Kugle

En pulje er et system til aflønning. Intet overnaturligt, idéen ligger lige foran os, og resultaterne lader ikke vente på sig. Det er ikke mig, der har fundet navnet på, men ejeren af firmaet, hvor dette system blev implementeret. Han lyttede bare til argumenterne og funktionerne og sagde: "Det er en Pulje!".

Han mente sandsynligvis, at han kan lide systemet, ikke at det er en mytisk sølvkugle. Faktisk er systemet meget begrænset, især hvad angår anvendelsesområdet, inklusive ejeren og virksomhedens udviklingsplaner.

Pulje-princippet er meget simpelt: betal folk en andel af overskuddet. Ikke alle, men kun dem, der står i værdiskabelseskæden. Banalt, enkelt og kedeligt. Det hele ligger ikke i selve systemet, ikke i overskudsdelingen, men i… Nå ja, det finder I selv ud af.

Jeg påstår ikke, at jeg har den højeste sandhed. Navnet "Pulje" er ikke et krav om originalitet eller unikhed. Det er bare lettere at diskutere, når det kaldes med ét ord. Jeg har selv været med til at implementere Puljen og set, hvordan andre gør det. Jeg sælger ikke noget. Jeg fortæller bare. Uden en programmør kommer man ikke udenom. Så, som man siger, undskyld at jeg henvender mig til jer.

Forudsætninger

Puljen blev født i en kamp, en uophørlig og utroligt udmattende kamp. Denne kamp har mange navne – virksomhedens udvikling, effektivitet, loyalitet og engagement. Denne kamp er næsten altid ulige. På den ene side står ejeren og, hvis man er heldig, direktøren. På den anden side står alle de andre venner, der arbejder i virksomheden.

Ejeren ønsker at udvikle virksomheden, prøver at lægge nogle kræfter i denne retning, men møder modstand. Først synes han, at modstanden kommer fra det ydre miljø – kunder, konkurrenter, staten osv. Senere indser han, at den største hindring ligger inden i virksomheden – de samme venner.

Modsigelsen er forståelig og fuldt ud forklarlig. Folk gør noget og får løn for det. Så kommer ejeren og siger, at der skal arbejdes mere eller bedre. Hvorfor? For at han kan tjene flere penge. Og det er ligegyldigt, hvad han lover at gøre med den ekstra profit, for at det skal være godt for alle. Folk er ikke dumme og forstår, at han i bedste fald skalerer virksomheden – køber en ny fabrik, eller bygger en butik. De, folkene, får ikke højere løn. Der vil bare være flere venner.

Groft sagt, at de, der arbejder i dag, skal gøre en indsats for at sikre, at der er arbejde i morgen. Vore bedsteforældre gik igennem dette i det forrige århundrede. Ifølge anmeldelserne har de ikke noget imod det - de siger endda, det var interessant. Men man ønsker alligevel at få noget for sig selv, helst i dette liv.

Her er selve modsigelsen. Man behøver ikke overtale folk til at arbejde - de klarer det. Men at ændre noget, forbedre, fremskynde eller reducere - det er svært at opnå. Og ingen er skyld i det; der er ingen skurke, alle handler strengt inden for deres egne interesser.

Men der er mange måder at komme ud af situationen på. En af dem er den såkaldte Kula. Man skal blot løse det centrale spørgsmål.

Centralt spørgsmål

Det centrale spørgsmål er meget simpelt: Er ejeren villig til at betale en konstant del af indtægterne til sine medarbejdere?

Hvis man ser nærmere på det, betaler han allerede en del til medarbejderne. Uanset perioden - måned, kvartal eller år - udgør lønfonden en bestemt andel. Problemet er, at det indgår i omkostningerne.

Problemet er, at denne andel konstant ændrer sig fra periode til periode. Og der er en vis sandsynlighed for, at det vil være muligt at reducere denne andel. For eksempel ved at gøre noget nyttigt for effektiviteten.

Effekten kan især ses, hvor folk får en løn. For eksempel har ejeren en forsyningstjeneste, som koster 1 million rubler om måneden, inklusive skatter, afskrivninger, elektricitet og kaffe med småkager. Hvis salget pludselig vokser til det dobbelte på en magisk måde, vil forsyningstjenesten fortsætte med at koste 1 million rubler om måneden, og dens andel i overskuddet (eller omkostningerne, som man ønsker) vil falde.

