Der organisatoriske ændringer har to nøgleproblemer – at starte og ikke give op. Og underligt nok er det sværere at ikke give op end at starte.
Det er svært at starte, hvis ændringerne er store. Dette problem løser sig let – man skal bare begynde lidt ad gangen. For dem der kender det, så hedder det agile, og også – fail fast, fail cheap. Tag et skridt, vurder, enten smid det væk eller behold det, og tag næste skridt. Til personer med en mere seriøs uddannelse vil jeg sige, at dette er den enkle Deming-cyklus og ikke en hipsters opfindelse.
Men så aftager ændringerne. Entusiasmen forsvinder, nye skridt tages ikke, og der tænkes endda ikke nye op. Gradvist bliver de ændringer, der blev gennemført, rullet tilbage. Og alt vender tilbage til det, det var før.
Ifølge mine observationer sker "opgivelsen" næsten altid i den anden måned.
Fra fabrikkens liv husker jeg, at der skete det samme. Den første måned – e-he-hej, alle løber rundt, er travle, præsterer effektivitet, entusiasmen sprudler, "nu bliver alt anderledes!".
Men i den anden måned sker der næsten altid et sammenbrud. Indikatorerne falder støt tilbage til de tidligere værdier. Entusiasmen falmer, der opstår udmattelse, alle skændes, svovler og giver i fællesskab op på de igangsatte ændringer. Til glæde for kritikere og observatører. Naturligvis engagerer initiativtagerne ikke sig i lignende åndssvagheder igen.
Det er forbandelsen af den anden måned. På grund af den stoppes ændringerne. Men det mest triste er, at deltagerne i ændringerne nægter ikke kun det, de lavede i den første måned, men også overhovedet ideen om nogen ændringer. Så meget, at de endda bliver kritikere og observatører („jeg kunne ikke gøre det, så du skal heller ikke blande dig“).
Faktisk er der ingen forbandelse, hvis man analyserer det. Lad os prøve.
Første – hvor kommer måneden overhovedet fra? Her er alt banalt – de fleste virksomheder anvender traditionel, månedlig rapportering. Ændringsmål sættes til en måned ("i denne måned skal vi..." ). Dette overvindes nemt – ved at arbejde i uger (det gjorde vi i fabrikken), decadevis (sådan arbejdede en fabrik, jeg kender) eller ved at bruge sprinter af passende længde.
Det andet er at starte ændringerne 'ved hænderne'. I den første måned er processerne, systemerne og værktøjerne endnu ikke på plads. Alt gøres i små skridt, hurtigt, med de simpleste metoder, 'kom nu' osv. Resultatet bliver hurtigt, men ikke systematisk. Den reelle omstrukturering er endnu ikke sket, man har bare strammet bukserne og løbet mod målet.
I den anden måned kommer erkendelsen af, at det er besværligt at løbe med strammede bukser. Der er behov for systematik, orden, klarhed og gennemsigtighed. Det er noget, alle ønsker. Initiativtagerne til ændringerne er trætte af at løbe rundt i kaos, mikrostyre alt, følge alle opgaver og hoppe for enhver afvigelse. Folk er trætte af den konstante kursændring, dagligt skiftende regler, konstant pres og jag.
Det tredje er, at nogle metoder fra den første måned må smides væk. Desværre er det ofte metoder, der har givet en betydelig forbedring i resultaterne. På kort sigt var de effektive, men de kan ikke anvendes på længere sigt.
Alt dette tilsammen danner en forbandelse for den anden måned. Valget viser sig: skal man fortsætte med at løbe med en torn i siden, eller skal man stoppe, tænke og systematisere aktiviteterne. Det er ikke svært at gætte, at folk vælger.
Men så sker der en ny ubehagelighed – det viser sig, at det ikke er så nemt at systematisere erfaringen med at løbe med forhindringer. Én ting er at tegne processen, der giver effektivitet. Noget andet er selv at være en del af processen. være Dette kaldes ofte 'at være involveret i operationel ledelse'.
Mens du løber rundt og giver skub i ryggen, fungerer alt. Så snart du tager på ferie eller sænker tempoet, stopper folk med at arbejde med den samme dedikation. Fordi der ikke er nogen proces, instruktioner eller metode for, hvordan man skal handle. Der er kun dig med dine spark, overtalelser og hjælp.
Og hvad skal man gøre? Tage den anden måneds forbandelse som en uundgåelig ondskab. Man må selvfølgelig forsøge ikke at fejle, eller ikke fejle alt for meget.
Men det vigtigste er at gøre erfaringerne fra den første måned til et system. Den første måned er netop til dette – eksperimenter, verificering af hypoteser, det såkaldte agile og fail fast, fail cheap. Dens mål er at forstå hurtigt, hvilke metoder der fungerer, og hvilke der ikke gør. Ikke at bruge for meget tid og penge på automatisering, tekniske midler, snak. At lave en form for aftryk af en fungerende proces.
Og i den anden måned at gøre det til et system. Uden at bekymre sig om, at resultatet vil falde.
Der er dog også den anden side – bestillerne af ændringerne. Du forstår, at der vil være et fald i den anden måned, og at alt skal falde på plads og køres på skinner. Men bestillerne ved det ikke og kræver vækst.
Lad dem, bestillerne, læse denne tekst. Hvis de ønsker øjeblikkelige resultater og store tab, vil de fortsætte med at presse på dig. Hvis de ønsker bæredygtig vækst, vil de give dig tid til at systematisere ændringerne.
Men glem ikke, at forbandelsen af den tredje måned ikke findes.
Kilde: habr.com
