Forestil dig, at du sammen med din kollega, en ledende programmør, som du har arbejdet sammen med de sidste 4 år i banken, har opfundet noget ubegribeligt, som markedet virkelig har brug for. I valgte en god forretningsmodel, og der kom stærke mennesker med i teamet. Jeres idé har fået ganske håndgribelige træk, og virksomheden er næsten begyndt at generere indtægter.
Hvis man slet ikke overholder hygiejnereglerne, er toksisk, inkonsekvent, egoistisk og snyder andre, vil man overhovedet ikke nå til de første penge. Lad os forestille os, at alt går godt, I er alle dygtige, og tiden nærmer sig, hvor den første seriøse fortjeneste kommer. Her ramler de luftslot, som hver enkelt teammedlem har bygget så omhyggeligt. Den første troede, han var lederen, og at han ville tage 80 % af overskuddet, da det var ham, der solgte bilen, og med hans penge levede teamet i den første tid. Den anden troede, at de to grundlæggere ville få hver 50 %, da han var programmøren og skabte selve appen, som alle nu tjener penge på. Den tredje og fjerde troede, at de ville få en andel i virksomheden, så snart pengene begyndte at komme ind, da de arbejdede næsten døgnet rundt og fik væsentligt mindre, end de kunne have fået i banken.
Resultatet er, at virksomheden er truet af sammenbrud. Alt dette kunne dog have været undgået ved at lave klare aftaler på forhånd. Hvordan? Gennem kommunikation og fælles forberedelse af en partnerskabsaftale.
Partnerskabsaftalen er fundamentet for relationerne og grundlaget for at forberede de nødvendige juridiske dokumenter. I denne artikel vil jeg ikke berøre juridiske aspekter, da det vigtigste er at blive enige, og de nødvendige dokumenter vil juristerne hjælpe med at underskrive. Jeg vil dele mine erfaringer om, hvad overtrædelse af forretningshygiejne kan føre til. Den primære funktion af partnerskabsaftalen er at minde om aftalerne. Hvis noget begynder at gå galt, kan man altid tage dokumentet frem og vise sine partnere, hvordan man blev enige. Normalt er dette tilstrækkeligt.
Alle har sikkert hørt, at man ikke bør starte en virksomhed sammen med venner, man ikke bør lave aftaler på forhånd, man ikke bør ansætte sine venner osv. Jeg har allerede begået alle disse fejl og kan sige, at det har været en uvurderlig erfaring, som jeg gerne vil dele med jer.
Dima
Vi var de bedste venner. Vi studerede sammen på det teknisk-matematiske gymnasium, deltog i olympiader, gik til koncerter og lyttede til Metallica. Han kom ind på MFTI, jeg på MIFI. I hele denne tid holdt vi kontakten, vennede os, skrev sange og grillede kebab på landet. Efter at have afsluttet vores studier, begge med udmærkelse, startede vi sammen på et ph.d.-studium. Men vi havde ikke penge i lommen. Ingen af os planlagde at gå ind i forskningen. Og mens vi sad på mit landsted og tænkte på, hvordan vi kunne tjene penge, mens vi forblev frie, besluttede vi, at vi skulle gå ind i erhvervslivet. En måned senere blev et selskab registreret, og i en alder af 22 blev jeg administrerende direktør. Vi begyndte at sælge vores kompetencer inden for implementering af elektroniske dokumenthåndteringssystemer til små virksomheder, som vi havde opnået ved at arbejde i de sidste kurser på universitetet. Mere præcist var det Dimas kompetencer; jeg havde arbejdet lidt i de sidste kurser, mere studeret.
Det første år gik godt, men det andet år bragte os krisen i 8.-9. år, som medførte et pludseligt fald i efterspørgslen efter dokumenthåndtering, især i små virksomheder. Heldigvis havde vi en programmør og en SEO-specialist ansat, så vi skiftede helt over til webudvikling og internetmarkedsføring. I krisen voksede reklame godt, og der var mange ordrer. Men en dag kom Dima til mig og sagde: “Kolia, jeg har registreret mit eget firma, vi går hver til sit.” Det var et chok for mig. Som en kæreste, der siger: „Kolia, jeg har fundet en anden, lad os gøre det forbi!” Det var spild af tid at tage det op. Vi gjorde det hele civiliseret og uden større tragedier. Vi sad hjemme hos mig og skrev ned, hvad der tilkommer mig, og hvad der tilkommer ham. Nu har Dima en succesfuld virksomhed, der strækker sig ud over landets grænser, og vi fortsætter med at være venner, hvilket jeg er meget glad for.
