Nginx' succeshistorie, eller "Alt er muligt, prøv!"

Igor Sysoev, udvikler af webserveren nginx, medlem af en stor familie HighLoad++, og stod ikke bare ved begyndelsen af vores konference. Jeg ser Igor som min professionelle lærer, en mester, der har lært mig at arbejde med og forstå højbelastningssystemer, som i et årti har defineret min professionelle vej.

Selvfølgelig kunne jeg ikke undgå det forbløffende succes for NGINX-holdet… Og jeg tog et interview, men ikke med Igor (han er stadig en introvert programmør), men med investorer fra fonden Runa Capital, som for ti år siden opdagede nginx, byggede en forretningsinfrastruktur omkring det, og nu er involveret i en handel af en størrelse, der er uden fortilfælde på det russiske marked.

Formålet med artiklen nedenfor er endnu en gang at bekræfte — alt er muligt! Prøv!

Formand for programudvalget for HighLoad++ Oleg Bunin: Tillykke med den vellykkede handel! Så vidt jeg kan bedømme, har I formået at bevare og understøtte Igors stræben efter at fortsætte med at arbejde som programmør, samtidigt med at I har bygget en hel forretningsinfrastruktur omkring ham — det er lige en drøm for enhver udvikler. Er det ikke?

Min samtalepartner, administrerende partner hos Runa Capital Dmitry Chikhachev: Det er korrekt. Dette er i høj grad Igor og hans medstiftere Maksims og Andrey (Maksim Konovalov og Andrey Alekseyev) fortjeneste, fordi de oprindeligt var klar over, at denne infrastruktur skulle bygges omkring dem. Ikke alle iværksættere vurderer så rimeligt deres egne styrker og muligheder. Mange ønsker at lede eller styre hele processen.

— Så var NGINX-holdet i bund og grund blevet fjernet fra forretningsdelen, eller hvad?

Dmitry: Nej, de tog ikke afstand fra forretningsdelen, hvorfor skulle de? Maksim ledede den operationelle del som driftschef. Andrey arbejdede med BizDev, Igor fortsatte med at udvikle — det, han elsker.

Alle beskæftigede sig med det, der var deres stærke side og som de kunne lide.

Men de forstod alle, at for at bygge en millionforretning i USA er en person af en anden kaliber, med en anden baggrund, nødvendig. Derfor blev det allerede i den første runde af forhandlingerne aftalt med investorerne, at en sådan person ville blive fundet. Det blev Gus Robertson, som opfylder alle disse kriterier.

— Så det var oprindeligt meningen at gå ind på det amerikanske marked?

Dmitry: NGINX er en B2B-forretning. Desuden er den ikke særlig kendt blandt brugerne, da den opererer på infrastruktur-niveau, man kan sige middleware. Hovedmarkedet for B2B er USA — her er 40% af det globale marked koncentreret.

Succes på det amerikanske marked forudbestemmer enhver startups succes.

Derfor er den logiske plan: at gå til USA, straks ansætte en person, der kan lede det amerikanske selskab, udvikle forretningen og tiltrække amerikanske investorer. Hvis du vil sælge infrastruktur-software i USA, er det vigtigt at have amerikanere investorer i ryggen.

— Hvem henvendte sig til hvem: I til nginx, eller nginx til jer?

Dmitry: Vi havde mange forskellige kontaktpunkter. Måske viste vi større initiativ, fordi nginx allerede på det tidspunkt var bemærkelsesværdig. Selvom det endnu ikke var et selskab, og markedsandelen var ret lille (6%), var investeringsinteressen allerede stor. Aftalen var konkurrencedygtig, så vi udviste selvfølgelig aktivitet.

— I hvilken stand var produktet? Der var ikke noget selskab, men var der skitser til en kommerciel enterprise-version?

Dmitry: Der var en open source webserver nginx. Den havde brugere — 6% af det globale marked. Faktisk er det millioner, endda titusinder af millioner af websteder. Men ikke desto mindre, var der ikke noget selskab, ingen forretningsmodel. Og da der ikke var noget selskab, var der ikke noget team: der var Igor Sysoev — udvikleren af nginx og et lille fællesskab omkring det.

