg af erhverv af studerende eller fagpersoner fra et andet område;
2 fase – adeptfase: tilegnelse af erhvervet, fra korte instruktioner til mange års uddannelse eller arbejde;
3 fase – tilpasningsfase: ny medarbejder vænner sig til arbejdet, teamet, opgaverne, udfordringerne og danner en vis loyalitet over for teamet;
4 fase – internfase: medarbejderen træder ind i professionen som en fuldgyldig kollega og udfører hovedopgaverne selvstændigt;
5 fase – mestrefase: medarbejderen opnår en uformel status som en uundgåelig eller alsidig medarbejder, der kan udføre komplekse opgaver;
6 fase – autoritetfase: mesteren bliver velkendt i professionelle kredse;
7 fase – mentorfase (i bredeste forstand): mesteren samler ligesindede og elever omkring sig ikke kun på grund af højt fagligt niveau, men også ved at uddanne de bedste fagfolk i sit felt.

I Omega-R tildeles en specifik mentor og tilpasser blandt de medarbejdere, der er meget loyale overfor virksomheden, og som har professionel erfaring på niveauet mindst mid-level og en vis ansættelsestid i virksomheden. I tilpasningsperioden er det vigtigt ikke kun at opnå forståelse for specifikke teknologier og arbejdets særpræg, men også at absorbere de særlige træk ved virksomhedskulturen og blive en del af teamet. Forståelse af virksomhedens mål og mission er en vigtig del af en vellykket tilpasning, langvarig produktivitet og høj loyalitet over for virksomheden.

Jo mere klart og struktureret de første dage og uger i virksomheden foregår, desto hurtigere integreres den nye medarbejder i processen og viser resultater. På den første dag introduceres den nye medarbejder for en mentor og får udleveret materialer til studiet, en 'ny medarbejdermappe' med nyttig information, en plan for prøvetiden, der er godkendt af den nærmeste leder. Den indledende evaluering finder sted efter 2 ugers ansættelse, hvorefter den næste kontrolpunkt fastsættes.

Overgang til næste udviklingsniveau

For at bestemme tidspunktet for medarbejderens forfremmelse er den primære trigger for professionel vækst en vellykket gennemførelse af evalueringen.

Der er bestemte tidsintervaller mellem evalueringerne, som identificeres på baggrund af den tidligere vurdering, og hver medarbejder har information om datoerne for den næste evaluering. HR-manageren overvåger disse deadlines og initierer forberedelsen i god tid.

Hver medarbejder har ret til selv at henvende sig til de ansvarlige for at anmode om en ekstraordinær evaluering. Motivation for en ekstraordinær evaluering afhænger ikke kun af selve faktumet om overgang. Årsager kan f.eks. være projektets kompleksitet eller lønniveauet. Og faktisk værdsætter vi ansvarlighed og interesse for personlig og professionel vækst – kompetenceudvikling er indarbejdet i virksomhedskulturen.

Hver teamleder er involveret i udviklingen af deres medarbejdere – sådan viser de både niveauet af ekspertise, interesse for uddannelse og fordelene ved uddannelses- og udviklingssystemet på egen erfaring. Uanset hvem der tager initiativ til evalueringen, afgør teamlederen og de andre ledere baseret på kompetencematrixen og deres egen erfaring, om specialisten er klar til at tage det næste skridt i professionel udvikling. Hvis en medarbejder ikke bestod evalueringen første gang, kan eksamen tages om.

Evalueringens mål:

1. Bestemme medarbejderens nuværende niveau;
2. Find ud af, hvilke retninger den enkelte ønsker at udvikle sig i;
3. Giv medarbejderen feedback;
4. Identificere vækstområder;
5. Bestemme datoen for den næste evaluering.

Alle kender situationen på arbejdsmarkedet, derfor er meningen med evalueringen ikke at dømme medarbejderen, men at hjælpe ham med at vokse.