Hele spørgsmålet ligger i denne 'magiske måde'. Her kommer en hel gruppe info-sælgere til hjælp, der forsøger at sælge deres version af 'den magiske metode'.
Ejeren lader sig rive med, lytter til dette 'ai-nana-na', organiserer implementeringen af noget som Lean eller CRM, men får ikke resultater. Det vil sige, han får resultaterne, men de er stik imod det opfattede - regninger fra info-sælgerne er betydelige og havner tydeligt i udgiftskolonnen. Og overskuddet vokser ikke.

Dette kan fortsætte i lang tid. Nogle informationskyndige erstatter hinanden, nye metoder, systemer, blockchains og kunstig intelligens, mens ejeren stadig venter på, at overskuddet "magisk" vil stige, og den del af overskuddet, han giver til sine medarbejdere, vil falde.

Ejeren ser ikke altid, at informationskyndige endnu mere forværrer den modstrid, han forsøger at overvinde med deres hjælp. Han havde nemlig et problem: folk var ligeglade med hans ønske om at udvikle sin egen virksomhed. Men "ligeglade" – som du forstår, er det ligegyldighed, apati, intet og ingen måde. Nul.

Fordi ejeren bad folk om at øge effektiviteten af hans virksomhed uden at betale dem for det. Så hvad sker der her: siden I ikke vil have noget gratis, får I de larmende skønheder, som jeg vil betale millioner, og de vil gøre det for jer. Og så er I som forsøgsdyr.

Folk modsætter sig naturligvis. Hvem ønsker at være grundlaget for succes for informationskyndige? Igen uden at få noget ekstra for det. For der er en chance, om end lille, at informationskyndige faktisk tilbyder noget. Men de kan ikke implementere og lancere det selv, de har brug for hjælp fra medarbejdere. Er der nogen grund til at hjælpe dem? Så de senere kan begynde at referere til dig?

Kort sagt, jo hurtigere ejeren forstår, at hans andel af overskuddet ikke "magisk" vil vokse, jo bedre. Nej, selvfølgelig, hvis ejeren er klog, eller hvis informationskyndige er ordentlige, så er der ikke behov for nogen "Pulle".

Men hvis intet fungerer, kan ejeren sætte sig ned og overveje grundigt. Det kan ikke lade sig gøre med egne kræfter. Med informationskyndige – heller ikke. Men der er en chance for, at medarbejderne kan klare det, hvis de får en andel af overskuddet.

Chancen er ikke særlig høj, må jeg sige. Men det kan ikke blive værre, da man ikke kan, og de eksterne venner ikke har været i stand til at hjælpe. Man skal bare beslutte sig for, om man er villig til at arbejde med en konstant andel af overskuddet for sig selv og en konstant andel af overskuddet for medarbejderne.

I absolutte tal kan virksomhedens indtægter stige. Hvis andelene forbliver uændrede, vil både ejerens indkomst og medarbejdernes indkomst stige i absolutte tal. Det vil sige, at der bliver flere penge, men de skal deles.

Hvis ejeren er klar til at prøve, kan man begynde at implementere "Pullen".

Selvbeskyttelse

Forretningsprogrammering lærer, at enhver system skal indeholde selvforsvar. Risici bør være minimale, og i tilfælde af nederlag skal man have mulighed for hurtigt at gå tilbage til udgangspunktet uden at miste en masse penge og forretning.

I Poolen er selvforsvar indbygget i selve principperne. Ejeren accepterer, at han giver sine medarbejdere en andel af overskuddet, og denne andel er uforanderlig. Det betyder, at man fra starten skal afklare, om ejerens andel principielt er tilfredsstillende.

Det kan ske, at virksomheden allerede opererer med tab. I så fald kan man ikke implementere Poolen – man skal først have styr på omkostningerne.

Hvis andelen derimod er tilfredsstillende, kan man begynde. Bare husk at tale med folkene og forklare dem essensen af eksperimentet.

I dette tilfælde er folkene ikke objekter, men subjekter af eksperimentet. Groft sagt tager ejeren dem med i andelen, og de får mulighed for direkte i betydelig grad at påvirke, hvad der sker. De er nu direkte interesserede i, at virksomheden udvikler sig. Jo flere salg og højere fortjeneste, jo større bliver deres indkomst. Og omvendt.

Og ejeren træder nærmest til siden, næsten på lige vilkår. Nu, hvis virksomheden risikerer, så risikerer hele virksomheden, ikke kun ejeren. Hvis det lykkes – vil alle kunne høste belønningerne. Hvis det ikke lykkes – vil alle stå uden bukser.

Selvbeskyttelse af medarbejdere

Jeg anbefaler at indbygge selvbeskyttelsen af medarbejdere i systemet. På den ene side tillader andelen i overskud at tjene mere. På den anden side er der en stor risiko for ikke bare at tjene mindre, men væsentligt mindre.