Det er en meget interessant historie. Igor begyndte at skrive nginx for længe siden — i 2002, og udgav den i 2004. Den reelle interesse for det opstod først i 2008, og i 2011 tiltrak han penge. Mange mennesker tænker ikke over, hvorfor der gik så lang tid. Der er faktisk en logisk teknisk forklaring på dette.

I 2002 arbejdede Igor hos Rambler, og der var et problem, som han som systemadministrator løste — det såkaldte C10k-problem, det vil sige at sikre, at serveren kunne håndtere mere end ti tusinde samtidige anmodninger under spidsbelastning. Dette problem opstod kun, fordi der først på det tidspunkt kom store belastninger på internettet. Det var kun enkelte websteder — såsom Rambler, Yandex, Mail.ru — der stødte på det. For de fleste websteder var det ikke relevant. Når man får 100-200 anmodninger om dagen, er der ikke behov for nginx; Apache kan klare det udmærket.

Efterhånden som internettet blev mere populært, voksede antallet af hjemmesider, der stod over for C10k-problemet. Flere og flere hjemmesider havde brug for en hurtigere webserver til at håndtere anmodninger — en som nginx.

Men det var i årene 2008-2010, at der virkelig kom et eksplosion af belastning med fremkomsten af smartphones.

Det er nemt at forestille sig, hvor hurtigt antallet af anmodninger til serverne voksede. For det første steg tiden brugt online, fordi man kunne klikke på links overalt og ikke kun sidde ved en computer. For det andet ændrede brugeradfærden sig — med touchskærme blev overgangen til links mere kaotisk. Sociale medier skal også tages i betragtning.

Dette førte til, at peakbelastningerne på internettet steg eksponentielt.. Den samlede belastning voksede mere eller mindre jævnt, men toppene blev mere og mere udtalte. Det viste sig, at C10k-problemet blev universelt. På dette tidspunkt tog nginx fart.

— Fortæl, hvordan begivenhederne udviklede sig efter mødet med Igor og hans team? Hvornår begyndte arbejdet med infrastrukturen og forretningsideerne?

Dmitry: Først blev handlen indgået. Jeg har allerede nævnt, at handlen var konkurrencepræget, og til sidst dannede vi et syndikat af investorer. Vi blev en del af dette syndikat sammen med BV Capital (nu e.ventures) og Michael Dell. Først lukkede vi handlen, og derefter begyndte vi at tænke på spørgsmålet om at finde en amerikansk CEO.

Hvordan lukkede I handlen? Det ser ud til, at I ikke engang vidste, hvilken forretningsmodel der ville blive brugt, og hvornår den ville betale sig? Investerede I bare i teamet og det gode produkt?

Dmitry: Ja, det var en rent frøinvestering. På det tidspunkt tænkte vi ikke på forretningsmodellen.

Vores investeringshypotese var baseret på, at NGINX er et unikt produkt med en hurtigt voksende brugergruppe.

Det løste et alvorligt problem for denne brugergruppe. Jeg har en favorit test, en lakmusprøve for enhver investering — løser produktet et massivt og smertefuldt problem? NGINX bestod denne crash-test med bravour: problemet var massivt, belastningen voksede, og hjemmesiderne faldt. Og det var smertefuldt, fordi det var begyndelsen på en æra, hvor en hjemmeside blev det, man kalder mission critical.

I 90'erne tænkte folk sådan: en hjemmeside er nede — jeg ringer til systemadministratoren, om en time er den oppe igen — fint. I slutningen af 2000'erne blev 5 minutters nedetid for mange virksomheder lig med reelle tabte penge, omdømme osv. At problemet var smertefuldt — det er den ene side.

Den anden side, som vi som investorer ser på — er teamets kvalitet. Her blev vi imponerede over Igor og hans medstiftere. Det var en komplementær erfaring og et unikt produkt, der blev udviklet af én person.

— Det er klart, at teamet med et vist antal komplementære kompetencer spillede en rolle.

Dmitry: Jeg mener, det er rigtigt, at Igor udviklede produktet alene, men da det kom til oprettelsen af virksomheden, var han ikke alene om det, men arbejdede sammen med partnere. Set fra et 10-årigt investorperspektiv kan jeg sige, at tilstedeværelsen af to medstiftere helt klart reducerer risiciene. Det optimale antal medstiftere er to eller tre. En — det er meget lidt, og fire — det er allerede for mange.

— Og hvad skete der så? Da handlen var blevet indgået, men forretningsideen endnu ikke var udviklet.