Performance review

Performance review – det er en systematisk og periodisk procedure, der vurderer en individuel medarbejders arbejdseffektivitet og produktivitet i henhold til forhåndsdefinerede kriterier og organisatoriske mål. Performance review har gennem et århundrede udviklet sig fra Fredrick W. Taylors principper for videnskabelig ledelse og blev første gang anvendt af den amerikanske hær under første verdenskrig for at identificere svage udførere.

Performance review er nyttig for medarbejderen, fordi den afslører årsagerne til manglende karrierevækst og mulige løsninger. Virksomheden kan transparent og objektivt identificere medarbejdere, der fortjener belønning, forfremmelse eller lønforhøjelse. Det skal bemærkes, at dette evalueringsværktøj er ret komplekst og har mange 'faldgruber'.

Performance review gennemføres i flere faser:

1 fase – forberedelse. Det er yderst vigtigt at diskutere hele proceduren og dens mål med de involverede parter og ledere. Processen for indsamling af feedback og måden, den anvendes på, skal klart formidles til alle deltagere på møder eller i nyhedsbreve. Som erfaringen viser, kan performance review uden denne fase blive en spildt ressource.

2 fase – self-review. Medarbejderen skal huske og nedskrive hvad han har arbejdet med de sidste måneder eller år: opgaver og kvaliteter, der forventes af medarbejderen, herunder ved udførelse af ikke-typiske roller; projekter, grundlæggende aktiviteter og andre aktiviteter; arbejdspræstationer og succeser; mangler, fejl i specifikke opgaver fra medarbejderen og afdelingen, selvkritik i fakta. Da det kan være ret svært at huske detaljer fra et år tilbage, er det bedre at gennemføre performance review mindst hver sjette måned.

3 fase – identifikation af respondenter. Medarbejderen selv eller ledere af performance review udvælger dem, der vil evaluere ham: den direkte leder; ledere af andre teams, der har arbejdet eller periodisk arbejder på fælles projekter med medarbejderen, kunder; kolleger (kolleger i afdelingen, projektteams); underordnede, herunder dem, som medarbejderen kun er mentor for.

4 fase – udsendelse af spørgeskemaer. En af lederne i performance review, for eksempel afdelingslederen, analyserer den vurdering, som medarbejderen har givet sig selv, beder om præcisering af oplysninger, hvis medarbejderen har angivet dem ukonkret, forbereder spørgeskemaet og sender det til respondenterne. Da hver medarbejder i virksomheden modtager flere spørgeskemaer, skal der etableres en rimelig tidsfrist for hvert skema, som giver tid til eftertænksom læsning og udfyldning.

5 fase – gennemførelse af vurdering. Hver respondent gennemgår medarbejderens self-review, giver en samlet bedømmelse af, hvordan han/hun ser overensstemmelsen mellem forventningerne til medarbejderens opgaveløsning, giver kommentar, der uddyber de specifikke grunde til vurderingen, samt mulige detaljerede anbefalinger til udvikling.

6 fase – datasanalyse. Drøftelse af resultaterne kan føre til misforståelser, derfor er det vigtigt at opretholde et vist niveau af fortrolighed, da hver vurdering, hvad enten den er positiv eller negativ, har en subjektiv og til tider provokatorisk karakter. I alle tilfælde er det bedst for arrangøren af performance review at starte diskussionen af resultaterne med afdelingslederen med overordnede data fra virksomheden og afdelingen. Den samme skabelon anvendes ved kommunikation internt i afdelingen. Desuden kan der forekomme ubarmhjertige vurderinger til nogle medarbejdere, der er givet af personlige præferencer. Dette kan ses i formaliteten af udfyldningen, manglen på konkrethed eller tilstedeværelsen af overflødig følelsesmæssighed i kommentarer til vurderingen i spørgeskemaet.

7 fase – udviklingsplan. På baggrund af resultaterne skal der udarbejdes en handlingsplan med konkrete skridt, der fører hver medarbejder til vækst: konkret træning, midlertidig eller permanent overflytning til en anden stilling, arbejde på et nyt projekt, mentorskab, ferie, justering i tidsstyring og andre aktiviteter.