En almindelig medarbejder har som regel ikke meget indsigt i virksomhedens risici, da han er vant til at modtage en fast løn. Hvis der sker en måned med dårlige salg, må ejeren finde en måde at betale medarbejderne på. Han vil naturligvis skære i bonusserne og stoppe den interne svømmepuljeordning, men det vil ikke gå så vidt, at de ikke får deres faste løn.

Derfor er det for risikabelt blot at overføre til en ren andel af overskuddet. Folk vil blive bange og, i tilfælde af problemer, løbe væk og råbe, at ejeren har snydt dem og efterladt dem uden bukser.

Jeg foreslår en enkel løsning: en fast grundløn. Hvis overskuddet baseret på profitandelen overstiger grundlønnen, betales der efter overskuddet. Hvis grundlønnen derimod er højere, betales kun den.
Men det er ikke så simpelt – det bliver alt for bekvemt for medarbejderne. Det er bedre at huske forskellen.

For eksempel, hvis overskuddet er dårlig i den første måned, og der udbetales grundløn. Okay, det klarer vi. Men husk forskellen mellem grundlønnen og profitandelen, som medarbejderen skylder os. I den næste måned arbejdede vi godt – fremragende, få betaling baseret på overskuddet, men fratrukket forskellen, der blev dannet i den foregående måned.

Og der skal etableres en grænse for tålmodighed. For eksempel, hvis der udbetales grundløn i tre måneder – kan eksperimentet betragtes som en fiasko og annulleres, så vi vender tilbage til startpunktet. I så fald er risikoen, i monetære termer, kendt på forhånd.

Ja, og den positive forskel mellem beløbet fra overskuddet og grundlønnen behøver ikke at huskes. Medarbejdere, ligesom ejeren, skal være i konstant spænding, ellers vil fristelsen til at slappe af og modtage grundløn uden nogen form for skyld blive for stor.

Startandele

Her foreslår jeg at tage det roligt. Da ejeren fra starten har besluttet, at denne andel af lønsummen er tilfredsstillende, så lad os tage den som udgangspunkt.

For eksempel, hvis indkøbsafdelingen rent faktisk udgør 5 % af overskuddet, så lad os tage denne procent som andel. Gør det samme med andre stillinger, der er en del af værdiskabelseskæden.

Det er normalt lettest med sælgerne – der betales allerede en procent af overskuddet, indtægten eller aflønningen. Vi skal bare bringe det til en fælles måling – overskud.

Der, hvor der blev implementeret ideen, kom sælgere, indkøbere, lagerarbejdere, designere og produktion ind i kæden.

Det er klart med sælgerne, jeg vil ikke forklare det.

Indkøberne er også ret klare. Deres arbejde påvirker både salg, produktion og endda designudvikling – de skal bestille prototypeskabeloner til detaljerne i tide.

Lagerarbejdere – man kan ikke sige, at de er direkte i værdikæden, men de blev smidt ind i blandingen, fordi de allerede havde næsten akkordløn.

Produktion er også klart. Disse folk producerer det, der senere bliver solgt.

Sælgere blev inkluderet, så de i det mindste for en sekund kan tænke over salg, penge, profit og kunder i deres liv. Ellers står de, ligesom programmører, ofte på sidelinjen. Og glemmer selvfølgelig ikke at klage over, at de får for lidt betalt.

List

Her kommer øjeblikket for en vigtig listig taktik. Andelen skal bestemmes for hele funktionen, ikke på medarbejderen.

Hvis der er 5 % til forsyning, så skal der være 5 % til forsyning, og ikke 0,5 % til forsyneren (hvis der i begyndelsen af eksperimentet var 10 personer).

Det vil sige, det er ikke vigtigt, om der er 10 personer eller 50 – de får altid 5 % af overskuddet, fordelt på alle.

For det første er det et af elementerne i systemets selvsikring mod at blæse medarbejderstaben op. Ellers vil forsyningschefen ansætte både sin kone og sin svigermor, for at få et pænt procentdel af overskuddet.

For det andet er det en incitament til at forbedre effektiviteten ved at reducere personalet. Desværre findes der stadig smukke piger, der kun hælder kaffe op til chefen og udskriver mødereferater (med systemadministratorens hjælp).

Nu vil en sådan pige ikke være en byrde for ejeren, men for hele forsyningsafdelingen. Inklusive chefen. Hvis hele forsyningsafdelingen ønsker at have en smuk pige ved siden af – så må de selv beslutte, hvor de vil bruge deres procentdel af overskuddet.

