Artiklen starter med en beskrivelse af mulige årsager til, at specialister undervurderes, og kan læses ved at gå til .
III Modvirkning af årsagerne til undervurdering.
Fortiden er en virus, der ikke lader sig helbrede – den går ikke væk, før den har fået sit.
Men man kan og skal modvirke den – forudse komplikationer.
Elçin Safarli. (Opskrifter på lykke)
Ved at identificere tegnene og naturen af de problemer, der fører til undervurdering af specialisten i hans professionelle miljø, lad os finde opskrifter, der modvirker komplikationer, som har en meget skadelig indflydelse på karrieren og overordnet på følelsen af ens plads under solen.
Men for at starte, er det nødvendigt at erkende, at: «jeg har problemer, og tegnene nævnt i det foregående kapitel er til stede i min professionelle karriere». Man kan selvfølgelig bruge det velkendte greb og sige til sig selv, at det ikke er mig, men fyren i naboen, og at jeg bare ønsker at hjælpe ham. Det kan også fungere.
Da formatet af artiklen er begrænset, er de behandlede problemer i virkeligheden meget dybe, og diagnoserne af symptomerne varierer, lad os tage et eksempel og finde løsninger kun til nogle repræsentative tilfælde. Og i kommentarerne kan ligegyldige brugere muligvis supplere emnet med deres egne casestudier i form af: problem/løsning.
1. Udvikl retorikken
Jeg har haft succes, fordi jeg mundtligt og skriftligt henvendte mig til hver tysker,
og overbeviste ham om rigtigheden af mine handlinger.
Ludwig Erhard
Et vigtigt redskab til at fremme specialisten er at transmittere kvalitetsinformation om hans styrker og retfærdiggøre svaghederne til omverdenen. Ikke alle specialister har en taleperson eller presseafdeling, der kan udføre disse funktioner. Derfor er det meget vigtigt for en person, der stræber efter at bygge en karriere, i det mindste at kunne være en interessant samtalepartner, som tiltrækker opmærksomhed og vækker tillid. Hvilket i sin tur vil tillade at formidle de nødvendige oplysninger om sig selv og sine handlinger i en så positiv form som muligt.
For starters, if you're somewhat shy, you can develop your rhetorical skills by writing texts, articles, reports, etc. However, there's one important detail — someone unbiased must review your efforts. It’s very beneficial if this reviewer is not familiar with the topic. Their critiques will force you to express your thoughts clearly, structured, and in a manner that won’t bore them to sleep by the second paragraph. That’s when you’ll start to think about how successful others write. That’s when you’ll begin to enrich your vocabulary with new words, looking up synonyms, and injecting lightness and informality into dry text.
Next, public speaking at venues of various levels and scales. With a mandatory analysis of what was lacking compared to others – the successful ones. That’s when you’ll begin to notice in the speeches of others not just the content, but the techniques for conveying thoughts, methods of psychological impact on the audience, etc. Any conversation should become a testing ground for evaluating your knowledge and skills in the field of rhetoric.
For most people, especially those with a technical mindset, it's difficult to read a book about oratory and immediately turn into a master of verbal battles. Only through practice does one come to understand how it works, assuming, of course, that you’re trying to figure it out.
2. Develop the ability to assess yourself objectively in different conditions
The main difference between literature and life is that books have a high percentage of original individuals and a low percentage of trivial ones; in life, it’s quite the opposite.
Aldous Huxley
In the first part of the article, we established the importance of the 'Level of Aspirations' indicator in defining self-assessment problems. This level is what a person strives to achieve in various areas of life (career, status, wealth, etc.). We also discussed the formula for its determination:
Niveau af aspirationer = Omfanget af succes - Omfanget af fiasko
Men rejser spørgsmålet sig igen: hvordan kan man beregne "Succesniveauet" og "Fejlniveauet"? For det er blot opfattelsen af begivenheder og fænomener af en konkret person, eller en gruppe af "kommunikerende" mennesker. En sådan vurdering af egne krav er ofte mere objektiv, når man sammenligner med andres præstationer og fejl. Og heraf følger det, at dit "Succesniveau" er direkte relateret til mulighederne hos de omkringliggende personer, der arbejder inden for vurdering. I lyset af disse sammenligninger bliver rammerne for din vurderingsskala tydelige. Med andre ord, du skal måle din Succes og Fejl, på samme måde som resultaterne vurderes af andre teammedlemmer eller endda et bredere fællesskab af ligesindede.