8. trin – opfølgning på ændringer. I bund og grund kan dette trin kaldes forberedelse og gennemførelse af endnu et performance review, da medarbejderne i ventetiden begynder at følge alt det, de skal anføre i spørgeskemaerne, og være mere opmærksomme på deres aktiviteter.

11 grunde til, at performance review kan mislykkes

I performance reviews kan der ske små fejl, hvoraf nogle kun kan rettes ved den følgende performance review. Derfor er det første skridt i forberedelsen lige så vigtigt som alle de andre. De mest almindelige mangler og fejl, man ofte støder på, er:

1. Upassende spørgsmål i spørgeskemaet. Et stort spørgeskema med 10+ spørgsmål, der berører generelle emner for virksomheden, bør placeres separat fra den centrale performance review, der handler om den specifikke afdeling eller medarbejder.
2. Undgåelse af komplekse emner af lederen. I self-review kan der være perspektiver for medarbejderen, afdelingen eller virksomheden, som kræver en intens debat, men lederens vurdering overser dette. I sådan en situation kan det konkluderes, at lederen har brug for træning i det hængende emne.
3. Manglende konkrethed i svar og kommentarer. Dette kan indikere, at spørgsmålene ikke er korrekt formuleret, eller at der mangler oplysning til deltagerne, hvilket er nødvendigt at rette op på. Vedholdende psykologiske mønstre hos respondenterne, der påvirker bedømmelserne i alle deres udfyldte spørgeskemaer og får dem til at tildele ensartede bedømmelser og kommentarer, bør reducere relevansen af de berørte bedømmelser ved analysen.
4. Manglende vurdering fra den direkte leder. Det er netop ham, der kender alt om de formelle og uformelle opgaver i afdelingen og kan give den mest strenge og objektive vurdering. Desuden, i tilfælde af ubetinget uformelt lederskab fra en af medarbejderne i afdelingens horisont, skal man ikke helt stole på vurderingerne fra hans kolleger.
5. Bevidst eller ubevidst bias. I mængden af vurderinger, der gives til en enkelt medarbejder, kan der være ekstremer, som man ikke altid bør stole på, derfor tages primært den gennemsnitlige vurdering i betragtning. Endda kan vurderingen være baseret på personlige præferencer og antipathier, ønsket om at undgå konflikt, hvilket kan ses i manglen på fakta og kvantitative indikatorer i kommentarerne.
6. Retlig nihilismeHvis der er oprettet en fagforening i virksomheden, giver det mening at aftale procedurerne for performance review og konsekvenserne heraf for medarbejderne, da personalemæssige konsekvenser, som for eksempel afskedigelse, omplacering, lønforhøjelse eller -nedsættelse, reguleres af arbejdsret og underliggende regler.
7. Uoverensstemmelse mellem målet om produktivitetsforøgelse og målene for performance reviewHvis målet om produktivitetsforøgelse fører til overtrædelser af etiske regler, lovkrav eller kvaliteten af produkter og tjenester, vil det uden tvivl hindre læring, der følger efter performance review.
8. Uformel/formel undersøgelseHvis medarbejderne ikke får forklaret essensen og formålene med performance review, kan de vælge at tage det for let og formelt, eller tage det alt for alvorligt af frygt for at miste deres job eller løn og forsøge at forbedre bedømmelserne kunstigt.
9. Ukorrekt konvertering af vurderinger til bonusserBedømmelsessystemet bør ikke garantere obligatoriske bonusser i lille eller stort omfang. Hvis bonusser bliver en selvfølge for alle, vil performance review blive et signal til medarbejderne om at slappe af.
10. Ufuldstændig liste over respondenterEn medarbejder kan bevidst undlade at inkludere personer, han eller hun har arbejdet sammen med lejlighedsvis eller regelmæssigt, i listen over respondenter. I så fald er det nødvendigt at forklare, at enhver kan registrere sig som respondent, hvis der er en begrundelse.
11. Direktiv stilNogle ledere er så bange for at komme i en ubehagelig situation, at de ikke diskuterer vurderingsresultaterne, men blot direktiv fortæller deres underordnede, hvad de skal gøre. I performance review handler det om tovejskommunikation for at opnå effektivitet.