Resultat: minus 5 personer ud af 9, minus 5 store kunder ud af 8 og minus hele retningen inden for internetmarkedsføring; der er kun blevet udviklet websites.
Output: vi talte ikke meget om dybe emner, hvad der var vigtigt for hvem. Jeg vidste ikke, at det var vigtigt for Dima at være først, være ansigtet for brandet og have det fulde ansvar for sin retning. Hvis vi dengang havde talt om vores mål og aftalt, hvor vi var på vej hen og hvordan i vores partnerskaber, så ville bruddet ikke have været nødvendigt. Vi fortsatte med at kommunikere som venner, hvorimod vi skulle have talt som partnere. Kommunikation er nøglen til alt.
Sasha
Efter 'skilsmissen' med Dima fik jeg muligheden for at arbejde med et fantastisk webbureau, hvis leder og medejer var Sasha. Vi satte os sammen i det samme kontor, de havde 10 personer, jeg havde 4, og vi begyndte at lave fælles projekter. Jeg solgte og styrede projekterne. Udviklernes og designernes ressourcer var i bund og grund fælles. Jeg havde programmører, der lavede hjemmesider på MODx, de havde på Bitrix. Jeg vil ikke sige, at vi var tætte venner, men vi organiserede regelmæssigt fælles fester og firmafester. Som jeg dengang vurderede det, var vi gode partnere og forstod hinanden godt. Dengang lavede vi flere interessante projekter: et system til fjernundervisning, et system til videokonferencer for uddannelsesministeriet i Moskva-regionen, en online butik for den største leverandør af souvenirs i Rusland. Derudover begyndte jeg at arbejde med Moskva og tilbyde support til deres hjemmesider. Dette tog 110% af min tid, og retningen for produktion af hjemmesider på MODx måtte lukkes. Jeg troede, vi kunne lave én forretning, hvor der både var support og udvikling, at de var mine partnere, og at pengene snart ville begynde at strømme ind, og vi ville begynde at dele dem. Men efter en samtale med Sasha indså jeg, at vi faktisk var to uafhængige organisationer. Begge virksomheder voksede, og ét kontor blev for lidt, så vi skiltes.
Resultat: minus retningen for udvikling af hjemmesider, plus voksende forretning med drift af informationssystemer.
Output: igen var problemet manglende kommunikation, mine forventninger var anderledes end virkeligheden. Desuden aftalte vi aldrig noget på forhånd. Og dette var kilden til små konflikter.
Artem
Jeg og Artem var venner, vi fotograferede sammen og var aktive deltagere i fotoklubben. Han havde sin egen "etablerede" virksomhed, og jeg havde min. Jeg anså Artem for at være en rigtig dygtig leder. Og jeg var virkelig misundelig på ham, fordi han havde en stabil indtægtskilde, hvor han næsten ikke lavede noget, hvor hans kone hjalp ham, og hvor et par programmører og en systemadministrator arbejdede hjemmefra, og hans virksomhed genererede et anstændigt overskud. På det tidspunkt voksede min virksomhed hurtigt, og jeg havde brug for hjælp. Han tilbød mig det "venligt". Altså, jeg behøvede ikke noget, jeg havde penge, jeg havde min egen virksomhed, jeg ville gerne arbejde sammen og ville hjælpe dig. Selvfølgelig diskuterede vi ikke noget på forhånd. Et år gik. Der arbejdet allerede mere end 30 personer i virksomheden. Omsætningen var på næsten 50 millioner om året. Og så blev vi ramt af hurtig vækst — likviditetsproblemer. Vi påtog os nye forpligtelser, men pengene kom ikke, da de betalte os med forsinkelse på op til et år. Der var virkelig krise i virksomheden dengang, og jeg følte, at jeg var ansvarlig for den. Vi kunne ikke betale løn til tiden. Det var meget smertefuldt og hårdt. Byrden med at finansiere lønnen hvilede på mig, jeg gjorde hvad jeg kunne, venner ved det. I sidste ende forlod jeg virksomheden, og Artem blev dens administrerende direktør. Jeg trådte ud af den operationelle aktivitet. Jeg troede oprigtigt, at Artem kunne rette op på situationen, berolige folk, diversificere virksomheden. Men det gik anderledes. Artem skabte en ny virksomhed med et par personer, uden bloddryppende offentlige kontrakter, uden problemer og unødvendig ballast. Der blev endnu en lille "etableret" virksomhed, der kunne fungere stabilt og generere en konstant indtægt.