Derfor vil det mest lovende team for din vækst og fremdrift være en gruppe, hvor den gennemsnitlige vurderingsskala for kollegers muligheder svarer til din egen. Ellers vil der opstå en dissonans. I et svagt team vil du slappe af uden motivation til videre udvikling. Desuden, hvis du er en ansvarlig person, vil du bruge tid på at løfte teamet til et højere niveau. I et for stærkt team vil du ikke kunne følge med den generelle vækst af kollegers muligheder, hvilket dog er sandt i tilfælde, hvor potentialet for alle medlemmer af kollektivet er nogenlunde ens.
3. Stræb efter at være opmærksom på nye lovende professionelle retninger
Udvikling og uddannelse kan ikke gives eller meddeles til nogen person.
Enhver, der ønsker at deltage, skal opnå det gennem egen aktivitet, egne kræfter og eget engagement.
Adolf Diesterweg
For at få en fordel i karriereudviklingen foran kollegerne er det nødvendigt altid at være på forkant og følge med i de nye strømninger, der snart kan blive "vores alt". Den nemmeste måde at holde sig ajour med nyhederne på er ved konstant at overvåge tidsskrifter, professionelle blogs osv.
Det er meget godt, når der i teamet er tekniske ledere, som kan dele med holdet de innovationer, der allerede er blevet filtreret gennem deres kompetence og intuition. Det øger betydeligt effektiviteten af selvindlæring og gør det muligt at fokusere på det vigtigste uden at blive distraheret af al mulig unødvendig information. Derfor er det altid at foretrække at arbejde i team med ledere – professionelle pejlemærker – for dine fremtidsmuligheder.
For nylig deltog vores team i et projekt om redesign af software til en medicinsk klinik. Vi blev med forbløffelse mødt af en udvikling, der så ud som et studenterprojekt fra ... for tyve år siden. Det viste sig, at dette værk var skabt af en ensom programmør, der levede i sin egen verden. Han ændrede konstant noget, rettede de vedvarende fejl, men på trods af alt dette ændrede applikationen sig stort set ikke. Alle forsøg på at samarbejde med ham blev mødt med hård modstand. Vi kunne ikke få ham til at forstå, at teknologien længe har bevæget sig fremad, og at det bare ikke er etisk at tvinge folk til at bruge moralsk og funktionelt forældet software. Vi besluttede os for ikke at skade hans psykologi og bringe ham ud af "Matrix".
4. Udbedr dine svagheder og fremhæv dine styrker
Det er netop den svage, der skal blive stærk og forlade, når den stærke er for svag til at kunne påføre den svage smerte.
Milan Kundera
Det er slet ikke svært at lære om dine svagheder; du skal bare lytte til, hvad der bliver sagt om dig i teamet. I ordet "lytte" lægger jeg i denne sammenhæng betydninger som – opfatte, anerkende, tage til efterretning osv.
At anerkende sine mangler er altid svært. I min professionelle karriere er jeg mange gange stødt på talentfulde personer, der i samtaler formelt ikke accepterer deres fejl og svagheder, men senere, efter at have overvundet deres store "jeg", ændrer deres mening i stilhed, uden at gøre opmærksom på det. Det kan også gå.
For at løse de fleste problemer, som du kan lære om, hvis du lytter til andres meninger, kan du bruge de mange blogs og træninger, der publiceres i mængder på internettet. Hovedsagen er ikke at lade problemerne gå deres gang.
Den omvendte side af det betragtede spørgsmål relaterer sig til dine styrker. For at fremhæve dem bør du maksimalt fokusere dine anstrengelser inden for det område, hvor du har den bedste chance for at realisere dig selv. Det er ikke værd at banke på dørene til specialiseringer, som du har sværere ved end alternative muligheder. Processen med at producere softwareprodukter ( ) er meget bred, og der er altid et værdigt sted at finde for dig, der passer til dine evner og mentalitet.
