Den fremtidige "far" til sovjetisk rumfart, Sergey Korolev — i midten. Hans passion for luftfart opstod i ungdommen, da han meldte sig ind i en gliderklub. Han vil stadig stå overfor svære prøvelser, men hans ungdommelige entusiasme vil forblive ham livet igennem. Bemærk: billedet er farvet med hjælp fra Mail.ru. Deres neurale netværk klarede opgaven meget bedre end for eksempel denne .
"Man kan gøre det hurtigt, men dårligt, eller man kan gøre det langsomt, men godt. Efter et stykke tid vil alle glemme, at det blev gjort hurtigt, men de vil huske, at det blev gjort dårligt. Og omvendt."
Sergey Korolev, konstruktør
Til disse ord kunne man ikke tilføje noget mere. Men efter at have læst dette citat, kan der være nogle spørgsmål, og vi her, i sidste ende, er ikke en samling af "citater fra succesfulde mennesker", så jeg vil alligevel våge at fortsætte. For hvem af os har ikke stået over for dilemmaet mellem at levere umiddelbare resultater og sikre høj kvalitet i arbejdet? Nå, Sergey Korolev, en af de centrale skikkelser i menneskets rumfarts historie, kunne fortælle jer meget.
Korolevs skæbne er utrolig. Allerede i ungdommen blev han fascineret af luftfartsteknik, og dette er et af de tilfælde, hvor biografers standardgreb "hans skæbne var forudbestemt fra en ung alder" virker retfærdigt. Som i enhver episk fortælling om en frygtløs helt, stod han over for utrolige prøvelser — han endte i GULAG-lejre, på guldminer, hvor han næppe undgik døden, men takket være en anden legende inden for russisk luftfart, Tupolev, mistede han "kun" 13 tænder og generelt sit helbred i hele sit relativt korte liv; men, ligesom enhver rigtig helt i enhver stor episk fortælling, knækkede prøvelserne ham ikke, og de gjorde ham ikke engang mere ond, og det er muligt, at det netop var dem, der hjalp ham med at indse, at livet er for kort til at være bange for at drømme. Det var netop Korolev, der blev manden, under hvis ledelse teknologien blev udviklet, der sendte den første menneske i rummet. Man kan med rette kalde Korolev "faderen" til praktisk rumfart. Kun seks år efter udviklingen af interkontinentale ballistiske missiler lavede han og hans team et spring til skabelsen af det bemandede rumfartøj "Vostok-1"! Som vi senere vil se, vidste denne mand, hvordan man håndterer tid og disciplin.
Lanceringen af den første ballistiske missil R-1. 1948. Fotografiet fra TASS.
Bare 13 år senere møder Korolev i sin uforandrede hat allerede en mand, der har været i rummet.
Hvorfor valgte jeg netop Korolev som pejlemærke i denne artikel? Fordi hans arbejdsmetode minder på flere måder om principperne for software engineering og de bedste praksisser inden for softwareudviklingsprocessen. Der blev engang skrevet en bog om den japanske bilproducent Toyota kaldet "Toyota DNA", som åbnede den vestlige læsers øjne for virksomhedens arbejdsfilosofi; fra denne bog kan man blandt andet lære om den såkaldte "videnskabelige metode" til arbejde: før man foretager en ændring, skal man formulere en hypotese, bestemme metrikker og måder at indsamle dem på, måle alt, og efter man har foretaget ændringerne, kontrollere sin antagelse; hvis metrikkerne er blevet forbedret, kan ændringen skaleres. Det er bemærkelsesværdigt, men den samme metode blev implementeret lang tid før bøgerne om ledelsesprincipperne fra Toyota kom ud, langt væk fra Japan, i Kasakhstans stepper og i Moskvas designbureauer, i det team, som blev ledet af Sergey Korolev. Kunne han dengang tro, at det han gjorde instinktivt, om 20-30 år ville blive beskrevet i japanske lærebøger? For eksempel kaldes praksissen, hvor en leder ikke styrer fra "det høje slot", men indsamler alle data fra et specifikt felt og besøger stedet, i Japan "gemba" (現場) — for Korolev var det en uformel norm.
