Forestil dig, at du sammen med din kollega, en førende programmør, som du har arbejdet sammen med de sidste 4 år i banken, er kommet frem til noget ufatteligt, som markedet har så meget brug for. Du har valgt en god forretningsmodel, og stærke fyre har sluttet sig til dit team. Din idé har fået ganske håndgribelige funktioner, og virksomheden er praktisk talt begyndt at tjene penge.
Hvis du slet ikke følger hygiejnereglerne, er giftig, inkonsekvent, egoistisk, bedrager andre, så kommer du slet ikke til de første penge. Lad os forestille os, at alt er fint, I er alle gode, og tiden er ikke langt ude, hvor du vil opnå dit første seriøse overskud. Her smuldrer luftslottene, som blev bygget så omhyggeligt af hvert medlem af holdet. Den første troede, at han havde ansvaret, og han ville tage 80% af fortjenesten, da det var ham, der solgte bilen, og i første omgang levede hele holdet af hans penge. Den anden mente, at de to stiftere hver ville modtage 50%, da han er programmør og skabte netop den applikation, som alle nu tjener penge på. Tredje og fjerde mente, at de ville få del i forretningen, så snart pengene kom ind, for de arbejdede nærmest i døgndrift og fik markant mindre, end de kunne have i samme bank.
Som følge heraf er forretningen i fare for at kollapse. Men alt dette kunne have været undgået med den rigtige aftale på kysten. Hvordan? Gennem kommunikation og fælles udarbejdelse af en partnerskabsaftale.
En partnerskabsaftale er grundlaget for forholdet og grundlaget for at udarbejde de nødvendige juridiske dokumenter. I denne artikel vil jeg ikke berøre juridiske spørgsmål, da det vigtigste er at komme til enighed, og advokater vil hjælpe dig med at underskrive de nødvendige dokumenter. Fra min egen erfaring vil jeg fortælle dig, hvad der kan føre til manglende overholdelse af forretningshygiejneregler. En partnerskabsaftales hovedopgave er trods alt at minde folk om aftalerne. Hvis noget begynder at gå galt, kan du altid tage dokumentet frem og vise dine partnere, hvordan du har aftalt. Normalt er dette nok.
Alle har sikkert hørt, at man ikke kan starte en virksomhed med venner, man kan ikke undlade at forhandle på land, man kan ikke ansætte venner som medarbejdere osv. Så jeg har allerede lavet alle disse fejl, og jeg kan sige, at dette er en uvurderlig oplevelse, som jeg gerne vil dele med dig.
Dima
Vi var bedste venner. Vi studerede sammen på Fysik og Matematik Lyceum, tog til OL, gik til koncerter, lyttede til Metallica. Han kom ind i MIPT, jeg kom ind i MEPhI. Al denne tid snakkede vi, fik venner, skrev sange, grillede på dachaen. Efter at have dimitteret fra college gik begge i øvrigt med æresbevisninger på den samme ph.d.-skole sammen. Men der var ingen penge i min lomme. Ingen af os planlagde at gå ind i videnskab. Og da vi sad ved min dacha og tænkte på, hvordan man tjener penge, mens vi forbliver fri, besluttede vi, at vi skulle gå i gang. En måned senere blev LLC registreret, og i en alder af 22 blev jeg generaldirektør. Vi begyndte at sælge vores kompetencer inden for implementering af elektroniske dokumenthåndteringssystemer til små virksomheder, som vi erhvervede, mens vi arbejdede i vores sidste år på instituttet. Mere præcist var dette Dimas kompetencer; i mine sidste år arbejdede jeg lidt og studerede mere.
Det første år gik godt, men det andet gav os krisen i det ottende-niende år og et kraftigt fald i efterspørgslen efter dokumentflow, især i små virksomheder. Det er godt, at vi havde en programmør og SEO-specialist i vores personale, og vi gik helt over til udvikling af hjemmesider og internetmarkedsføring. Under krisen voksede reklamerne godt, og der var en del ordrer. Men så en dag kommer Dima til mig og siger: "Kolya, jeg har registreret mit firma, vi går fra hinanden." Det var et chok for mig dengang. Som den elskede pige sagde: "Kolya, jeg fandt en anden, lad os gå hver til sit!" Der var ingen grund til at skændes. Vi gjorde alt på en civiliseret måde og uden større tragedier. De sad hjemme hos mig og skrev på et stykke papir, hvad der skulle til mig, og hvad der skulle til ham. Nu har Dima en succesrig forretning, der går ud over landet, og vi fortsætter med at være venner, hvilket jeg er meget glad for.