Jeg har for eksempel arbejdet 18 år som programmør med succes og er uden fortrydelse gået over til området for systemanalyse og projektledelse. Efter min mening er alt på dette område mere grundlæggende, varigt og stabilt. På denne vej føler jeg mig mere komfortabel.
5. Vær forsigtig med fejl i selvidentifikation i et økosystem, du ikke forstår
Forpligtelser er noget ganske konkret, mens muligheder i bund og grund er illusioner – skrøbelige, meningsløse, og til tider farlige. Efterhånden som du bliver ældre og klogere, indser du dette og opgiver dem. Det er bedre. Og mere roligt.
Nicholas Evans.
Temaet for dette kapitel overlapper tæt med kapitel "2. Udvikl evner til objektivt at vurdere dig selv under forskellige omstændigheder", hvor vi har undersøgt, hvordan man kan vurdere sine krav om plads i en kollegial gruppe. Med andre ord, at bestemme vores position på skalaen for gruppens muligheder, sammenlignet med andre teammedlemmer. Og vi fandt ud af, at det er godt, når vores vurdering af denne position, måske med en lille margen for fejl, men stadig stemmer overens med flertallets mening. Ellers arbejder du ikke i "det rigtige team".
Men der er endnu en vurderingsskala. Vurderingen fra ledelsen af din position i gruppen. Den kan muligvis ikke stemme overens med den ovenfor beskrevne vurdering, da der er yderligere parametre indbygget, som er vigtige for ledelsen, som løser deres opgaver i teamets fælles arbejde.
Den grundlæggende forskel mellem disse to vurderinger er, at udførende medarbejdere vurderer specialistens position ud fra Mulighederne (knowhow, færdigheder, kommunikation osv.), mens ledelsen vurderer ud fra Den skabte værdi (resultaterne af opgaver, relateret til: kvalitet, ydeevne, nytte i interaktion, indflydelse på andre teammedlemmer osv.). Kan du mærke forskellen?
Dermed kan der til fejlvurderingen af ens placering på skalaen for "muligheder" tilføjes fejl i bestemmelsen af placeringen på skalaen for "skabte værdier".
At få en vurdering på den anden skala for en medarbejder er langt mere kompliceret, da han oftest har lidt information om, hvordan den værdi, han skaber, måles. Derfor er det let at få svaret på spørgsmålet: "Hvorfor får jeg mindre end den fyr?" ved at finde ud af mere om skalaen for "skabte værdier".
Hvordan gør man det? Det varierer fra sag til sag. Den nemmeste løsning er at spørge ens leder (hvis han er motiveret for at fortælle om det). Et lidt mere kompliceret valg er at blive leder selv og finde ud af alt indefra.
6. Udfør altid dine opgaver med den største interesse, uanset motivation.
Ingen vil nogensinde nå toppen, hvis han ikke gør det, han får at vide.
Og ham, der kun gør det, han bliver bedt om.
Andrew Carnegie.
Hvis du udfører en opgave, så gør det altid så godt som muligt, eller tag ikke opgaven overhovedet!
Der er et begreb i erhvervslivet kaldet "Overgår forventninger". Kort fortalt er det en metode, hvor kunden modtager en tjeneste eller et produkt, der ikke kun helt tilfredsstiller de angivne specifikationer, men også inkluderer ekstra muligheder, der ikke blev nævnt i det oprindelige tilbud. Prisen ændres ikke. Denne tilgang skaber en følelsesmæssig ubalance, der udløser en kæde af positive reaktioner, der giver sælgeren yderligere fordele. I form af loyale kunder, positive anbefalinger, der tiltrækker nye kunder, køb af yderligere tilbehør osv. Alt dette skaber en form for resonans, der, uden at du behøver at deltage, arbejder på din profit i lang tid.