Forberedelse før opsendelse af raketten "Vostok"
Hele udviklingsprocessen blev opdelt i tre dele: "design — fremstilling — debugging", hvor han tog den sidste fase mest alvorligt. Teamet, ledet af Korolev, bestod af hundreder af arbejdsgrupper, hvor hver arbejdede med sit eget lille område. Hver operation i designbureauet blev kontrolleret af to personer — delvist for at skabe et tidligt images af det nuværende "parprogrammering". Interessant nok var Korolev skeptisk realistisk over for menneskets natur og argumenterede for at skabe et system, der kunne hjælpe med at opdage fejl i tide. Her er, hvad en af hans underordnede husker fra en samtale med ham:» Testeren har ikke ret til at fejle,« gentog han konstant for mig. »Men mennesket er jo ikke en maskine,« protesterede jeg. »Helt korrekt, men for at undgå fejl fra enkeltpersoner skal der skabes et organisatorisk system, der udelukker denne fejl, et system som skal kunne opdage og rette den rettidigt. Dette system skal skabes af jer som testere, og det skal beskytte os mod fejl.«» Minder det ikke om en CI/CD-kæde?
»Quick fix« som valg og arbejdsfilosofi
Men lad os lige tage et skridt ned fra de himmelske højder, fra de guder, der udforskede rummet, til os, kontorplanktonet, som står på skuldrene af atlanterne. Der er flere ting, der næsten helt sikkert forener alle moderne kontorarbejdere. Og jeg vil vædde på, at ikke længere end for et par dage siden har du beskæftiget dig med noget på arbejdet, som betegnes som »slukning af brande« eller »lappende af huller« (repræsentanter for brandfolk og skræddere bedes forstå disse udtryk i en metaforisk sammenhæng). Meget ofte udvikles der i denne proces løsninger, der er rettet mod et hurtigt resultat: øjeblikkelig reparation, lille justering, hurtig implementering af en ekstra funktion. Årsagen til, at der opstår en »brand«, kan være alt fra en fejl, en fundet bug, til fx det evige »kunden bad om det«. På engelsk kaldes sådanne løsninger for »quick fixes«, på russisk - »костыль«. Jeg tror, mange af jer jævnligt oplever behovet for at lave »køstykler«; i forlængelse af det kan dette behov blive en kronisk egenskab ved arbejdet.
Tilføj rytmen fra det voksne liv, hvor du har en job, aftenstudier, deltidsarbejde, madlavning, omstillingskurser; familie, tage til butikken, besøge slægtninge; for at se ud som Pozner når du er 85, dyrke sport så længe du kan; mødes med venner, læse nyheder, altid være opdateret, selvudvikling, forsøge at starte en virksomhed, tage til dansekurser; mens antallet af uskrevne sange allerede råber, og den gamle to-værelses trykker på kvadratmeterne — hvilket betyder, at du skal finde en ny, bestille møbler, flytte. Selvfølgelig, midt i al dette vanvid må man ikke glemme søvn og ferie. Denne liste kan næsten fortsætte uendeligt. Tidligere generationer havde en tilsvarende lang liste, men det var før internettets tid. Nu er vi fra blot at være optaget blevet til Pavlovs hunde, der får dusinvis af push-notifikationer både i og uden for arbejdstiden på mindst to enheder. Som Steve Glaveski bemærker i sin , «notifikationer fra Facebook-appen minder meget om de opkald, som den berømte fysiolog brugte til at fremkalde betingede refleks hos hunde.» Den samme forfatter citerer et uddrag fra en undersøgelse udført af forskere fra University of California, Irvine: „efter at en notifikation har fået os til at skifte fokus til en anden opgave, kan det tage os op til 23 minutter at vende tilbage til den tidligere opgave.«. Dette sker sandsynligvis fordi de øjeblikkelige forstyrrelser bringer os ud af den tilstand, som psykologen Mihaly Csikszentmihalyi kaldte "flow-tilstand". Det kaldes flow, fordi dette tilstand fanger dig så meget, at du mentalt er helt opslugt af det, og ingen ydre tanker forstyrrer din kreativitet — i sådan en tilstand begynder havet at synes "til knæene", og arbejdet bringer glæde — Csikszentmihalyi kalder denne psykologiske oplevelse "optimal oplevelse". Hvis man ikke modstår fristelsen til straks at reagere på en e-mail, så bliver man trukket ud af flow-tilstanden, og det kan tage næsten en halv time at vende tilbage til den! Er det ikke i sandhed — genkendte du dig selv?