Total: minus 5 personer ud af 9, minus 5 store kunder ud af 8 og minus hele retningen af internetmarkedsføring, kun hjemmesideudvikling tilbage.
Output: Vi talte ikke meget hjerte til hjerte med ham, hvad er vigtigt for hvem? Jeg vidste ikke, at det var vigtigt for Dima at være den første, at være mærkets ansigt og være fuldt ud ansvarlig for hans retning. Hvis vi så havde talt med ham på forhånd, aftalt, hvor vi skulle hen, hvordan og i hvilken form for partnerskab, så havde der ikke været pause. Vi fortsatte med at kommunikere som venner, men vi burde have kommunikeret som partnere. Kommunikation er nøglen til alt.
Sasha
Efter min "skilsmisse" fra Dima var jeg så heldig at arbejde med et fremragende webstudie, hvis direktør og medejer var Sasha. Vi sad sammen på det samme kontor, de har 10 personer, jeg har 4, og begyndte at lave fælles projekter. Jeg solgte og ledede projekter. Vi delte i det væsentlige ressourcerne fra udviklere og designere. Jeg har programmører, der laver hjemmesider på MODx, deres - på Bitrix. Jeg vil ikke sige, at vi var barmvenner, men vi arrangerede jævnligt fælles fester og firmaarrangementer. Som jeg troede dengang, var vi gode partnere og forstod hinanden godt. Derefter lavede vi flere interessante projekter: et fjernundervisningssystem, et videochatsystem til undervisningsministeriet i Moskva-regionen, en onlinebutik for den største leverandør af souvenirs i Rusland. Derudover begyndte jeg at arbejde med Moskva og levere supporttjenester til deres hjemmesider. Dette tog 110% af min tid, og retningen for at producere hjemmesider på MODx måtte lukkes. Jeg troede, at vi lavede én forretning, hvor der både var støtte og udvikling, at de var mine partnere, og der var ved at komme normale penge ind, og vi ville begynde at dele dem op. Men efter at have talt med Sasha en dag, indså jeg, at vi faktisk er to uafhængige organisationer. Begge virksomheder voksede, og ét kontor var ikke nok, vi flyttede væk.
Total: minus retningen for udvikling af websteder, plus den voksende virksomhed med operativsystemer til informationssystemer.
Output: igen problemet var mangel på kommunikation, mine forventninger var anderledes end hvad der faktisk skete. Derudover har vi aldrig diskuteret noget på forhånd. Og dette var kilden til små konflikter.
Artem
Artem og jeg var venner, tog billeder sammen og var aktive deltagere i fotoklubben. Han havde sin egen "byggede" virksomhed, jeg havde min. Jeg syntes, Artem var en meget sej manager. Og jeg misundte ham oprigtigt, at han et eller andet sted havde en fast indtægtskilde, hvor han næsten ikke lavede noget, hvor hans kone hjalp ham, hvor et par programmører og en systemadministrator arbejdede for ham på afstand, og virksomheden indbragte en god indkomst. Min virksomhed voksede meget hurtigt på det tidspunkt, og jeg havde brug for hjælp. Han tilbød mig det "på en venlig måde." De siger, at jeg ikke har brug for noget, jeg har penge, jeg har mit eget firma, jeg vil arbejde sammen, og jeg vil hjælpe dig. Selvfølgelig diskuterede vi ikke noget på kysten. Et år er gået. Virksomheden beskæftigede allerede mere end 30 personer. Omsætningen var under 50 millioner om året. Og så fik vi besøg af ledsagerne af hurtig vækst - pengegab. Vi påtog os nye forpligtelser, men vi fik ikke penge for dem, da de betalte os med en forsinkelse på op til et år. Ja, på det tidspunkt var der en krise i virksomheden, og jeg troede, at det var mig, der var skyld i det. Vi kunne ikke betale løn til tiden. Det var meget smertefuldt og svært. Byrden med at finansiere udbetalingen af løn faldt på mig, jeg arbejdede så hårdt, jeg kunne, ved mine venner. Som et resultat forlod jeg virksomheden, Artem blev dens generaldirektør. Jeg trak mig tilbage fra driften. Jeg troede oprigtigt på, at Artem ville være i stand til at rette op på situationen, berolige folk og diversificere forretningen. Men det skete anderledes. Artem og flere mennesker skabte et nyt firma, uden blodige regeringskontrakter, uden problemer og unødvendig ballast. Resultatet er endnu en lille "bygget" virksomhed, der er i stand til at fungere stabilt og i stand til at generere en konstant indkomst.