Dmitry: Handlen indgås, virksomheden registreres, dokumenter underskrives, penge overføres — så er vi i gang. Parallelt med arbejdet med forretningsdelen ansatte vi et udviklerteam, der begyndte at arbejde på produktet. Andrey Alexeev som BizDev opbyggede de første relationer med potentielle kunder for at samle feedback. Alle tænkte sammen over forretningsmodellen, og alle søgte efter en topledelse, der kunne udvikle den amerikanske forretning og i praksis lede virksomheden.

— Og hvordan fandt I ham? Hvor? Jeg kan slet ikke forestille mig, hvordan man gør det.

Dmitry: Alle investorer og bestyrelsen tog sig af det. I sidste ende faldt valget på Gas Robertson. Gas arbejdede hos Red Hat, hvis topleder var vores investor. Vi henvendte os til Red Hat, da det er open source, og sagde, at vi søgte en person, der var i stand til at lede virksomheden og udvikle den til en milliardvirksomhed. De anbefalede Gas.

Aftalen med NGINX blev lukket i 2011, og i 2012 mødtes vi allerede med Gas, og vi kunne lide ham straks. Han havde en baggrund inden for open source fra Red Hat — på det tidspunkt var det det eneste selskab med en milliardkapitalisering inden for open source. Desuden havde Gas fokus på at udvikle forretningen og salg — det, vi havde brug for!

Udover baggrund og erfaring kunne vi godt lide hans personlige kvaliteter - han er en klog, skarp person med hurtig forståelse, og vigtigst af alt, vi følte, at han havde en god kulturel overensstemmelse med teamet. Faktisk skete det. Da de mødtes, viste det sig, at alle var på samme bølgelængde, og det gode samarbejde blomstrede.

Vi tilbød Gasa jobbet, og i slutningen af 2012 begyndte han at arbejde. Gasa tilbød også at investere sine egne penge i NGINX. Dette imponerede alle investorerne. Takket være Gasa's høje engagement, blev han en del af grundlæggerteamet og blev opfattet af alle som medstifter af virksomheden. Senere var han en af de fire. Der er et berømt billede, hvor de alle fire har NGINX-trøjer på.

Billedet er taget fra noter Dmitry Chikhachev om historien om samarbejdet mellem NGINX og Runa Capital.

- Fik I hurtigt fat i forretningsmodellen, eller ændrede den sig senere?

Dmitry: Vi fandt hurtigt en model, men før det diskuterede vi i et stykke tid, hvordan og hvad. Men hoveddiskussionen drejede sig om, hvorvidt vi skulle fortsætte med at støtte projektet med open source, om vi skulle holde nginx gratis, eller gradvist få alle til at betale.

Vi besluttede, at det ville være rigtigt at udnytte den styrke, som fællesskabet bag nginx har, uden at skuffe dem og uden at give op på at støtte open source-projektet.

Derfor besluttede vi at fastholde nginx som open source, men samtidig skabe et særligt produkt, som fik navnet NGINX Plus. Dette er et kommercielt produkt baseret på nginx, som vi licenserer til enterprise-kunder. Nu er NGINX's hovedforretning salg af NGINX Plus-licenser.

De væsentligste forskelle mellem den åbne og den betalte version er:

• I NGINX Plus er der ekstra funktionalitet for enterprise, først og fremmest - load balancing.
• I modsætning til open source produktet er der support til brugerne.
• Det er nemmere at arbejde med dette produkt. Det er ikke en samler, som man selv skal sætte sammen, men allerede et klart binært paket, der kan implementeres i ens infrastruktur.

- Hvordan interagerer open source og det kommercielle produkt? Overgår nogle funktioner fra det kommercielle produkt til open source?

Dmitry: Open source-produktet fortsætter med at udvikle sig sideløbende med det kommercielle. Nogle funktioner tilføjes kun til det kommercielle produkt, mens andre tilføjes til begge. Men kernen i systemet er åbenlyst den samme.

Et vigtigt punkt er, at nginx i sig selv er et meget lille produkt. Efter min mening er der kun omkring 200.000 linjer kode i det. Opgaven var at udvikle yderligere produkter. Men det skete først efter næste runde investeringer, hvor flere nye produkter blev lanceret: NGINX Amplify (2014-2015), NGINX Controller (2016) og NGINX Unit (2017-2018). Produktlinjen for enterprise blev udvidet.