Forsøg på at gøre mange ting samtidig og det stigende antal roller, som den moderne person påtager sig, fører til, at vores hoved bliver overfyldt med information. Daniel Kahneman forklarede i sin kendte bog «Tænk langsomt, tænk hurtigt» («Thinking… Fast and slow«) temmelig enkelt, at alt hvad der fylder i «RAM» mindsker evnen til at tænke. Dette kunne være en af årsagerne til, at vi træffer så dårlige beslutninger og som følge heraf arbejder dårligt og lever kvalitetsmæssigt suboptimalt.
En anden effekt, der følger af ovenstående: vores livsrytme er alt for hurtig. Mere præcist, vi opfatter den som alt for hurtig, og derfor ønsker vi også hurtige resultater. En kollega i branchen bruger som eksempel tilstanden på det moderne marked for bøger og tekster generelt, hvor folk i mindre grad bekymrer sig om at skrive interessante, friske, kvalitetsfulde tekster. Han bruger i øvrigt også termen «strøm», men i en modsat kontekst: i online-medier, herunder sociale medier, er information længe blevet til en uendelig strøm, livscyklussen for en artikel er derfor betydeligt forkortet: i dag når teksten toppen, og i morgen, maksimalt om tre dage, vil ingen huske den. Og denne uendelige strøm, på den ene side, spreder læsernes opmærksomhed, og på den anden side fratager forfatterne motivationen til at skrive eftertænksomt (jeg holder fast og bruger stadig uger på at skrive sådanne tekster!).
Det medfører en situation, hvor vi ikke efterlader os selv nok tid til at arbejde kvalitetsmæssigt, på den ene side fordi vi har glemt, hvordan man koncentrerer sig, og på den anden side fordi vi ønsker øjeblikkelige resultater. Heraf kan psykologien bag «lapping holes» stamme.
Jeg begyndte alvorligt at tænke over alt dette — nemlig over alt, hvad vi gør, ikke kun i arbejdet, men også i livet — da jeg på en dag ved et uheld slettede nogle data fra databasen, og om aftenen samme dag stressede jeg for hurtigt og fik min kone til at grine to gange, fordi jeg borede huller i væggen det forkerte sted. Jeg begyndte at reflektere og så mig omkring. Det viste sig, at både jeg og dem omkring mig konstant laver dårligt arbejde, og det er hovedsageligt fordi, vi bryder den gyldne regel: "mål syv gange — skær én gang!". Da jeg er en nybagt chauffør, er et af de første eksempler, der kommer til tankerne, hvordan mange bilister opfører sig på vejene. Har du ikke haft det sådan, at så snart du fik dit kørekort, begyndte du pludselig at hade mennesker som art meget mere? Og du indså pludselig, hvor farligt så mange bilister opfører sig? Det handler ikke om, at jeg kører langsomt eller sådan noget. Det er bare som om, at bilisterne i alle de biler, der skærer ind foran på en mørk gade, kører hurtigt ned ad en smal vej med en hastighedsbegrænsning på 5 km/t eller "ånder mig i nakken" på motorvejen, bare leger med sandsynlighedsteori — for før eller siden vil noget gå galt, og "det ordner sig nok" vil ikke fungere. Denne "det ordner sig nok" — med andre ord, dovenskab ved at tænke og tage forbehold — er den tredje grund til, at kvaliteten af det, vi laver i arbejde og liv, lider.
