Hej igen. I takt med opstarten af kurset deler vi endnu en interessant oversættelse med dig.
Isolationen mellem udviklings- og supportteams er en almindelig kilde til spændinger og flaskehalse. Når teams arbejder isoleret, øges cyklustiden, og forretningsværdien mindskes. For nylig har førende softwareudviklere lært at overvinde isolation gennem kommunikation og samarbejde, men at omstrukturere teams er en mere kompleks opgave. Hvordan kan man arbejde sammen, når man ændrer traditionel adfærd og interaktion?
Svar: stadierne for gruppeudvikling ifølge Tuckman
I 1965 udgav psykologen Bruce Tuckman om dynamikken i små gruppers udvikling. For at en gruppe kan generere nye idéer, interagere, planlægge og nå resultater, fremhævede han vigtigheden af fire udviklingsstadier: dannelse, konflikt, normering og funktion.
I stadiet for dannelse (forming) definerer gruppen sine mål og opgaver. Gruppemedlemmerne stole på sikkert interpersonelt adfærd og fastlægger deres grænser for interaktion. I stadiet for konflikt (storming) opdager gruppemedlemmerne forskellige arbejdsstile og opbygger tillid ved at dele deres meninger, hvilket ofte fører til konflikter. I stadiet for normering (norming) kommer gruppen til enighed om sine uenigheder og begynder at opbygge holdånd og samhørighed. Gruppemedlemmerne forstår, at de har fælles mål, og for at nå dem skal de arbejde sammen. I stadiet for funktion (performing) når teamet sine mål, fungerer uafhængigt og løser konflikter selvstændigt. Gruppemedlemmerne støtter hinanden og er mere fleksible i deres roller.
Hvordan styrker man agile teams
Når isolationen fjernes, begynder gruppemedlemmer ofte at føle sig forvirrede på grund af det pludselige kulturelle skift. Det er vigtigt for lederne at fokusere på teamdannelse for at undgå en destruktiv kultur, hvor teammedlemmer ikke stoler på eller støtter hinanden. Anvendelsen af de fire stadier ifølge Tuckman ved dannelsen af teams kan forbedre dynamikken.
Dannelse
Når man sammensætter et agile-team, er det vigtigt at fokusere på styrker og færdigheder. Teammedlemmerne skal komplementere hinanden uden at duplikere, da et agile-team er et tværfagligt team, hvor hver deltager udviser sine styrker for at nå et fælles mål.
Efter at have overvundet adskillelsen bør lederne modellere og definere den adfærd, de ønsker at se i teamet. Teammedlemmerne vil søge vejledning og mentoring fra lederen, som f.eks. scrum-masteren. Det er typisk for teammedlemmer at fokusere udelukkende på deres eget arbejde, i stedet for at se gruppen som en enhed, der arbejder hen imod et mål. Scrum-masteren skal hjælpe teammedlemmerne med at udvikle en følelse af tilhørsforhold til kollektivet. Efter at have gennemført en idé eller sprint, bør scrum-masteren samle teamet, afholde en retrospektiv og forstå, hvad der gik godt, hvad der ikke gjorde, og hvad der kan forbedres. Teammedlemmerne kan sammen fastsætte mål og hjælpe med at fremme teamånden.
Konflikt
Så snart teammedlemmerne begynder at se hinanden som teamdeltagere, begyndes der at udveksles meninger, hvilket kan føre til konflikter. Individuelle personer kan skyde skylden på andre, så målet på dette stadie er at udvikle tillid, kommunikation og samarbejde.
Scrum-masteren er ansvarlig for at hjælpe teammedlemmerne med at løse konflikter, afbøde spændte situationer og undervise i arbejdsprocesserne. Han skal berolige, løse konflikter og hjælpe teamet med at forblive produktivt. Ved at dokumentere beslutninger, stræbe efter gennemsigtighed og synlighed samt samarbejde om at finde løsninger kan teamene skabe en kultur, hvor eksperimenter værdsættes, og fejl betragtes som muligheder for at opnå nye indsigter. Teammedlemmerne skal stadig føle sig trygge, selv når de udtrykker meninger, der adskiller sig fra andres. Fokus bør være på kontinuerlig forbedring og problemløsning, ikke på stridigheder.
Normalisering
Overgangen fra konflikt til normalisering kan være vanskelig for mange agile teams, men så snart denne overgang er gennemført, fokuseres der på empowerment og nyttigt arbejde. Ved at lære at håndtere konflikter i det tidligere trin kan teamet opfatte uenigheder og betragte problemer fra forskellige synsvinkler.
Retrospektiver efter hver sprint bør være et ritual. I retrospektivet skal der afsættes tid til at planlægge effektivt arbejde. Scrum-masteren og andre ledere skal give feedback til teammedlemmerne, og teammedlemmerne skal give feedback om arbejdsprocesserne. På dette udviklingstrin ser gruppemedlemmerne sig selv som en del af et team, der arbejder hen imod fælles mål. Der er gensidig tillid og åben kommunikation. Teamet arbejder sammen som en enhed.
Funktionering
På dette stadium er teamet motiveret og interesseret i at udvide deres opgaver. Nu fungerer teamet autonomt, og ledelsen skal påtage sig en støttende rolle og fokusere på kontinuerlig læring. Da teams stræber efter forbedring, er de i stand til at identificere flaskehalse, kommunikationsbarrierer og hindringer for innovation.
I øjeblikket er teamet fuldt dannet og produktivt. Teammedlemmerne arbejder effektivt sammen og kommunikerer godt, de har en klar selvbevidsthed og vision. Teamet arbejder effektivt og tilpasser sig ændringer.
Ved ændringer i teams eller skift i ledelse kan teams føle sig usikre og muligvis gennemgå et eller flere af disse trin igen. Ved at anvende disse metoder i dit team kan du støtte deres vækst og udvikling og hjælpe dem med at opretholde agile metodologi og kultur.
Vi ser traditionelt frem til dine kommentarer og inviterer om vores kursus på .
Kilde: habr.com