Dette koncept om resonans gælder også for virksomhedens sociale ingeniørkunst. Resultaterne fra en medarbejder, som hver gang overrasker ledelsen en smule, fanger ufrivilligt dette ledelses lag i en følelsesmæssig krog. Men dette er blot agnen i krogen. Og hvis man ikke følger op med konkrete anmodninger om præferencer, kan disse forventningsoverskridelser blive normen og ophøre med at være overskud. Her er det vigtigt at forstå den fine grænse. For vi har sagt, at effekten "Overskridelse af forventninger" opstår uden ændringer i produktets/tjenesteydelsernes pris, baseret på ekstra bonusser, der giver en fordel blandt andre konkurrenter (i vores tilfælde holdmedlemmerne).
Hvis man ser bort fra cynismen, kan man altid anbefale at betragte enhver opgave som en personlig udfordring og udføre den så godt og effektivt som muligt, uanset den forventede belønning. Som regel fremkalder denne tilgang den ovennævnte resonans, der påvirker karriereudviklingen.
I min praksis har jeg oplevet et tilfælde, hvor en engageret udvikler, der tog virksomhedens liv som "sit eget", med tiden fik tilbud om at blive medejer.
7. Når du træffer beslutninger, så vær naturlig og forsøg ikke at behage nogen.
Det er bedre at tage fejl beslutsomt end at være usikkert korrekt.
Tallulah Bankhead
Vi har i del ét af artiklen diskuteret en mangel som usikkerhed og konkluderet, at det er en fjende for karrierefremgang.
I denne publikation vil vi kun se på en af de almindelige årsager til usikkerhed, som er ønsket om at please vejlederen. På baggrund af denne hundeagtige trang opstår der tvivl om, hvad der mere vil behage patronen: det ene eller det andet. Og i stedet for blot at søge efter den optimale løsning i denne situation, opstår der en intern kamp for at vælge den vej, der kan vinde gunst. Resultatet bliver en eller anden form for falskhed, kynisme og andre ubehagelige nuancer. Udefra er det åbenlyst, når man kryber for dem, og det fremstår ofte ynkeligt.
Når du træffer beslutninger, så fokusér ikke på, hvordan denne beslutning vil blive opfattet udefra. Lad ikke insekterne få mad i dit hoved, for at slippe af med dem senere vil være meget problematisk. Det er din beslutning; den kan ikke være dårlig (i værste fald — fejlagtig). Diskuter den med andre, bevis din retfærdighed, først og fremmest for dig selv. Men det er også meget vigtigt at lytte til de omkring dig og anerkende dine fejl.
En resultatorienteret leder har det lettere med selvsikre mennesker. De er sværere at lede, men meget lettere at træffe beslutninger om under mere bestemte forhold.
Jeg har et slogan i min Skype-konto: "Det er ikke nødvendigvis den, der træffer de rigtige beslutninger, som opnår succes, men den, der gør sine beslutninger rigtige."
8. Pas på illusioner om succes
Det vigtigste regelsæt i virkeligheden er ikke at blive fanget i sine illusioner.
h/f Inception (Begyndelsen)
Jeg arbejdede engang med et team, der forvandlede retrospektivet – et værktøj fra Agile-metodologien, der er designet til at analysere resultaterne af afslutningen af den nuværende arbejdsfase og efterfølgende forbedre arbejdsprocessen – til et ritual for selvhævdelse af teamet.
En simpel manager havde læst et sted, at et team er en natur af en kompleks nerveorganisation, og at det skal roses og plejes, mens det samtidig beskyttes mod kritik. Derfor fandt gruppen under retrospektivet på mindst fem positive aspekter af den analyserede fase. Da gruppen var meget ung, opfandt de faktisk deres sejre, i stedet for at anerkende deres succeser.
Udefra så processen ud som en forlovet, der prøvede at trænge ind i brudens lejlighed ved sin bryllupsdag gennem en skare af hendes slægtninge og veninder og krampagtigt lovede, hvordan han på en anden måde ville gøre livet lykkeligere for sin kommende hustru og hendes familie. "Jeg vil bære hende på hænder! Jeg vil forkæle svigermor!" Disse udokumenterede præstationer blev noteret i en journal, ikke for at blive husket, men for at projicere succes på mindre succesfulde processer.