— Hvornår blev det tydeligt, at I havde ramt rigtigt med modellen? Nåede I break-even, eller blev det klart, at virksomheden voksede og ville generere penge?

Dmitry: Det første år med indtægter var 2014, hvor vi tjente vores første million dollars. På det tidspunkt var det klart, at der var efterspørgsel, men økonomien omkring salget var stadig ikke helt klar i forhold til, hvorvidt modellen kunne skaleres.

To år senere, i 2016-2017, vidste vi, at økonomien var god: kundenedgangen var lille, der var op-sell, og kunder, der begyndte at bruge NGINX, købte mere og mere. Der blev det klart, at det kunne skaleres videre. Dette førte til yderligere finansieringsrunder, der blev brugt til at skalere salgsorganisationen og ansætte flere folk i USA og andre lande. I dag har NGINX salgskontorer i USA, Europa og Asien — over hele verden.

— Er NGINX en stor virksomhed nu?

Dmitry: Vi er allerede omkring 200 mennesker.

— Det er vel primært salg og support?

Dmitry: Udviklingen er stadig en ret stor del af virksomheden. Men salg og marketing er også en væsentlig del.

— Er udviklingen primært udført af de russiske fyre, der sidder i Moskva?

Dmitry: Udviklingen foregår nu i tre centre — Moskva, Californien, Irland. Men Igor bor stadig det meste af tiden i Moskva, går på arbejde, programmerer.

Vi har fulgt hele vejen: start i 2002, udgivelse af nginx i 2004, vækst i 2008-2009, møde med investorer i 2010, de første salg i 2013, den første million dollar i 2014. Hvad med 2019? Succes?

Dmitry: I 2019 — godt exit.

— Er det en normal tidscyklus for en startup, eller en undtagelse fra reglen?

Dmitry: Det er en helt normal tidscyklus – afhængig af hvad man tæller fra. Da Igor skrev nginx – jeg nævnte ikke denne forhistorie uden grund – var nginx ikke et massivt produkt. Men i 2008-2009 ændrede internettet sig, og nginx blev meget efterspurgt.

Hvis man tæller fra 2009-2010, så er en cyklus på 10 år helt normal, hvis man tager højde for, at det i bund og grund er det tidspunkt, hvor produktet først begyndte at blive populært. Hvis man tæller fra 2011-runden, så er 8 år fra de første investeringer også en normal tidsramme.

– Hvad kan man nu fortælle, mens man afslutter emnet om NGINX, om F5, om deres planer – hvad vil der ske med NGINX?

Dmitry: Jeg ved det ikke – det er en F5-forretningshemmelighed. Det eneste, jeg kan tilføje, er, at hvis man nu googler "F5 NGINX", så vil de første ti links være nyheder om, at F5 har købt NGINX. For to uger siden ville en lignende søgning først have givet ti links om, hvordan man migrerer fra F5 til NGINX.

– De dræbte ikke konkurrenten!

Dmitry: Nej, hvorfor skulle de? I pressemeddelelsen står der overordnet, hvad de planlægger at gøre.

– I pressemeddelelsen ser alt godt ud: vi vil ikke røre nogen, alt vil vokse som før.

Dmitry: Jeg tror, at disse virksomheder har en rigtig god kulturel overensstemmelse. I den forstand arbejder de begge i samme segment – netværk og belastning. Derfor vil alt være godt.

– Sidste spørgsmål: jeg er en genial programmør, hvad skal jeg gøre for at gentage succesen?

Dmitry: For at gentage Igor Syssoevs succes, skal man først finde ud af, hvilket problem der skal løses, for kode betales kun for, når den løser et almindeligt og smertefuldt problem.

– Og så kommer du til jer? Og så hjælper I?

Dmitry: Ja, med glæde.

Mange tak til Dmitry for interviewet. Vi vil snart se hinanden igen med Runa Capital-fonden ved Saint HighLoad++. Et sted, der, nu kan vi med fuld overbevisning sige, tiltrækker de bedste udviklere ikke kun fra Rusland, men fra hele verden. Hvem ved, måske vil vi om nogle år diskutere succesen for en af jer med samme entusiasme. Derudover er det nu klart, hvor man skal starte – finde løsningen på et vigtigt problem!

Kilde: habr.com