Performance review er en forberedende del af opbygningen af lærings- og udviklingsstrategien. Hver virksomhed udarbejder sin egen strategi, men hovedopgaven for lærings- og udviklingsstrategien er uanset hvad at styre medarbejdernes udvikling på en måde, der understøtter andre nøgleprioriteter i forretningen. Funktionen for læring og udvikling i organisationen spiller en strategisk rolle inden for fem områder:

1. Udvikling af medarbejdernes potentiale;
2. Tiltrækning og fastholdelse af talenter;
3. Motivation og tiltrækning af medarbejdere;
4. Skabelse af arbejdsgiverbrand;
5. Skabelse af værdier for virksomhedskultur.

Derfor indebærer strategien for læring og udvikling oprettelsen af 8 hovedkomponenter i et lukket, cyklisk økosystem for læring og udvikling i virksomheden, som bør startes med at tilpasse læringen og udviklingen til forretningsstrategien. Som det fremgår af McKinsey-undersøgelsen, bekræfter kun 40% af virksomhederne, at strategien for læring og udvikling stemmer overens med de strategiske mål, mens 60% af virksomhederne ikke har et klart match mellem strategien for læring og udvikling og forretningsmålsætningerne. Derfor bør træningsprogrammer ikke udvikles alene af HR-afdelingen, men i samarbejde med de relevante afdelinger under ledelse af organisationen.

Man kan antage, at implementeringen af et lærings- og udviklingssystem vil tage både virksomhedens finansielle ressourcer og medarbejdernes arbejdstid. Faktisk er omkostningerne ved læring og udvikling langt mindre end den reelle fordel for virksomheden:

1. Øget medarbejdereffektivitet: træning styrker deres selvtillid og hjælper virksomheden med at indtage en førende position.
2. Forbedret medarbejdertilfredshed og styrkelse af teamets moral: virksomheden viser medarbejderne, at de værdsættes, at der investeres i dem, og at de får adgang til træning, som de ellers ikke ville have været opmærksomme på.
3. Arbejdet med svagheder: i enhver gruppe findes svage led, hvad enten det drejer sig om enkelte medarbejdere eller forretningsprocesser. Læring og udvikling løfter alle medarbejdere op på et niveau, hvor de er indbyrdes udskiftelige og selvstændige.
4. Øget produktivitet og overholdelse af kvalitetsstandarder: kontinuerlig træning af kolleger fremmer ansvarlighed for processerne i virksomheden og motivation til at øge produktiviteten.
5. Vækst af innovation inden for nye strategier og produkter: under uddannelsen opfordres der til ideer, udvikles en kreativ tilgang, og der belønnes forsøg på at se situationer fra en ny vinkel.
6. Reduktion af personaleudskiftningen: arbejdsgiverens investering fastholder medarbejdere og reducerer omkostningerne ved rekruttering.
7. Styrkelse af virksomhedens profil og omdømme: en stærk lærings- og udviklingsstrategi styrker virksomhedens brand, tiltrækker studerende, dimittender, kolleger fra andre virksomheder og skaber en kø af ansøgere, hvilket muliggør valget af de mest lovende.

En corporate lærings- og udviklingssystem kan ikke implementeres over natten. Under implementeringen kan der opstå mange fejl. Den vigtigste er manglende overensstemmelse mellem udviklingsstrategien og virksomhedens mission. Med en korrekt implementering opstår der en sund konkurrence i virksomheden og en lederbrand, som udvikler sig til en stigning i virksomhedens overskud, styrkelse af dens position på IT-service markedet, integration i reel ekstern konkurrence med markedsledere og strategisk fleksibilitet.

Kilde: habr.com