Fordeling

Det er vigtigt at undgå den anden ekstrem – blot at give en procent til afdelingen, så de kan dele det, som de vil. Principielt er det nogle gange nok berettiget. Men de eksempler, jeg har set i virkeligheden, taler for det modsatte.

Hvis andelen bare gives til afdelingschefen, så han kan dele den efter eget skøn, vil det ikke resultere i en effektiv funktion, men i en Overlord med sine lakajer. Nøglebetingelsen for høj indtægt vil ikke være godt arbejde, men gode relationer med chefen.

Anstændige mennesker kan ikke arbejde under sådanne forhold og vil forlade det, selv på trods af den potentielle høje indtægt. Især fordi vi ikke kun taler om sælgere, for hvem det at bygge relationer med hvem som helst er en del af professionen, men også om de samme konstruktører.

Derfor bør reglerne for fordelingen være gennemsigtige – både internt i funktionen og uden for den. Og helst automatiseret. Jeg vil give nogle eksempler.

Eksempler på fordeling

For sellers, everything is simple. There is a purchase order with a manager. By default, this is the manager assigned to the client, but it can also be someone else (in case the main manager is on vacation or leaves).

If there are two types of sellers – active and support – then the percentage of the order is divided in an agreed proportion. The active one is the one who found the client. The support is the one who processes and oversees the transaction.

If two people worked on the transaction, both should be indicated in the order. More precisely, give them the opportunity to indicate themselves.

Supplies are easier to divide by nomenclature. Where this has been implemented, they divided by categories. For example, one person buys all forged and cast blanks, another buys all gears, a third one buys rolled products, etc.

Profit shares are calculated based on the cost of materials and parts purchased by the suppliers. Roughly speaking, the supplier's share in profit equals the share of the nomenclature they purchased in the cost price.

This method doesn't always work, as there may be distortions in the cost – for example, if some part takes on half the cost price. But in the context where this was implemented, such distortions were few – of two types.

The first type consists of large body parts. However, everyone agreed that there is always so much hassle with the quality of casting/forging that it is not a big deal to pay a lot of money to someone who handles them. Because there were no willing candidates anyway.

The second type includes small expensive parts, some of which have high hardness. So high that it's hard to find them anywhere. Here, it's even easier: they are needed so rarely, and there are so many difficulties, that it's not scary to pay a lot.

The situation with designers is more interesting – they were assigned a royalty percentage. Roughly speaking, there is a share of profit – let’s say it's 5%. So, each item of nomenclature gets a table attached – indicating each designer's share.

For example, if a designer created a part from start to finish, there will be a single entry in the table with their name and a share of 100%. Therefore, when this part is sold – separately or as part of a product – they will receive 5% of the profit.

Derefter foretog en anden designer en ændring og udarbejdede en meddelelse – der vises en anden række i tabellen med hans navn og, lad os sige, en andel på 10 %. Følgelig vil procentdelen af overskuddet blive delt i forholdet 9 til 1.

Spørgsmålet opstår – hvad gør man, hvis designeren er blevet fyret? Vi besluttede, at i dette tilfælde brændes hans andel. Hvis han 'ejede' 90 % af ophavsretten til denne del, vil der kun blive udbetalt 10 % - til dem, der stadig arbejder. Og når delen igen bliver forbedret, vil andelene blive omregnet.

Hos lagerarbejderne var der allerede på det tidspunkt et stykke betalingssystem i rubler for kilo af de dele, de havde afsendt/modtaget/flyttet. Dette system beholdt vi, kun at rubler per kg nu betød ikke absolut indkomst, men en andel i overskuddet.

Automatisering

Alt dette skal hurtigt automatiseres. Der er ikke noget specielt kompliceret – det kræver blot at tilføje de relevante felter i enheder som kunde- og leverandørordrer, nomenklatur, automatisere meddelelser osv.

Det vigtigste er, at dine omkostninger beregnes så hurtigt og præcist som muligt. Og så overskuddet, selvfølgelig. Indtil nu interesserede overskuddet kun ejeren, og ingen bekymrede sig om, at beregningen af omkostningerne sluttede den 20. i den følgende måned. Nu er det ønskeligt at have dette tal i de første dage af måneden.

Den første flaskehals

Den første flaskehals, som implementeringen af Puli støder på, er de ansvarsområder. Og det er en af de største fordele ved Puli.

Lad os gå lidt tilbage i vores mørke fortid. Der var nogle afdelinger og medarbejdere. De lavede alle noget – en hel masse opgaver. Nogle blev pålagt at gøre det af regulativer, instruktioner og processer. Andre opfandt folk selv. Den tredje del bestod af forskellige opgaver fra overordnede og parallelle chefer og medarbejdere.