Total: minus 15 personer, minus udviklingsafdelingen, minus hele ledelsesteamet, jeg stod tilbage med en praktisk talt ødelagt forretning og et lille spin-off med vores udvikling indeni
Output: min tillid, egocentrisme og rosenfarvede briller tillod mig ikke at genkende klare symptomer. Jeg så heller ikke, at holdet dengang egentlig kun ville én ting - penge her og nu. Jeg byggede en virksomhed i fremtiden, de er i nuet. Vi havde meget forskellige interesser og igen ingen aftaler fastsat nogen steder.
Ivan
Da jeg arbejdede med Moskva med deres portaler og informationssystemer, har jeg altid drømt om at gøre noget lignende og ikke mindre vigtigt for andre områder. Jeg mødtes med guvernører og deres stedfortrædere flere gange ved udstillinger og tilbød vores teknologi. Derefter udviklede vi inden for virksomheden en platform med kodenavnet "AIST" baseret på Java Spring-rammeværket og forskellige andre populære rammer for Java på det tidspunkt, og modtog et certifikat for det. I 2013 gennemførte vi en vellykket pilotimplementering i Dubna, der lancerede automatiseringen af nogle offentlige administrationsprocesser. Desuden gjorde vi bevidst alt med vores egne penge. Et par måneder senere modtog vi lederens taknemmelighed og et brev fra guvernøren. Men der var ikke penge til implementering i byen på det tidspunkt. Jeg har altid følt mig som en tekniker, der ikke ved, hvordan man sælger, især til embedsmænd, men ved, hvordan man laver projekter godt. Min ven Ivan besluttede at støtte mig, og sammen med ham skabte vi en virksomhed, hvor jeg investerede teknologien, han investerede sin styrke, erfaring og tid. Sammen med ham gennemførte vi et stort projekt i et af områderne. Så blev der brugt mange nerver og energi, og der var normale arbejdskonflikter med ham. Det var meget svært for mig personligt at arbejde med Ivan på grund af vores interpersonelle forskelle. Begge er stærke ledere med meninger. Vi gav hinanden skylden for vores fiaskoer og glædede os sjældent over vores sejre. Til sidst gav jeg op. Projektet blev afsluttet, og jeg begyndte at arbejde sideløbende et andet sted. Det var tid til at skilles. Denne gang blev alt gjort fejlfrit. Vi satte os på en restaurant på Novoslobodskaya og kiggede på det stykke papir, som vi underskrev for et år siden. Vi udtog ledelsesrapporter og beregnede, hvad alle skyldte hvem.
Total: minus andelen i virksomheden, plus en god kontant, og vi forblev venner.
Output: for første gang, så gjorde vi alt rigtigt. Vi har underskrevet en partnerskabsaftale. I den beskrev vi, hvem der har hvilket ansvarsområde, og hvad de modtager, hvis de forlader virksomheden.
Vigtige fund
Hvis jeg på land, inden jeg startede en fælles virksomhed, underskrev en konceptuel aftale hver gang, ville der være væsentligt færre problemer i livet. Meget senere lyttede jeg til Gor Nakhapetyans foredrag i Skolkovo om tandems og partnerskaber i erhvervslivet og læste David Gages bog "Partnership Agreement. Hvordan man bygger en fælles forretning på et pålideligt grundlag.” Mine historier bekræfter kun, at der er flere obligatoriske afsnit i partnerskabsaftalen og bør ikke negligeres.
Dernæst vil jeg beskrive de vigtigste dele af partnerskabsaftalen; som grundlag tog jeg partnerskabsaftalen fra David Gages bog. Jeg vil også give de hovedspørgsmål, som jeg anbefaler at stille hinanden ved udarbejdelsen af en aftale, så det senere, ved at stille dem, bliver lettere at udarbejde denne aftale.
Vejledning til udarbejdelse af partnerskabsaftale
præambel
- Hvorfor har du brug for en partnerskabsaftale?
- Hvad skete der, før du besluttede dig for at komponere den?
- Hvad kan ændre sig efter det er kompileret?
- Hvor ofte vil vi gennemgå partnerskabsaftalen?
Afsnit XNUMX: Forretningsaspekter
1. Vision og strategisk retning
- Hvad er vores forretning?
- Hvilken kerneværdi bringer vi?
- Hvad fokuserer vi på?
- Hvad vil vi opnå?
- Hvorfor er dette for os hver især?
- Hvilke problemer skal vi løse?
- Hvad er kriteriet for at nå målet?
- Hvad bliver udgangen for hver enkelt af os?
- Vil vi købe andre virksomheder?
- Vil vi vokse organisk eller ej?
- Er vi klar til at blive en del af en større virksomhed?