Resultat: minus 15 personer, minus udviklingsafdelingen, minus hele ledelsesteamet, jeg stod tilbage med en stort set ødelagt virksomhed og en lille spin-off med vores udvikling indeni
Output: mit tillid, egoisme og rosenrøde briller forhindrede mig i at genkende de klare symptomer. Jeg så heller ikke, at teamet på det tidspunkt kun ønskede én ting — penge her og nu. Jeg byggede virksomheden til fremtiden, de i nutiden. Vi havde meget forskellige interesser, og igen ingen aftaler, der var fastlagt nogen steder.
Ivan
Da jeg arbejdede med Moskva og deres portaler og informationssystemer, har jeg altid drømt om at gøre noget lignende og lige så betydningsfuldt for andre områder. Jeg mødte flere gange guvernører og deres stedfortrædere på messer og tilbød dem vores teknologi. Så udviklede vi inden for virksomheden en platform med kodeordet "AISt" baseret på Java Spring-frameworket og anden populær Java-teknologi på det tidspunkt, og vi fik en certificering for det. I 2013 gennemførte vi en succesfuld pilotimplementering i Dubna, hvor vi automatiserede nogle processer inden for offentlig forvaltning. Desuden gjorde vi alt på vores egne penge. Efter et par måneder fik vi ros fra chefen og et diplom fra guvernøren. Men der var ikke penge til implementeringer i byen dengang. Jeg følte mig altid som en tekniker, der ikke kunne sælge, især til embedsmænd, men som kunne lave projekter godt. Min ven Ivan besluttede at støtte mig, og sammen med ham oprettede vi et firma, hvor jeg investerede teknologien, og han investerede sin energi, erfaring og tid. Sammen med ham gennemførte vi et stort projekt i et af områderne. Der var meget stress, og vi brugte mange kræfter, der var normale arbejds konflikter imellem os. For mig personligt var det meget svært at arbejde sammen med Ivan på grund af vores interpersonelle forskelle. Begge stærke ledere med egen mening. Vi beskyldte hinanden for fiaskoer og glædede os sjældent over sejre. I sidste ende gav jeg op. Projektet blev gennemført, og jeg begyndte samtidig at arbejde et andet sted. Det var tid til at skilles. Denne gang blev alt udført fejlfrit. Vi satte os i en restaurant på Novoslobodskaya, kiggede på det papir, vi underskrev for et år siden. Vi tog ledelsesrapporten frem og regnede ud, hvem der skylder hvad til hvem.
Resultat: minus andelen i virksomheden, plus en god likviditet, og vi forblev venner.
Output: første gang gjorde vi alt rigtigt. Vi underskrev en partnerskabsaftale. I den beskrev vi, hvem der har hvilket ansvar, og hvad hver især får i tilfælde af udtræden af virksomheden.
Hovedelementer
Hvis jeg ved begyndelsen af vores fælles forretning hver gang havde underskrevet en samarbejdsaftale, ville jeg have haft betydeligt færre problemer i livet. Først mange år senere lyttede jeg til en forelæsning af Gora Nahapetyan i Skolkovo om samarbejde og partnerskaber i erhvervslivet og læste David Geist's bog “Partnerskabsaftale. Sådan bygger du en solid forretning.” Mine historier bekræfter blot, at der er flere obligatoriske afsnit i en partnerskabsaftale, som man ikke bør ignorere.
Her beskriver jeg de vigtigste sektioner i en partnerskabsaftale, baseret på partnerskabsaftalen fra David Geist's bog. Jeg vil også finde de hovedspørgsmål, jeg anbefaler, at man stiller hinanden i forberedelsen af aftalen, så det bliver lettere at udarbejde denne aftale.
Guide til forberedelse af partnerskabsaftale
Præambel
- Hvorfor har du brug for en partnerskabsaftale?
- Hvad skete der før du besluttede at udarbejde den?
- Hvad kan ændre sig efter den er udarbejdet?
- Hvor ofte vil vi gennemgå partnerskabsaftalen?
Afsnit ét: forretningsaspekter
1. Vision og strategisk retning
- Hvad er vores forretning?
- Hvilken grundlæggende værdi skaber vi?
- Hvad fokuserer vi på?
- Hvad vil vi opnå?
- Hvad betyder dette for hver af os?
- Hvilke problemer skal vi løse?
- Hvad er kriterierne for at nå målet?
- Hvordan ser exit-strategien ud for hver af os?
- Vil vi købe andre virksomheder?
- Vil vi vokse organisk eller ej?
- Er vi villige til at slutte os til en større virksomhed?
2. Ejerskab
- Hvilke andele får hver person i virksomheden?