Kald ham "Chefen"
Jeg slipper ikke emnet om kørsel — undskyld, det har været en udfordring. Da jeg lærte at køre, var jeg nødt til at lære at køre så godt, at jeg kunne bestå en 40 minutter lang prøve første gang inden for tre uger. I løbet af de tre uger sad jeg næsten hver morgen i førersædet i en undervisningsbil. På den tredje dag sagde min instruktør, da han så, hvor stresset jeg blev af at køre, i irritation: "Folk var tidligere virkelig mere psykologisk stabile". Jeg ved ikke, om man kan generalisere sådan, men jeg antager, at det kan være sandt. I det mindste når man læser om folk fra ældre generationer (helt op til efter krigen), får man nogle gange indtrykket af, at de faktisk var mere hele mennesker end os. De er ikke helte — vi er generelt ikke det. Det samme indtryk fik jeg også, da jeg studerede Sergei Korolevs personlighed.
Da jeg forberedte dette materiale, har jeg "gennemsøgt" uddrag fra mange minder fra mennesker, der har arbejdet med Korolev, og jeg fandt det bemærkelsesværdigt, hvor enstemmigt de respekterende og begejstrede beskrivelser af deres møder med Chefen, eller "S.P." (fra "Sergej Pavlovitj" — det var, hvis jeg forstod det korrekt, forbudt at nævne Korolevs navn i dokumentationen) var. Han var både hård, krævende og nervøs, og han kunne eksplodere lige så hurtigt som han blev kølet af, men når han blev kølet af, klappede han venligt på skulderen med "trøstende" ord som: "Ja, og du fik godt nok noget at vide i går fra mig!Men værdigheden af denne kortvoksne, lidt overvægtige mand med et viljestærkt ansigt, en noget døv og skarp stemme, en skarpt blik og energiske bevægelser og gangstil overkom i høj grad hans svagheder i samtidens øjne. Og at studere hans liv kan give os nogle nyttige lektioner.
Kan man i det hele taget bære nag til denne mand?
Sergej Korolev var virkelig leder — altså en, der så et stort mål, var sikker på sig selv, tog ansvar for sine ord og handlinger, var bevidst om, hvilke principper der styrede ham, og hvad han forventede fra sine medarbejdere. I mange historier beskrevet af hans underordnede kan man se Korolev som en mand, der ikke er bange for at tage fat på komplekse spørgsmål, giver sine underordnede tilstrækkelig kreativ frihed. («Jeg bemærkede, at han i stigende grad stolede på sine nærmeste hjælpere og gav dem frihed til at handle. Det var tydeligt, at han forstod, at smålig overvågning hæmmer medarbejderens initiativ og forhindrer ham i at blive en virkelig ekspert og leder inden for sit område.«), værdsætter stærke mennesker («Han kunne lide mennesker, der var standhaftige og i stand til at udtrykke og forsvare deres mening, deres ret.«), er ikke bange for at anerkende sine egne fejltagelser (astronauten Alexei Leonov fortæller om, hvordan han, mens han var på kredsløb, tog en beslutning mod Korolevs ordre, og efter at have fortalt Chefen om dette og forklaret årsagerne til sin handling, hørte han i nærværelse af flere mennesker: "Og Alyosha har da ret…«), stræber ikke efter at vise sin overlegenhed («Selv når hans samtalepartner tog fejl, understregede Sergej Pavlovitj aldrig dette eller gjorde det til en kritik. Han betragtede aldrig det som en skam at lave fejl.«), med vilje «tænder» diskussioner og konfronterer mennesker med modstridende meninger for at skabe sandhed i striden; glemmer ikke at takke («Mellem os var der en interkontinental raket bygget på teknologiske vogne. Da han var sikker på, at alt var færdigt, krøllede Sergei Pavlovich sig, trods sin alvorlighed, næsten ned til jorden med hænderne og kravlede under raketten til os, gav os hånden og takkede for arbejdet.«), er ikke bange for at kritisere sit eget arbejde («Men i de følgende treogtyve minutter måtte jeg høre en række andre kritiske udtalelser. «Denne flyvning lykkedes os ikke, vi var dårligt forberedte til den» - om en flyvning, som alle mente var en succes. «Dårlig konstruktion» - om konstruktionen, der flere gange med succes har fløjet i rummet. Alt dette blev sagt naturligt og hverdag.«) og dele sine inderste tanker med de nære («Sergei Pavlovich var ikke en indelukket mand; han delte altid sine ideer, drømme og følelser. Han elskede at tænke højt og drømme om rummet.«).