Folk laver noget, og der opnås et eller andet resultat. At knytte det, folk laver, til resultatet, dvs. overskuddet, var umuligt. Bortset fra sælgerne, selvfølgelig. Men det bekymrede ingen – de fik jo løn.

Indkøberen sad og bestilte nødvendige dele og materialer. Behovet for disse dele blev bestemt af en eller anden plan, rapport eller et eller andet udefinerbart. Derudover lavede han også en eller anden rapport, ligesom en mangelrapport. Nogle gange blev han også bedt om at tage billeder af arbejdsdagen. Og så skulle han svare på e-mails, deltage i møder osv.

Og nu – pludselig skal der betales for profit. Der opstår kognitiv dissonans. Hvad er formålet med at lave en mangelrapport? Hvordan hjælper det med at tjene flere penge? Hvorfor skal man svare på e-mails fra revisorer, økonomer, programmerere osv.?

De første par dage fortsætter folk, af ren vane, med at arbejde som de altid har gjort. Men så opstår spørgsmålet – hos dem selv, hos deres leder og hos andre afdelinger: hvorfor gør I dette?

Og her begynder det interessante. Ofte kan ingen overhovedet huske, hvorfor de udfører en bestemt forpligtelse, for hvem rapporten udarbejdes, hvem der læser e-mails eller holder øje med en eller anden tåbelig måling.

Det bliver næsten komisk. Indkøberen sidder og stiller spørgsmålet – hvorfor skal jeg godkende hver indkøb af en eller anden del med ingeniørerne? Dette spørgsmål stiller han til sin leder. Denne bliver vred – og det giver jo mening, hvorfor? Han begynder at løbe rundt, råbe, spørge hvem der har fundet på denne tåbelighed. Søgningen fører til kvalitetsafdelingen, som beskæftiger sig med processerne, og der findes et dokument – det viser sig, at selv lederen for indkøb fandt på denne nonsense for at beskytte sig mod krav fra kvalitetskontrollen ved modtagelse.

Der er en hård og hurtig revision af arbejdsopgaverne, der minder om en italiensk nytårsfejring. Her er det vigtigt at finde en balance. Tåbeligheder, som medarbejderne selv fandt på, kan man roligt smide ud. Men det er ikke så let at smide forpligtelser, der er opfundet af "seriøse" afdelinger, såsom regnskab eller advokater – her skal man alligevel kigge nærmere. Ellers kan forretningsrisikoen stige pludseligt.

Og sælgerne vil gå rundt og gentage "vi sagde jo til jer". De har altid været på banen, og har altid brokket sig, prøvet at undgå uklare pligter, der blev tildelt dem af andre afdelinger. Ingen lyttede til dem dengang, fordi de ikke forstod.

Ret til udvikling

Ejer eller direktør skal forbeholde sig retten til at bestemme selskabets udviklingsveje og -metoder. Det er klart, at han allerede har denne ret, men det er vigtigt at formulere det klart, når eksperimentet igangsættes.

Ellers kan folk få indtrykket af, at der er startet en eller anden form for selvstyre, og nu beslutter de selv, hvad der skal gøres med overskuddet. Desværre har størstedelen af medarbejderne aldrig været i erhvervslivet og forstår ikke vigtigheden af investeringer.

Folk vil først og fremmest gerne tjene mere med minimal indsats. Det er lettere for dem at udnytte det nuværende system end at lave ændringer af enhver art. De vil opføre sig som dårlige ejere (eller almindelige ejere, hvad man nu vil kalde det) – forsøge at tage så mange penge som muligt fra virksomheden.

I princippet er deres penge til udvikling ikke nødvendige, dvs. man skal ikke forsøge at tage en del af deres overskud til investeringer. Det er tilstrækkeligt at have ret til at foretage ændringer. Og folk er allerede fanget.

Fælde

Hvis I husker, begyndte vi med at sige, at ingen ønsker at arbejde med virksomhedens udvikling, implementering af nye arbejdsmåder, eller at øge effektiviteten. Folk har simpelthen ikke brug for det, fordi de bliver betalt ens – både nu og i tilfælde af ændringerne lykkes eller fejler.

Efter lanceringen af Puli ændrer situationen sig brat. Hvis man lader alt være som det er, vil man ikke kunne tjene flere penge. Man kan på en måde sidde sådan i et stykke tid, kun ved at sige, 'nu vil vi arbejde ordentligt, eftersom det er sådan'. Men snart, og uundgåeligt, vil man nå loftet, hvor det gamle system stopper med at vokse.