2. Ejerskab
- Hvem får hvilke aktier i virksomheden?
- Hvem investerer hvad (penge, tid, erfaring, forbindelser osv.)?
- Hvordan vurderes en virksomheds værdi?
- Er optionsindehaveren en ejer og en partner?
- Hvad er reglerne for overdragelse af aktier i tilfælde af at forlade virksomheden (overvej forskellige muligheder)?
- Hvilke virksomhedsejerskabsmål forfølger vi i lyset af det overordnede mål?
- Hvad er reglerne for optionsprogrammet, hvis der er en?
- Hvem varetager finansieringen, hvis der er et likviditetsgab?
- Efter hvilke regler?
- Hvordan laves nye medlemsbidrag?
- Hvem har hvilke præferencer?
- Hvem fungerer som fuldmægtig i forhandlinger med investorer?
3. Driftsledelse: stillinger, roller og principper
- Hvem har ansvaret for hvad og gør hvad?
- Hvad er de klare ansvarslinjer?
- Hvad er ledelsesstrukturen i organisationen (bestyrelse, generaldirektør, afstemningsformer og beslutningstagning)?
- Hvilke principper vil vi være styret af i opbygningen af en ledelsesstruktur?
4. Arbejdsaktivitet og kompensation
- Hvem arbejder hvordan og hvor længe?
- Er det muligt at arbejde et andet sted ved siden af eller freelance?
- Hvad skal aftales med partnere og hvad ikke?
- Er det acceptabelt at arbejde for en konkurrent, hvis man forlader partnerskabet?
- Hvem får hvilken løn og andre goder?
- Hvordan beregnes bonusser?
- Hvilke privilegier har nogen (f.eks. brug af firmabil)?
5. Strategisk ledelse
- Hvordan kan ejere påvirke virksomhedens beslutninger?
- Hvor går grænserne for ansvarsområder?
- Hvilke spørgsmål falder inden for ejernes kompetence inden for bestyrelsen?
- Hvad er hyppigheden af møder?
- Hvilke former for strategisk ledelse bruger vi?
Afsnit to: forhold mellem partnere
6. Vores personlige stilarter og effektive samarbejde
- Hvem er vi ifølge DISC-typologien?
- Hvem er vi ifølge Myers-Briggs typologien?
- Hvad er vores ledelsesstil?
- Hvad er din frygt?
- Hvad er dine styrker?
- hvad er dine svagheder?
- Hvad er den bedste måde at kommunikere med alle på, og hvilke overtalelsesmidler skal man bruge?
7. Værdier
- Hvad er vigtigt for os nu?
- Hvad er vigtigt på lang sigt?
- Hvad er din balance mellem mig, familie og arbejde?
- Hvad er alles personlige værdier?
- Hvad er vores virksomhedsværdier?
8. Affiliate interpersonel retfærdighed
- Hvilket bidrag yder hver enkelt af os til virksomheden?
- Hvad vil ændre sig over tid?
- Hvad vil partnerskab og virksomhed give hver enkelt af os?
9. Forventninger til partnere
- Hvad forventer vi hver især af alle?
- Hvad forventer vi af os selv?
Afsnit tre: Fremtiden for erhvervslivet og partnerskaber
10. Udvikling af adfærdsregler i ikke-standardiserede situationer
- Hvad vil der ske, hvis en vanvittig succes kommer?
- Hvad sker der, hvis alvorlige tab begynder?
- Hvad sker der, hvis vi modtager et tilbud om at købe en virksomhed tidligere end den planlagte værdiansættelse?
- Hvad sker der, hvis en af os bliver alvorligt syg?
- Hvad vil vi gøre, hvis vores partner dør?
- Hvad skal vi gøre, hvis den ene partner kommer i en interpersonel konflikt med den anden partner?
- Hvad hvis din partner har en familiekrise eller familieproblemer?
- Hvad sker der, hvis grundlæggeren beslutter sig for at forlade virksomheden?
11. Konfliktløsning og effektiv kommunikation
- Hvordan vil vi løse konflikter?
- Hvor går grænsen mellem arbejdskonflikt og interpersonel konflikt?
Jeg kan varmt anbefale, at man, inden man indgår partnerskab i en ny eller eksisterende virksomhed, alle sammen sætter sig ned og stiller hinanden disse eller lignende spørgsmål. Ud fra svarene kan du oprette en partnerskabsaftale. Igen, dette er ikke et juridisk dokument. Det vil være unikt for hver virksomhed. Spørgsmålene ovenfor er blot mit eksempel. Og husk - det vigtigste er kommunikation.
Nyttige links:
Kilde: www.habr.com