Forholdet til tid
Lederen af planlægningsklubben spurgte engang den unge Korolev: «Hvornår vil du være færdig med din første plan?» Og fik svaret: «Jeg vil ikke have, at det skal være den første. Jeg vil have, at det skal være den bedste!»
Planlægningsklubberne i 1920'erne blev en besættelse blandt den sovjetiske ungdom efter at Lev Trotsky opfordrede folket til «Giv os vinger!» — i betydningen, «Det sovjetiske land har brug for egne fly!» Det ligner noget af den nuværende besættelse af kunstig intelligens teknologi, hvis man tillader det. .
Og han var også en mand med en særlig opfattelse af tid. Det er sådan, at de opgaver, som Korolev gav sine medarbejdere, krævede en meget hurtig udviklingstakt. For at få en fornemmelse af arbejdstempoet, som hans mangeartede team, sammensat af dusinvis af grupper fra flere institutter, arbejdeede med, kan man huske, at apparatet til fotografi af bagsiden af månen ("Luna-3") blev designet, fremstillet, testet og lanceret på 6 måneder — og det er ikke overraskende, for kun med så høje fart kunne man nå de ambitiøse mål, konstruktøren satte. Korolevs underordnede, ligesom ham selv, arbejdede fra morgen til aften, ofte uden weekender og helligdage. Han kunne ikke tolerere forsinkelse og hadede udsættelser af beslutninger eller raketopskydninger.
Billede taget af apparatet "Luna-3"
Og alligevel, under visse omstændigheder, var Korolev den første, der krævede at flytte deadlines. Der var to ting, der fik denne viljestærke, energiske og utrolig arbejdsomme mand til at forsinke sine tidsfrister — sikring af menneskers sikkerhed og kvaliteten af arbejdet. På et af møderne sagde han direkte: "Hvilken beskyttelse der skal anvendes — det bestemmer I bedre end jeg og uden mig. Men jeg beder kun om at huske strengt på tidsfrister, pålidelighed og menneskers absolutte sikkerhed." Det var netop ham, der indførte store kontroltests for rumfartøjer i stedet for stikprøvekontrol (som det er almindeligt i serieproduktionen). Korolev gav særlig opmærksomhed til testene og forsøgte at opdrage sine medarbejdere i samme ånd; en af dem skriver: "Men så skete der noget, noget gik galt... Testeren skal straks stoppe arbejdet, grundigt finde årsagerne til det skete og tage skridt til at afhjælpe de opståede problemer. I dette tilfælde træder tidsbesparelse i baggrunden." En anden medarbejder husker, hvordan Korolev reagerede på opdagelsen af alvorlige fejl i landingssystemet, som satte hele teamet bag tidsplanen så meget, at den forventede forsinkelsestid var langt mindre end den reale: "Og chefingeniøren blev aldrig ophidset eller kritiserede os, testerne. Senere, efter flyvningen, da astronauterne sikkert var landet, sagde han: „Sådan skal man handle. Hvis der er den mindste tvivl, så stop, find ud af det og fjern årsagen.” Dette råd huskede vi altid.»
Desuden satte Korolev selv et eksempel for sine medarbejdere. Han brugte meget tid på at se flyfilm. Han tænkte nøje over alle vigtige beslutninger og lyttede forud til andres meninger, noterede dem og afsluttede mødet med ordene: „Er I alle klare, men jeg skal tænke over det”. Og dette var alt sammen med det at han ikke var en af de ledere, der kun tillægger sig succeser: han gav altid først besked til ledelsen om forsinkelser og nederlag, og tog ansvaret på sig.