Forskellen er, at folk nu ser dette loft, forstår det og ikke ønsker det. De får jo en del af overskuddet, men overskuddet vokser ikke. Og de vil acceptere nødvendigheden af ændringer. Og de må deltage, måske endda – med ønsket.

Desuden vil folk nu ikke være ligeglade med resultatet af ændringerne. Succes med ændringerne vil øge deres indkomst – en positiv motivation. Fejl med ændringerne vil mindske deres indkomst – en negativ motivation. Begge resultater af ændringerne betyder noget for folk. Hvilket var nødvendigt.

Det er ikke nødvendigt at opnå enighed blandt folk om de metoder og værktøjer, der er kernen i ændringerne. For eksempel, hvis direktøren ønsker at implementere en CRM (og vi husker, at han har retten til at vælge). Folk vil ikke bare deltage i disse ændringer – det er i deres interesse at føre ændringerne til succes. Det er jo klart, at en forkert implementeret CRM er en byrde, et dødt system, som man skal indtaste en masse data i uden nogen gevinst.

Stakhanov

Efter lanceringen af Pulen vil der i starten være et mærkeligt billede. Det vil sige, at man nu kan tjene mere, men det sker ikke. Alle viser omtrent det samme resultat som før, med fast løn. Som om de venter på noget.

De venter på et eksempel. Folk har i årevis fået indprentet begreberne "norm" og "plan", og de, bevidst eller ubevidst, orienterer sig efter dem. Nu, efter lanceringen af Pulen, har vi tilsyneladende fjernet begrebet norm – der er jo ingen loft. Men folk vil selv finde deres norm – "som det var før".

Man kan selvfølgelig forsøge at forklare dem og fortælle, hvilke vidunderlige muligheder de nu har. Men det er bedre at vise det med et eksempel.

For eksempel, som det blev gjort i USSR. De tog en mand ved navn Stakhanov, sendte ham ned i minerne (efter at have sendt alle andre derfra), gav ham hjælpere (til sekundære opgaver) og beordrede ham til at sætte en rekord. Han satte en rekord – han lavede 14 normer per skift, hvis jeg ikke tager fejl (beskrivelsen af, hvordan denne begivenhed blev gennemført, er taget fra bogen "Den Russiske Ledelsesmodel" af Prokhorov).

Essensen er klar – der skabes et levende, reelt forbilledligt eksempel. Den nye norm. Lad os sige, at den endnu er uopnåelig, eller ser sådan ud, men der er dog noget, man kan gribe fat i for at have til hensigt.

Nogle gange opstår stakhanovitterne af sig selv. Normalt er det en ny medarbejder, der endnu ikke har integreret sig i systemet, ikke har vænnet sig til det og ikke er blevet opdraget af de gamle regler. For eksempel, i en af de virksomheder, hvor prototypen til Pulen arbejdede, tog en sådan stakhanovist og gjorde 4 normer og ændrede fuldstændig virkeligheden og holdningen til det, der skete. Ingen arbejdede længere på den gamle måde.

Måske kan man vente en måned, og hvis stakhanovisten selv ikke dukker op, kan man skabe ham kunstigt. Lave aftale med en god person, hjælpe ham, organisere en "bedrift", støtte ham. Bedst hemmeligt, selvfølgelig. Sådan synes jeg.

Flaskehal

I eksemplet, jeg fortæller om, blev Pilen aktiveret med det samme for hele værdikæden. Det er både godt og dårligt.

Godt – fordi ellers ville det ikke fungere. I virkeligheden, inden Pilen blev lanceret for hele kæden, fungerede den allerede i én af dens led – salget. Som et resultat var ét led optaget af salg og fortjeneste, mens de andre ikke var det. Derfor fungerede det ikke, hvis man ser på hele kæden.

Dårligt – fordi fejlfunktion i ét led kan få hele kæden til at stoppe. Undtagelsen er konstruktører, da de ikke står i hovedstrømmen, men i den, der forsynes – de udvikler nye produkter, dvs. de arbejder, kan man sige, på udviklingen eller fremtidige salg.

Hvis det under implementeringen af Pilen sker, at alle funktioner har forstået og accepteret den, har ændret deres arbejdsmåde, og forsyningerne ikke har, vil der straks opstå en flaskehal. Her vil den klassiske teori om systembegrænsninger fra Goldratt gælde, og den samlede hastighed/produktivitet i kæden vil blive bestemt af hastigheden/produktiviteten af det langsomste led.

Tidligere var det ligegyldigt, fordi produktiviteten i hvert led ikke blev målt. Nå, der opstod en flaskehal, nå, de skændtes på mødet, nå, skrev en tjenestepositiv, "fjern det straks". Tre søm blev brugt, og alle glemte flaskhalsen.