- Hvad bidrager hver enkelt med (penge, tid, erfaring, forbindelser osv.)?
- Hvordan vurderes virksomhedens værdi?
- Er indehaveren af en option ejer og partner?
- Hvilke regler gælder for overdragelse af andele, hvis nogen forlader virksomheden (overvej forskellige muligheder)?
- Hvilke ejerskabsformål forfølger vi i lyset af at opnå det fælles mål?
- Hvilke regler gælder for optionsprogrammet, hvis det findes?
- Hvem tager sig af finansieringen, hvis der opstår likviditetsproblemer?
- I henhold til hvilke regler?
- Hvordan gøres indskud fra nye medlemmer?
- Hvilke præferencer har de forskellige?
- Hvem repræsenterer os i forhandlinger med investorer?
3. Operationel ledelse: stillinger, roller og principper
- Hvem er ansvarlig for hvad, og hvad laver de?
- Hvad er de klare opdelinger af ansvarsområder?
- Hvordan er organisationens ledelsesstruktur (bestyrelse, administrerende direktør, stemme- og beslutningstagning)?
- Hvilke principper vil vi følge i opbygningen af ledelsesstrukturen?
4. Arbejdsaktiviteter og kompensationer
- Hvem arbejder hvordan og hvor meget?
- Er det tilladt at arbejde et andet sted eller freelance?
- Hvad skal godkendes med partnere, og hvad ikke?
- Er det tilladt at arbejde for en konkurrent, hvis en person forlader partnerskabet?
- Hvem har hvilken løn og andre ydelser?
- Hvordan beregnes bonusser?
- Hvilke privilegier har folk (f.eks. brug af firmabil)?
5. Strategisk ledelse
- Hvordan kan ejerne påvirke beslutningsprocessen i virksomheden?
- Hvor går grænserne for ansvarsområder?
- Hvilke spørgsmål falder inden for ejerens kompetence i bestyrelsen?
- Hvor ofte afholdes møderne?
- Hvilke former for strategisk ledelse benytter vi?
Anden sektion: forhold mellem partnere
6. Vores personlige stilarter og effektivt samarbejde
- Hvem er vi i DISC-typologi?
- Hvem er vi i Myers-Briggs-typologi?
- Hvad er hver af vores ledelsesstil?
- Hvilke frygt har folk?
- Hvilke styrker har folk?
- Hvilke svagheder har folk?
- Hvordan kommunikerer man bedst med hver enkelt, og hvilke overbevisningsmidler bør bruges?
7. Værdier
- Hvad er vigtigt for os lige nu?
- Hvad er vigtigt på lang sigt?
- Hvad er balancen mellem jeg-familie-arbejde for hver enkelt?
- Hvilke personlige værdier har hver enkelt?
- Hvad er vores fælles virksomheds værdier?
8. Interpersonel retfærdighed blandt partnere
- Hvilket bidrag yder hver af os til virksomheden?
- Hvad vil ændre sig over tid?
- Hvad vil partnerskabet og virksomheden give hver af os?
9. Partnerforventninger
- Hvad forventer vi fra hinanden?
- Hvad forventer vi af os selv?
Tredje sektion: virksomhedens og partnerskabets fremtid
10. Udvikling af adfærdsregler i usædvanlige situationer
- Hvad sker der, hvis vi får ekstraordinær succes?
- Hvad sker der, hvis vi begynder at lide store tab?
- Hvad sker der, hvis vi får et tilbud om at sælge virksomheden før den planlagte evaluering?
- Hvad sker der, hvis en af os bliver alvorligt syg?
- Hvad skal vi gøre i tilfælde af partnerens død?
- Hvad skal vi gøre, hvis en partner får en interpersonel konflikt med en anden partner?
- Hvad hvis din partner oplever en krise i familien eller familiemæssige problemer?
- Hvad sker der, hvis grundlæggeren beslutter at forlade virksomheden?
11. Konfliktløsning og effektiv kommunikation
- Hvordan vil vi løse konflikter?
- Hvor går grænsen mellem en arbejdsrelateret konflikt og en interpersonel konflikt?
Jeg anbefaler stærkt, at før I går ind i et partnerskab i en ny eller eksisterende virksomhed, sætter I jer ned sammen og stiller hinanden disse eller lignende spørgsmål. Baseret på svarene kan der laves en partnerskabsaftale. Jeg gentager, dette er ikke et juridisk dokument. Hver virksomhed vil være unik. Ovenstående spørgsmål er kun et eksempel fra mig. Og husk – kommunikation er det vigtigste.
Nyttige links:
Kilde: habr.com