Sergei Korolev, Aleksey Leonov, Yuri Gagarins kone Valentina, Yuri Gagarin og Grigory Postnikov
Hvad kan vi lære af alt dette?
„Man kan ikke længere forlange, at folk arbejder hurtigere og bedre. Man må blot stå overfor dem, bukke sig dybt og bede dem om det.”
Sergei Korolev
Hvis man ser nærmere på Korolevs udtalelser og handlinger, kan hans arbejdsprincipper sammenfattes i flere grundlæggende punkter.
Det kommer fra Sergei Korolev.
„Hav ikke travlt”
Hvis man tænker over det, bliver mange fejlagtige beslutninger truffet, fordi de træffes i en tilstand af hastværk. Vi ser, at noget ikke går godt — og i hast forsøger vi at rette op på det. Kendes det? Jeg vil vædde med, at alle kan fortælle en historie om, hvordan de i hast fik det gjort værre.
„Planlæg tilstrækkelig tid”
På trods af sin utrættelighed og sine overambitiøse mål af næsten science fiction- karakter, var Korolev ikke en af de personer, der først lover at gøre noget på et øjeblik, og derefter pludselig finder ud af, at det kræver fem gange så lang tid at udføre denne opgave. En gang, under et besøg i Tyskland, hvor formålet var at inspicere V2-raketterne, spurgte hans overordnede ham, hvor lang tid det ville tage at kopiere disse raketter. En af ingeniørerne svarede: „20 elektrikere og en måneds arbejde.” Korolev vurderede tidsrammen anderledes: „Et separat forskningsinstitut og en ny industri«Har mange af jer svarede på denne måde? Jeg tror, at jeres chefer oftere har hørt noget som «3 timer», kun for at vente 3 dage på resultaterne.»
«Gør arbejdet grundigt, håb ikke på „måske“»
En af de største synder hos moderne mennesker: at gøre alt hurtigt, for at sætte en „check“ og slippe af med den påtrængende opgave. Husk: hvis noget kan gå galt, så vil det helt sikkert gå galt (denne regel kaldes Mørphys lov, og på „Wikipedia“ er den af en eller anden grund beskrevet som „et humoristisk filosofisk princip“. Jeg ser ikke noget humoristisk i det. For resten, dette „princip“ blev opfundet af flyveindustrien). Lad aldrig for mange tilfældige variable være tilbage. Hvis du ser et svagt punkt — sørg for kontrol og forsikring.
«Skynd dig ikke i overvejelserne, men når du har tilstrækkelig information, så træf hurtigt beslutninger»
For mange af os er det primære mål for arbejdet — hastighed i udførelsen. Denne paradigme skal revurderes, så den højeste hastighed i udførelsen af idéen, men ikke forberedelsen af løsningen, bliver målet. Men hvis vi taler om løsning af kritiske spørgsmål (i hver branche er de forskellige), så bør hastigheden i det hele taget ikke være et mål. Kvalitet bør være afgørende — det vil sige, at du har tillid til, at løsningen er blevet testet så grundigt, at den sandsynligvis vil fungere nogenlunde glat, og i kritiske øjeblikke — perfekt.
Selvfølgelig kan man ikke sige, at man helt kan undgå hastighed som en målemetrik. Der findes trods alt forskellige opgaver, og som man siger, er der ingen universel pille mod alle problemer. For eksempel er hastighed afgørende i prototypeskabelsen. Men selv i produktionsfasen spiller den en nøgleposition for forretningen. Man kan ikke hele tiden dykke for dybt ned i detaljerne, ellers risikerer man at stå stille, og mens man træffer beslutninger, kan alt omkring en ændre sig tusind gange – det er som at forsøge at se en elefant ved at kigge ind i dens snabel. Det handler om at opnå høj hastighed i læring, reaktion og beslutningstagning ved de rette metoder. Selv Korolev kunne opfange information på farten: han kunne forstå nuancerne ved blot at se på de generelle planer (det blev muligt for ham på grund af hans omfattende ekspertise og erfaring, samt de klare processer i virksomheden og hans intuitive forståelse for beslutningsprocessen).