Nu bliver flaskhaler et reelt problem. Især hvis flaskhalen ikke er engangs-, tilfældig, men systematisk. Nogle fyre sidder og vil ikke leve på en ny måde. Enten passivt, aktivt eller aktivt-passivt, som i en italiensk strejke.

Her skal man selvfølgelig finde ud af det. Nogle gange skaber en person flasken – funktionschefen. Han er imod det, og det er det. Og han styrer sine medarbejdere sådan, som "jeg anser det for rigtigt". I princippet er der ikke noget dårligt i det – personen træffer et valg. Men han hindrer de andre – både kollegerne og virksomheden. Det ville være bedst at gøre noget ved det.

Det er ikke nødvendigt at afskedige – man kan isolere. Sætte en anden person på hans plads, mens problemstilleren får lov til at nedtrappe. Nogle gange er det sådan, at når du er så dygtig, og ved hvordan man arbejder korrekt – så sæt dig ned og arbejd, stop med at lede.

Det er nemmest at spore flaskehalse gennem uafsluttede opgaver – alt i henhold til TOC. Hvor der er akkumuleret flest opgaver, der er flaskehalsen. Her er det også nødvendigt med ordentlig automatisering.

For eksempel ser vi på forsyningernes mangel, dvs. utilfredsstillede salgs-/produktionsbehov – dette er uafsluttede opgaver. Glem ikke Ishøj, dvs. måling af varigheden af disse uafsluttede opgaver (for eksempel 'denne vareposition har været i mangel i en måned').

Hjernebølge

I starten vil folk opleve kognitiv dissonans på grund af anvendelsen af essensen af Puls til deres arbejde. De vil ikke forstå/acceptere, at de får betalt for det, der sælges.

Her sidder en indkøber, der altid har købt bolte og møtrikker. Han fik en liste over positioner og antal, han bestilte, overvågede betaling og levering, og ventede på den næste opgave. Han var ikke særlig interesseret i, hvem der havde brug for bolte og møtrikker, hvornår og hvorfor. Arbejde for sig, løn for sig – der var ikke meget forbindelse mellem dem.

Og nu – bum, betales der kun for det, der sælges. Du har købt bolte, men de sælger ikke, hverken som varer eller som komponenter i produkter, og du modtager ikke penge. Spørgsmålet om, hvorfor du har købt disse bolte, opstår af sig selv, selvom det ikke tidligere var tilfældet.

Samtidig kan der være en opgave om at købe en vare, uden hvilken et salg ikke kan finde sted. For eksempel, kunden har bestilt 40 positioner, og ønsker ikke at modtage dem i dele – kun alt på én gang. En position er ikke på lager, og hele ordren ligger i pakken og venter på den nødvendige komponent. Eller til samling af færdige produkter mangler der FUM-tape, som nogen har håndteret dårligt.

Nu, med implementeringen af Puls, er det nødvendigt at tænke. Det ville være ideelt, hvis chefen tænker – i det mindste hans underordnede. Det er nemmere på den måde. Men nogle gange må man også selv tænke.
Princippet er enkelt: man skal gøre det, der hjælper salget. Det lyder banalt, men tidligere gjorde ingen sådan. Derfor opstår der hjernebølge.

Det er endnu sværere at forstå dette princip for konstruktørerne. De har altid holdt sig væk fra salgsafdelingen, bevidst. Altså, vi er ikke sælgere, men ingeniører. Og nu er der tilfældet med en Bullet, og nu afhænger din løn af, hvordan det, du har tegnet / udviklet / revideret, sælger.

Konstruktørerne får helt dampende i hovedet. De har aldrig tænkt i sådanne kategorier, de har ikke arbejdet mod det mål. Alt, hvad der interesserede dem ved salg, var, om en klods ville gå i stykker hos kunden eller ej. Desuden var interessen ikke ingeniørspecifik, men mere personligt – de ville jo få kritik.

Ingen af dem vil længere revidere dele, som alligevel ikke bliver købt. Førhen reviderede de, fordi det var en del af en opgave, der var sat af nogen i en plan lavet for et år siden.

Jeg siger bare – man skal være forberedt på en hjerneeksplosion, støtte op om den og føre den i en positiv retning. Ellers vil den gå i negativ retning – sabotage, afskedigelser, åben modstand.

Udviklingsideer

Nogle gange virker det som om, folk har masser af fantastiske ideer til virksomhedens udvikling, og med ordentlig motivation vil de ikke kun dele disse ideer, men også implementere dem. Dette virker især ofte for folk selv.