Da jeg spurgte, hvornår vi skal diskutere problemerne og fejltagelserne, fik jeg at vide, at teamet stadig er ungt, og at vi ikke skal traumatisere dem med ubehagelige minder. Ifølge manageren fungerede denne motiverende tilgang glimrende i hans tidligere projekter, og det er en fleksibel metodologi, som endnu ikke har svigtet ham. Men i det næste, mere omfattende projekt, ville hele denne tilgang bryde sammen som et korthus. Teamet, der levede i euforien af sine egne illusioner, ignorerede de åbenlyse problemer i det produkt, der blev udviklet, og i processerne til dets skabelse, indtil tiden kom til at levere det samlede resultat til kunden, som skulle betale for dette kaos.
Denne historie handler om, at du nemt kan falde i en fælde, hvis du har haft succes med et enkelt tilfælde, baseret udelukkende på dine egne fornemmelser og gæt, langt fra en virkelig funktionel model. Den første vellykkede oplevelse fremkalder en eufori over succesen, der skubber forsigtighedens følelse ind i de fjerneste hjørner af bevidstheden. Men det næste reelle komplekse tilfælde sætter alt på plads. Oftest viser problemerne sig ikke straks, men forbliver bagud og tvinger gradvist til en fælde, mens de bedøver opmærksomheden med vildledende indtryk fra fortidens flygtige erfaringer. Når der opbygges en kritisk masse af fejl, begynder hele konstruktionen at kollapse.
Det er nødvendigt at være forsigtig med nye, uafprøvede metoder, selvom de er prydet med utallige laurbær og anerkendelser. Især hvis instruktionerne for deres anvendelse er deklarative, er der en stor sandsynlighed for, at du kun vil overflade det ritual, uden at forstå de dybe nuancer, som er meget individuelle for forskellige livssituationer.
9. Bliv følelsesmæssigt styrket ved skift af professionelt rol
Jeg er ikke pessimist. Jeg er en frossen, træt, sulten optimist
Olga Gromyko. (Tro følgesvende)
Med alderen og professionel "modenhed" falmer innovatørens glimt ofte i en specialists øjne. Nej, han stopper måske ikke med at være innovativ, men for de unge og brændende virker denne innovation som i slowmotion: kedeligt, uinteressant og irriterende langsomt. Tiden går, konkurrenterne hviler ikke, hvert minut tæller, og enhver forsinkelse er simpelthen kriminel forsømmelighed.
Derfor, ved skift af arbejdsplads, branche og andre bevægelser i professionelle rum, er det på den ene side ønskeligt at udvikle sig følelsesmæssigt, for eksempel gennem opløftende træning eller speciallitteratur, og på den anden side at give mere unge, men mindre erfarne kollegaer opgaver ved at delegere beføjelser til dem. Lad dem selv udføre det mirakel, de venter fra dig. Lær dem at skabe mirakler og optag dem i denne proces!
10. Projekter ikke din erfaring med produktets implementering på modellen for ledelse af denne proces.
Andres lykke fremstår altid som overdrevet for dig.
Charles de Montesquieu
Vi har i den første del af artiklen fastslået, at det ikke er passende at vurdere lederes arbejde ud fra de udførendes synspunkt, som ikke er indviet i ledelsekunsten. De har forskellige sæt indikatorer til at vurdere effektiviteten. Dette skyldes, at kravene til produktionsprocessen og til organiseringen af denne produktions proces er to helt forskellige funktioner, der kræver forskellige færdigheder og kompetencer, forskellige personlige karakteristika, psykologisk og etisk forberedelse osv.
Den eneste indikator, hvorpå man på en etisk og moralsk måde kan kritisere lederen, er "manglende succes i projektimplementeringen", som han har et direkte ansvar for. Det er hans indikator. Han vil selvfølgelig have millioner af grunde, der objektivt har forhindret ham i at gøre alt "som det skal gøres", men det er som man siger, ikke dit problem.
Kilde: habr.com