Men dette er jo ikke en artikel om at løse alle problemer på én gang, og ikke specifikke instruktioner, men om et generelt princip: Lad os bygge til evig tid! At bygge ikke hurtigere, men bedre. Tænk over det: på ISS flyver de stadig med 'Soyuz'-raketterne, der blev udviklet af Korolevs team! De bedste ting skabes ikke med et knips, de kræver tid. Hvis du bruger meget tid på at arbejde med en løsning, så mister du ikke tid, du gør det, du skal. På emnet litteratur: Lev Tolstoj skrev og omarbejdede 'Krig og fred' i seks år. Der er endda oplysninger om, at han skrev teksten til romanen om hånd i otte omgange. Det er en egyptisk arbejdsbyrde, men det vigtigste er, at det ikke er sisyfosarbejde. Og et glimrende eksempel på den rigtige tilgang til ens arbejde.
Lev Tolstoj ved begyndelsen (til venstre) og slutningen af skrivningen af 'Krig og fred'
Jeg ved, at der er flere ting, man kan indvende mod alt det, der er blevet sagt. For eksempel, at CI/CD, agile og lean netop eksisterer for at opfange fejl rettidig. Men hvis ens hoved er et kaos, så er der stadig plads til sjusk, uanset hvor mange værktøjer man har. Nogen vil måske sige, at man i det virkelige arbejde ofte ikke har noget valg — man skal bare gøre det og ikke stille spørgsmål. Jeg er enig, og jeg kan selv huske lignende historier fra min egen erfaring. På et tidligere arbejde arbejdede vi med at analysere data fra kunder og forberedte analytiske rapporter til dem. Ofte skulle der ændres, tilføjes eller omstruktureres noget i de færdige rapporter for at imødekomme kundens aktuelle ønsker. Det gik så vidt, at jeg fik at vide, at jeg skulle analysere en ny mængde data og sende rapporten om et par timer. Så jeg sagde direkte til chefen: «Jeg kan gøre dette godt, men tidsfristen må flyttes, eller jeg kan gøre det hurtigt, men så kan jeg ikke garantere kvaliteten af dataene. Det er op til dig.» Jeg fik at vide, at jeg skulle gøre det hurtigt. Jeg nikkede og gjorde det hurtigt — det handlede trods alt ikke om at opsende raketter, så i tilfælde af fejl ville ingen komme til skade, min leder ville skulle stå til regnskab over for klienten, og min samvittighed ville forblive ren.
Så jeg taler ikke om det. Jeg ved godt, hvordan det er i det virkelige liv. Men når jeg ser på mig selv og mange mennesker omkring mig, ønsker jeg at skabe en ændring i mit sind mod en generel rettethed mod bæredygtigheden af det, man laver, og en forståelse for, at hvis der er lidt tid til at løse et problem, står man reelt over for valget: enten godt eller hurtigt. Man skal være klar over, at der hele livet vil være nogen, der kræver hurtigt men dårligt arbejde. Gør det hurtigt, sluk ilden hurtigt der. Men i de fleste tilfælde er der kun én person, der konstant presser en, får en til at rende rundt, træffe dårlige beslutninger og sjuske. Det er dig selv.
Kilder
Ved skrivning af artiklen brugte jeg oplysninger fra minder, hvis forfattere var:
Kryukov S. S., Voltsefin A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maximov G. Y., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparteva B. E.
Alle de nævnte erindringer er samlet i bogen «S.P. Korolev. Videnskabsmand. Ingeniør. Menneske. Kreativ portræt ud fra samtidiges minder» («Videnskab», 1986), hvis materialer er blevet gjort tilgængelige online af projektet (hvorfor jeg gerne vil udtrykke min oprigtige taknemmelighed). Jeg har også fået nogle oplysninger fra forskellige interview med kosmonauten Leonov A. A. og fra kosmonauten Grechko G. M.s erindringsbog, hvis tekst er tilgængelig på .
Kilde: habr.com