Sandsynligvis vil der efter overgangen til Bullet fås flere ideer og forslag. Men der er et 'men': jo mindre tid der er gået siden overgangen, desto dårligere er ideerne.

Her fungerer det omtrent som vandet fra hanen efter reparationen af vandledningen – først kommer der noget mudret vand. De første ideer, der ydes af medarbejderne, vil relate til den tidligere virkelighed, et andet tankeniveau. Som Einstein sagde – man kan ikke løse problemerne fra det samme niveau, som de blev skabt.

Man skal bare forstå: en person har hele sit liv været på fast løn. Han tænker i faste lønninger, beskedne bonusser, opgaver fra chefen, planer og ansvarsløshed. Efter overgangen til Bullet vil han, af inerti, tænke helt på samme måde. Han vil bare omformulere sine ideer med nye termer.

Man skal især være forsigtig med ideer, der begynder med ordene 'Jeg har længe foreslået, ...' eller 'Hele verden gør sådan: ...'. Hvis man har foreslået det for længe siden, så relaterede ideen til en anden kontekst. Hvis hele verden gør sådan, så vil ideen være helt fra en anden opera, fordi hele verden sidder på fast løn.

Lad folk vænne sig til den nye virkelighed, finde sig til rette, observere, og se de reelle problemer - dem der tidligere ikke blev vist. Den gamle ideers mudder vil blande sig, og en normal, klar strøm af nyttige forslag vil åbne sig.

Matematik

Du har sikkert undret dig – hvilken fortjeneste skal man tage udgangspunkt i? Margin? EBITDA? Netto?

Der er ikke et præcist svar, det afhænger af situationen. Personligt mener jeg, at man skal anvende en formel, der tager højde for de maks. omkostninger. Udover ejerens udbytte, naturligvis – hvis der er nogen, som et begreb.

Hvis man f.eks. ser på den marginelle fortjeneste, kan man risikere at ende uden bukserne – medarbejdernes indkomst vil ikke være afhængig af de 'tunge' omkostninger som kapitalinvesteringer, afskrivninger eller erhvervelse af aktiver. Så spørgsmålet om køb af en ny maskine vil blive en hovedpine kun for ejeren.

Ejerens ansvar

Det sker ikke ofte, men nogle gange kan implementeringen af Puli føre til en uventet effekt - ejeren trækker sig tilbage. Ikke fra virksomheden generelt, men fra implementeringen af Puli.

Mens alle fik en fast løn, kunne ejeren eller direktøren lade som om, han var den eneste, der bekymrede sig om virksomhedens udvikling, og at de andre blot var dovne. Han foreslog, pressede, bad om at ændre noget, men intet skete. Og han var meget stolt af sin rolle som den, der blev trådt på.

Efter implementeringen af Puli kan situationen ændre sig. For eksempel bliver det åbenlyst for alle, hvilke ændringer der er nødvendige. Og desværre falder en del af ansvaret for at gennemføre ændringerne på denne ejer/direktør.

Billedet ændrer sig fundamentalt. Tidligere sagde han til alle, hvad de skulle gøre. Og nu begynder de at fortælle ham, hvad han skal gøre. Faktisk gøre det, ikke bare komme med idéer. Her trækker ejeren sig tilbage.

Der er en sådan effekt, jeg ved ikke, hvad den kaldes: folk kommer med en masse idéer til udvikling, men kun fordi de ved - ingen vil realisere dem. Direktører opfører sig præcis ligesom det - de er jo bare mennesker.

Indtil ejeren vidste, at ingen ville, kunne, eller ville realisere hans idéer, sprøjtede han med disse idéer. Så snart miljøet bliver fleksibelt og modtageligt, klar til forandringer, bliver han bange - hvad nu hvis han kom med noget tåbeligt? Og han falder til stilhed.

Men når miljøet kommer til ham med forslag, afvises det. Og implementeringen af Puli stopper på initiativ af ejeren. Han bliver groft sagt en prop, selv uden at være et led i værdikæden.

Puli bliver enstemmigt smidt ud, alle glemmer eksperimentet, alle får deres løn, og alle arbejder på en eller anden måde, mens direktøren fortsætter med at jamre over, at ingen har brug for noget andet end ham.

CV

Der er stadig meget, jeg gerne vil skrive, men det er allerede næsten 30.000 tegn. Emnet er for omfattende til én artikel, tror jeg.

Betalingssystemet Puli er effektivt, men komplekst. Først og fremmest mentalt, da det er baseret på principper, der ikke er nært så mange mennesker. Derfor skal det implementeres forsigtigt, med maksimal opmærksomhed på processen og rettidig reaktion på opståede problemer.

Kilde: habr.com